Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May

Rate this post

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH May Việt Hàn dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

Nội dung chính

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH may Việt Hàn

2.1.1 quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Tên và địa chỉ doanh nghiệp

Căn cứ quyết định số 386/TTG ngày 07 năm 1997 của thủ tướng Chính Phủ về việc cấp giấy phép đầu tư đối với các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài. Căn cứ vào giấy chứng nhận đầu tư số 032022016006 ngày 18 tháng 10 năm 2022;

Căn cứ luật đầu tư số 59/2021/QH 11, luật doanh nghiệp số 60/2021/QH 11 được Quốc hội thông qua ngày 29/11/2021;

Căn cứ giấy phép đầu tư số 64/GP-HP ngày 10/09/2019 và các giấy phép khác; UBND thành phố Hải Phòng, thành lập tổ chức kinh tế đầu tư theo hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài để thực hiện Dự án sản xuất các sản phẩm may Việt Hàn như sau:

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH May Việt Hàn.
Tên giao dịch: GARVIHA CO..,LTD; Tên viết tắt GARVIHA. Doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng & mở tài khoản tại ngân hàng.
Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH 2 thành viên trở lên.
Địa chỉ: Xã Đại Đồng, huyện Kiến Thuỵ, thành phố Hải Phòng, Việt Nam.
Điện thoại: 0313.981.19
Fax: 0313.981.19
E- mail: garvihacoltd@hp.vnn.vn
Mã số thuế: 020216181
Ngành, nghề kinh doanh: sản xuất các sản phẩm may mặc và kinh doanh mặt hàng do công ty sản xuất ra.
Vốn điều lệ của doanh nghiệp: 500.000 USD, trong đó: Bà Jeong Al Ra: 250.000 USD, chiếm 50% vốn điều lệ bằng máy móc thiết bị và tiền mặt.
Ông Oh Soo Kil: 250.000 USD, chiếm 50% vốn điều lệ bằng máy móc thiết bị và tiền mặt.
Chủ sở hữu là: Ông Oh Soo Kil và bà Jeong Al Ra
Người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp: Ông Lee Jae Hwan, quốc tịch Hàn Quốc, chức danh Tổng giám đốc công ty. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Công ty TNHH May Việt Hàn được xây dựng trên vùng đất cảng Hải Phòng, là địa điểm có vị trí thuận lợi, nơi có nguồn lao động đông đảo, dồi dào, giao thông đi lại rất thuận lợi, góp phần không nhỏ trong việc tiết kiệm chi phí đầu vào, hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

2.1.1.2. Thời điểm thành lập và các mốc lịch sử quan trọng trong quá trình phát triển doanh nghiệp

Công ty TNHH May Việt Hàn được thành lập trên cơ sở công ty liên doanh May Việt Hàn sau khi đối tác Việt Nam trong liên doanh nhượng lại vốn đầu tư cho các đối tác nước ngoài trong liên doanh.

Công ty được thành lập và đi vào hoạt động ngày 10 tháng 09 năm 2019 với tên doanh nghiệp là: “GARVIHA Joint Venture Co…,” ( 50% vốn góp của bên Việt Nam và 50% vốn góp của bên Hàn Quốc ).

Ngày 18 tháng 10 năm 2019 công ty chính thức hoạt động với tên là: Công ty liên doanh may Việt Hàn (70% vốn nước ngoài và 30% vốn Việt Nam)

Ngày 18 tháng 10 năm 2022 Công ty liên doanh May Việt Hàn đổi tên thành công ty TNHH May Việt Hàn: “GARVIHA Company Limited ” (100% vốn đầu tư nước ngoài).

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ về hoạt động quản lý nhân lực và hành chính của công ty TNHH May Việt Hàn

Trong công ty TNHH may Việt Hàn có nhiều chức năng nhiệm vụ khác nhau như:

Chức năng sản xuất
Chức năng tài chính -Chức năng nhân sự
……………………

Trong bài này em xin đi sâu đề cập đến chức năng, nhiệm vụ quản lý nhân lực và hành chính của công ty như sau :

2.1.2.1 Chức năng

Đảm bảo quyền lợi, trách nhiệm giữa người sử dụng lao động và người lao động thực hiện đúng theo hợp đồng lao động, nội quy lao động, thoả ước lao động tập thể và luật lao động hiện hành.

Cung ứng và phát triển nguồn nhân lực đồng thời tổ chức sắp xếp nguồn nhân lực hiệu quả nhất.
Bảo đảm vệ sinh, an toàn và an ninh trong khu vực nhà máy.
Cùng ban giám đốc thực hiện tuyên truyền, quảng bá hình ảnh công ty và xây dựng mối quan hệ ngoại giao với ban ngành liên quan. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.
Hỗ trợ các phòng ban, bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua các hoạt động hành chính

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Nhân sự

Tiến hành hoạt động tuyển dụng và đào tạo

Cùng với ban giám đốc, các phòng ban đưa ra kế hoạch tuyển dụng và đào tạo hang năm, hàng tháng;
Tìm kiếm thiết lập mối quan hệ với các trung tâm cung ứng nguồn nhân lực;
Thực hiện tuyển dụng và đào tạo theo đúng quy trình;
Thông báo, hướng dẫn nội quy, chính sách, v.v. Công ty để người lao động hoà nhập nhanh nhất;

Quản lý hồ sơ cán bộ, công nhân viên công ty:

Đảm bảo tất cả CBCNV công ty phải có hồ sơ, hồ sơ phải đầy đủ các dữ liệu cá nhân ( Sơ yếu lý lịch, giấy khai sinh, CMND, địa chỉ thường chú, giấy khám sức khoẻ, bằng cấp chứng chỉ liên quan, ảnh) theo thứ tự, phân loại khoa học, dễ tìm.
Cập nhật dữ liệu CBCNV hàng ngày.
Làm báo cáo về tình trạng nhân sự theo yêu cầu của cấp trên ( Ví dụ: Bao nhiêu người vào từ ngày 18 tháng 10 đến 31 tháng 12).

Tiến hành ký hợp đồng lao động với người lao động:

Bảo đảm toàn bộ lao động làm việc cho công ty sau thời gian 2 tháng được kế ký hợp động lao động để trình tổng giám đốc ký.

Quản lý và thực hiện bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế:

Trực tiếp quan hên với Công ty bảo hiểm để thực hiện bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
Bảo đảm quyền lợi bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế của người lao động được thực hiện theo luật định.

Cùng với ban giám đốc xây dựng chính sách công ty, nội quy lao động, thoả ước lao động tập thể và thực hiện theo đúng chính sách, nội quy đề ra.

Truyền tải các thông báo, các chỉ thị từ ban giám đốc tới CBCNV.
Đưa ra các thông báo, tới CBCNV được dựa trên chính sách, nội quy công ty để thực hiện quyền lợi và nhiệm vụ của người lao động, giữ gìn kỷ luật lao động, an ninh, an toàn, v.v. trong công ty.
Công ty cùng với ban giám đốc, các phòng ban xây dựng sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban; Xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, tiêu chuẩn công việc, định bậc công việc để làm cơ sở cho các phòng ba, bộ phận, cá nhân hoạt động nhịp nhàng, đúng chức năng nhiệm vụ, và làm cơ sở cho việc tuyển dụng đúng người, trả lương đúng theo vị chí công việc, năng lực cá nhân. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Cùng với ban giám đốc xây dựng hệ thống lương và thực hiện trả lương:

Đưa ra đề xuất hệ thống lương, phúc lợi để ban giám đốc xem duyệt.
Theo dõi bảng chấm công, chấm cơm hàng ngày của các phòng ban, bộ phận chính xác.
Kết xuất bảng chấm công, chấm cơm trước ngày 05 hàng tháng đưa lên ban giám đốc xét duyệt, phòng tài chính – kế toán lương.
Phối hợp với phòng tài chính – kế toán thực hiện trả lương cho CBCNV vào ngày 10 tây hàng tháng.

Cùng với ban giám đốc, phòng ban để đánh giá thành tích CBCNV hàng tháng, hàng năm để trình ban giám đốc xem xét khen thưởng (hiện vật, lên lương) hoặc xa thải và kỷ luật theo đúng nội quy của công ty và luật lao động.

Theo dõi việc chấp hành nội quy, giờ làm việc và nghỉ ngơi, kỷ luật công ty của từng CBCNV.
Lập bảng đánh giá thực hiện công việc và phối hợp các phòng ban để thu thập dữ liệu đánh giá.

Hành chính

Hoạt động ngoại giao: Hỗ trợ ban giám đốc trong các hoạt động ngoại giao với các cơ quan chính quyền địa phương, cơ quan hữu quan và các tổ chức. Cùng giám đốc tiến hành hoạt động quảng bá hình ảnh công ty qua các phương tiên đại chúng, tài trợ, hoạt động nhân đạo giao lưu. Đại diện cho công ty tiến hành công tác thăm hỏi người lao động bị ốm, bị tai nạn lao động, hoàn cảnh khó khăn thuộc chế độ chính sách.

Hoạt động lễ tân: Nhận diện thoại đến và chuyển điện thoại đến các phong ban, nhận bưu thiếp, bưu phẩm gửi đến và gửi các bưu phẩm đi, tổ chức đón tiếp khách đến va làm việc tại công ty.

Trợ giúp các chuyên gia: Tiến hành gia hạn Visa kịp thời cho các chuyên gia. Đặt vé máy bay, bố vhí chỗ ở, hoặc các việc khác nếu có yêu cầu của chuyên gia.

Quản lý con dấu: Quản lý con dấu an toàn, đóng dấu công ty, chức danh theo đúng yêu cầu công việc.

Quản lý trang thiết bị vản phòng: Quản lý hệ thống máy tính, chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo trì, cài đặt và cập nhật phần mềm tương thích, diệt virus v.v…

1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH May Việt Hàn Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Trong công ty có cơ quan lãnh đạo cao nhất là chủ tịch hội đồng quản trị.
Hội đồng quản trị có quyền quyết định mọi vấn đề quan trọng của công ty là: Ông Oh Soo Kil, Hàn Quốc – Chủ tịch

Để đảm bảo công tác quản lý và điều hành một cách thuận lợi và có hiệu quả. Công ty đã áp dụng cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Đứng đầu là hội đồng quản trị nắm mọi quyền quyết định của công ty. Tổng quản lý giám đốc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty dưới sự chỉ đạo trực tiếp của tổng giám đốc. Mô hình quản lý của công ty TNHH May Việt Hàn như sau:

Công ty TNHH May Việt Hàn với 100% vốn đầu tư của Hàn Quốc, quản lý một lượng công nhân viên lớn, áp dụng theo công nghệ kỹ thuật tiên tiến của Hàn Quốc, để vận hành bộ máy công ty hoạt động một cách hiệu quả việc quản lý hết sức nghiêm ngặt. Hàng tuần, hàng tháng có tổ chức họp, báo cáo tình hình cụ thể tiến độ hoạt động của từng phân xưởng, từng bộ phận sản xuất và phân công công việc cụ thể cho các cá nhân phụ trách để các đơn vị thực hiện kịp tiến độ của đơn hàng. Đồng thời thường xuyên đẩy mạnh phong trào thi đua sản xuất, nâng cao tay nghề, tổ chức các khoá học huấn luyện nâng cao trình độ quản lý, tinh thần trách nhiệm và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

Tổng giám đốc công ty: ông Bang Soo Man, Hàn Quốc là người điều hành phụ trách chung, chịu trách nhiệm quản lý, chỉ đạo các mặt kế hoạch, sản xuất, tài chính, tiêu thụ sản phẩm, tổ chức lao động, … trong công ty. Đại diện cho công ty trước cơ quan nhà nước, cơ quan pháp luật, thay mặt công ty ký kết các hợp đồng.

Giám đốc điều hành và giám đốc sản xuất dưới sự phân công của tổng giám đốc, trực tiếp giúp tổng giám đốc quản lý, giám sát thi hành các kế hoạch hoạt động kinh doanh của các phòng, ban trong công ty về phần thuộc quyền hạn của mình, có quyền quyết định mọi việc thuộc quyền hạn của mình, nếu những việc vượt quá khả năng thì phải xin ý kiến của cấp trên

Ban kế toán: có nhiệm vụ cân đối, đảm bảo tài chính phục vụ cho sản xuất, tham mưu cho giám đốc điều hành về mọi mặt của hoạt động tài chính. Đồng thời hạch toán các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty

Ban nhân sự: Có nhiệm vụ tuyển dụng công nhân viên, quản lý lao động, tiền lương, tiền thưởng theo đúng chính sách của bộ ban hành. Quản lý lao động, tổ chức huấn luyện, chăm sóc cho người lao động.

Ban xuất – nhập khẩu: Chịu các trách nhiệm làm thủ tục hải quan, thuế quan để nhập nguyên phụ liệu và xuất nhập khẩu ra nước ngoài theo đơn dặt hàng. Lưu trữ tờ khai hải quan, chứng từ xuất khẩu.

Phòng kế hoạch: có trách nhiệm tìm kiếm và liên hệ với các đối tác và xử lý hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch ngắn và dài hạn, quản lý và điều động sản xuất. lưu trữ các tài liệu, giấy tờ quan trọng của công ty.

Bộ phận QC: có nhiệm vụ tổ chức kiểm tra, phân tích đánh giá chất lượng sản phẩm từ giai đoạn đầu đến cuối. Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu theo tiêu chuẩn của đơn đặt hàng. Cung cấp chứng chỉ chất lượng thông qua phân tích và xét nghiệp các mẫu thử. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Ban cơ điện: Có nhiệm vụ quản lý bảo dưỡng toàn bộ máy móc thiết bị, điện nước toàn công ty, lập kế hoạch đầu tư mua sắm trang thiết bị theo kế hoạch dài hạn, Lắp đặt và vận hành thử thiết bị mới cũng như sửa chữa đại tu máy móc, đảm bảo máy móc thiết bị tốt phục vụ cho sản xuất.

Bộ phận sản xuất: Đây là bộ phận lao động sản xuất trực tiếp. Họ làm việc theo một dây truyền sản xuất từ bộ phận kiểm hàng, cắt, may, đến hậu chỉnh. Bộ phận kiểm hàng có nhiệm vụ kiểm tra về chất lượng, số lượng của vải và các nguyên vật liệu phụ. Bộ phận cắt chuyên cắt quần áo rồi chuyển sang bộ phận may, bộ phận may chia làm nhiều chuyền: chuyền 1 giáp thân, chuyền 2 giáp tay, chuyền 3 giáp cổ…cuối cùng là bộ phận hậu chỉnh là bộ phận hoàn tất phần kiểm tra và đóng gói.

2.1.4 Đánh giá chung về hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 1: Báo cáo kết quả thực hiện

Doanh thu năm 2025 đã tăng so với năm 2024 là 14.008.366.554đ tương ứng với 27%. Chứng tỏ công ty đã hoạt động có hiệu quả hơn năm trước. Nhưng lợi nhuận năm 2025 của công ty vẫn ở mức lỗ (-2.553.352.310 đ), tuy nhiên mức lỗ này đã giảm so với năm 2024 là (124.117.647đ) tương ứng với tỷ lệ giảm 5%. Nguyên nhân là do tỷ lệ tăng chi phí của công ty cao hơn so với tỷ lệ tăng doanh thu, (Giá vốn hàng bán năm 2025 tăng 16.682.817.810đ so với năm 2024 tương ứng với 38%, tỷ lệ tăng này cao hơn do với tỷ lệ tăng doanh thu là 11%).

Thu nhập bình quân/ người cũng tăng so với năm 2025 (20%) tương ứng với 5.000.000

2.2 Thực trạng sử dụng nguồn lao động tại công ty

2.2.1 Đặc điểm lao động trong công ty may Việt Hàn

2.2.1.1 Đánh giá chung

Bảng 2: thống kê Số liệu lao động

Trình độ chuyên môn

Cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng: 28 người;
Cán bộ có trình độ trung cấp: 25 người;
Công nhân kỹ thuật: 40 người;
Lao động phổ thông: 1272;
Tổng số cán bộ công nhân viên công ty là 1365 người.

Trong đó:

Nam : 146 người (chiếm 10,7%);
Nữ :1219 người (chiếm 89,3%).

Biểu 5: Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Nhìn chung trình độ cán bộ công nhân khá cao từ đại học, cao đẳng, trung cấp, và tập chung chủ yếu ở bộ phận lãnh đạo cho nên bộ phận này đảm bảo khá tốt công việc của mình. Nhưng so với toàn công ty thì tỷ số này còn thấp chỉ chiếm (3,88%). Việc tăng năng suất lao động phụ thuộc rất lớn vào yếu tố này cho nên muốn tăng năng suất lao động công ty phải tổ chức tuyển chọn, đào tạo lại, tổ chức thi tay nghề để cho người công nhân có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của mình để đáp ứng những đòi hỏi của công việc. Trong toàn doanh nghiệp tỷ trọng CBCNV nữ chiếm đa số (89,3%), thích hợp với ngành nghề sản xuất của công ty.

2.2.1.2 Cơ cấu lao động tại công ty TNHH may Việt Hàn

Bảng 3 Bảng phân tích lao động qua trình độ của công ty TNHH may Việt Hàn

Nhận xét: Qua số liệu ở bảng trên ta thấy tổng số lao động tại Công ty 1365 người trong đó có 20 người có trình độ đại học chiếm 1,046%, số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp CNKT là 5.34%.

Đối với những nhân viên ở bộ phận quản lý thì số người có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất 32.25% qua đó ta thấy đội ngũ quản lý ở công ty chưa thực sự có trình độ cao. Vì vậy mà công ty chưa thể hoạt động tốt được.

Đối với lao động trực tiếp thì chủ yếu là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông nhưng có tay nghề may. Nhìn chung trình độ học vấn của công ty là thấp so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Tuy nhiên lao công ty có đội ngũ công nhân lao động trực tiếp có tay nghề giỏi nhưng vẫn phải đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty và hơn nữa theo kịp với xu hướng phát triển của đất nước cũng như trên thế giới, Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi để giúp người lao động có thể tham gia học tập tại các trường, lớp, khoá học ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn hơn nữa.

Lao động nữ chiếm tỷ trọng rất lớn trong công ty (89,3%), đặc biệt là đội ngũ lao động trực tiếp chiếm tỷ trong chủ yếu (93,82%). Rất phù hợp với tình trạng sản xuất của công ty,và sản xuất sản phẩm này cần sự khéo léo của phái nữ.

Bảng 4:Cơ cấu lao động qua các năm

Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong Tổng công ty có sự thay đổi, cụ thể năm 2024 là 1630 giảm 90 người so với năm 2023, năm 2025 là 1.365 người giảm 265 người so với năm 2024.

Nguyên nhân của việc giảm lao động là do một số lao động chuyển sang công ty khác làm. Sở dĩ xảy ra tình trạng này là do ngày nay phát triển ngành dệt may rất mạnh các công ty may đã mọc lên rất nhiều ở vùng nông thôn. Vì vậy công nhân có xu hướng về gần nhà hơn.

Xét theo vai trò lao động

Lao động trực tiếp của Tổng công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động ( xấp xỉ 86%) Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2024 giảm 78 người so với năm 2023, năm 2025 giảm 204 người so với năm 2024.

Nguyên nhân giảm là do: Số lao động trực tiếp đã chuyển sang các công ty khác gần nhà của họ hơn để làm.

Số lao động gián tiếp của Tổng công ty tập trung ở các bộ phận chức năng và cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2024 giảm 12 người so với năm 2023, năm 2025 giảm 61 người so với năm 2024.

Xét theo trình độ nhân sự Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Số lượng cán bộ công nhân viên ở Tổng công ty có trình độ đại học chiếm khoảng 0.99% ( năm 2023) và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở.

Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học tăng dần qua các năm còn số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp giảm mạnh so với năm 2025. Nguyên nhân là do công tác đào tạo của Tổng công ty được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng. Nhưng lao động phổ thông cũng giảm qua các năm, do ngày nay có nhiều công ty may và dày gia mọc lên, họ cạnh tranh nhau bằng các chính sách để thu hút nguồn nhân lực, nên công nhân có nhiều lựa chọn hơn, mà công nhân cũng có nhu cầu làm gàn nhà hơn. Vậy công ty nên có các khoản ưu đãi để thu hút được nguồn nhân lực.

Xét theo giới tính

Nói chung lao động nữ chiếm tỉ trọng lớn trong Tổng công ty và cũng có sự thay đổi qua các năm, năm 2024 giảm 59 người so với năm 2023, năm 2025 giảm 249 lao động so với năm 2024. Lao động nữ chủ yếu tập trung ở bộ phận may và cắt.

Còn lao động nam trong Tổng công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 10.69%, thường là lao động gián tiếp.

Bảng 5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của tổng công ty

Đội ngũ lao động của Tổng công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 30 của Tổng công ty chiếm 58,8%. Do đặc điểm của Tổng công ty là sản xuất nên năm 2025 độ tuổi người lao động trong khoảng 31 – 40 chiếm (22.9%) là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng tuy nhiên vẫn cần học hỏi nâng cao tay nghề.

Nhóm tuổi 41 – 50 còn chiếm tỉ lệ thấp 14.7%, độ tuổi này tuy dày dặn kinh nghiệm nhưng không năng động, sáng tạo như đội ngũ trẻ nên công ty tuyển dụng ở độ tuổi này rất ít, chủ yếu lượng lao động ở độ tuổi này là những lao động lâu năm.

2.2.2 Phân tích thực trạng sử dụng lao động tại cộng ty TNHH may Việt Hàn Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

2.2.2.1 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty tốt hay xấu. Muốn tăng năng suất lao động công ty phải biết phối hợp tất cả các yếu tố từ nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị, tổ chức lực lượng lao động, trình độ công nhân viên, tất cả các khâu này phải phối hợp với nhau một cách linh hoạt, ăn khớp với nhau thật hợp lý.

Về nguyên vật liệu phải cung ứng một cách đầy đủ cả về số lượng và chất lượng, đúng thời gian quy định. Nếu không đủ về số lượng làm cho công nhân phải nghỉ việc. Không đúng chất lượng khi đó làm cho chất lượng của sản phẩm kém, tỷ lệ phế phẩm nhiều. Nếu nguyên vật liệu không cung cấp đúng thời gian khi đó nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đén năng suất lao động của công nhân.

Dụng cụ và máy móc thiết bị có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động của công nhân. Vì khi có đầyđủ dụng cụ thì người lao động dễ dàng làm việc trong mọi công đoạn sản xuất, máy móc tốt làm cho quá trình sản xuất được liên tục không bị gián đoạn. Nếu máy móc hiên đại thì năng suất lao động sẽ cao chất lượng sản phẩm tốt, sản phẩm có sức cạch tranh cao.

Tổ chức tốt tất cả các khâu trong quá trình sản xuất. Mọi công việc phải được thực hiện một cách khoa học, tiết kiệm lao động thời gian và nguyên vật liệu phân công công việc không bị chồng chéo lẫn nhau. Khi ta tổ chức tốt được lực lượng lao động sẽ nâng cao được năng suất lao động của công nhân.

Trình độ của công nhân cũng là một trong những nguyên nhân có tác động trực tiếp đến năng suất lao động. Nếu công nhân có trình độ cao thì họ thực hiện công việc nhanh, tốn ít thời gian, chất lượng sản phẩm đảm bảo. Còn nếu công nhân có trình độ thấp thì khi họ thực hiện công việc sẽ tốn thời gian hơn, đôi khi còn không đảm bảo về chất lượng của sản phẩm. Vì thế muốn nâng cao được năng suất lao động thì người lãnh đạo phải tổ chức khâu tuyển chọn lao động sao cho đúng người, đúng việc đáp ứng những đòi hỏi của công việc.

Bảng 6 Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động

Từ bảng số liệu trên ta có: Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

So sánh năm 2024 với năm 2023 ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều giảm.
Doanh thu năm 2024 là 52.019.788.982 (đ), giảm so với năm 2023 1.457.772.617(đ) tương ứng với tỷ lệ giảm là 3%.
Tổng lợi nhuận năm 2024 là -2.677.469.957(đ) giảm 6.437.220.494(đ)so với năm 2023 ứng với tỷ lệ giảm là 171%.
Tổng lao động năm 2024 là 1.630 người giảm 90 người so với năm 2023 ứng với tỷ lệ giảm là 5%.
Tổng quỹ lương năm 2024 là 2.905.242.210(đ) giảm 199.899.910(đ) so với năm 2023 ứng với tỷ lệ giảm là 6%.
Tổng sản lượng năm 2024 là 2.283.500 giảm 148.700(đ) so với năm 2023 ứng với tỷ lệ giảm là 6%.

Do tổng số lao động năm 2024 giảm 90 người so với năm 2023 ứng với tỷ lệ tăng là 5%. Mà doanh thu của năm 2024 giảm đi so với năm 2023, nhưng tỷ lệ giảm tổng lao động lớn hơn tỷ lệ giảm doanh thu vì vậy mà năng suất lao động tăng lên.

Khi xét đến khả năng sinh lời của một nhân viên là xét tới khả năng một lao động đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Dựa vào biểu ta thấy năm 2023 một lao động tạo ra 2.185.901,48đ lợi nhuận, năm 2024 một lao động làm hụt đi 1.642.619,61đ lợi nhuận, giảm 3.828.521đ so với năm 2023, ứng với tỷ lệ giảm là 175%. Do tổng lao động giảm đi đồng thời lợi nhuận của cộng ty cũng giảm một cách nghiêm trọng.

Tổng quỹ lương giảm nhưng NSLĐ tăng. Nhìn vào hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương ta thấy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương tăng lên. Cụ thể năm 2023 hiệu quả sử dụng CFTL là 17,22 còn năm 2024 là 17,91 tăng 0.26 ứng với tỷ lệ tăng là 4% Đây là dấu hiệu tốt vì một đồng CFTL bỏ ra đã tạo ra doanh thu tương ứng tăng lên.

Năng suất lao động bình quân của năm 2024 so với năm 2023 giảm nhiều từ 1.414,07(chiếc/ người )xuống 1.400,92(chiếc/ người), giảm đi 13 (chiếc/ người) tương ứng với tỷ lệ giảm 1%. Nguyên nhân là do tỷ lệ giảm tổng sản lượng lớn hơn tỷ lệ giảm tổng lao động, điều này chứng tỏ công nhân làm việc chưa đạt hiệu quả.

Nhìn chung các chỉ tiêu năm 2024 đều giảm so với năm 2023 chứng tỏ công ty hoạt động kém hiệu quả, tuy nhiên đến năm 2025 công ty đã có một số thay đổi nhưng công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả cao.

So sánh năm 2025-2024 ta thấy:

Doanh thu năm 2025 là 66.028.155.536(đ), tăng 14.008.366.554(đ) so với năm 2024 ứng với tỷ lệ tăng là 27%.
Tổng lợi nhuận năm 2025 là 2553.352.310(đ), tăng 124.117.647(đ) so với năm 2024, ứng với tỷ lệ tăng là 5%.
Tổng lao động năm 2025 là 1.365( người), giảm 265 người so với năm 2024, ứng với tỷ lệ giảm 16%.
Tổng quỹ lương năm 2025 là 2.853.495.796(đ), giảm 51.746.414(đ) so với năm 2024, ứng với tỷ lệ giảm là 2%.
Tổng sản lượng năm 2025 là 1.782.881 chiếc, giảm 500.619 chiếc so với năm 2024, ứng với tỷ lệ giảm là 22%.

Tổng số nhân viên của năm 2025 giảm đi đồng thời doanh thu của năm 2025 lại tăng lên. Vì vậy dẫn tới NSLĐ bình quân của một nhân viên năm 2025 đạt 48.372.275,12(đ), tăng 16.458.294,15(đ) so với năm 2024, tương ứng với tỷ lệ tăng là 52%.

Khi xét đến khả năng sinh lời của một lao động ta thấy năm 2025 một lao động làm hụt đi 1.870.587,77(đ) lợi nhuận, giảm 227.968,17(đ) so với năm 2024 ứng với tỷ lệ giảm là 14%. Do tỷ lệ tăng của tổng lợi nhuận thấp hơn tỷ lệ tăng của tổng lao động, vì vậy mà sức sinh lời của lao động vẫn giảm. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Tỷ lệ tăng của quỹ lương nhỏ hơn tỷ lệ tăng của doanh thu, điều này cho thấy công ty sử dụng quỹ lương hợp lý, tức hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương tăng lên 5,23 ứng với tỷ lệ giảm 29% so với năm 2024.

Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng lao động của Công ty chưa tốt. Mặc dù vậy, mức lỗ của công ty đã giảm đi nhiều so với các năm trước. Với kết quả này chứng tỏ sức sản xuất kinh doanh của lao động trong công ty được nâng cao, thể hiện sự năng động sáng tạo nhiệt tình và trách nhiệm cao, chuyên môn giỏi luôn luôn nắm bắt thích nghi với sự thay đổi của thị trường. Do vậy, trong những năm tới công ty nên tăng mức lương cho người lao động, tích cực sử dụng các biện pháp khen thưởng đãi ngộ với người lao động. Có như vậy, hiệu quả sử dụng lao động của công ty mới tăng lên, tạo đà cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao.

2.2.2.2 Phân tích nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nhân lực tại công ty

Để đánh giá được tình hình sử dụng lao động của Công ty, ta phải thấy được công tác tổ chức và quản lý lao động của công ty có tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh của công ty.

Công TNHH may Việt Hàn từ khi thành lập đến nay, Công ty đã từng bước sắp xếp, điều chỉnh và phân công đúng người, đúng việc, tuyển dụng những cán bộ trẻ có năng lực chuyên môn và năng lực quản lý đã tạo ra một guồng máy hoạt động thông suốt liên tục từ dưới lên trên và đã thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, tạo bầu không khí làm việc lành mạnh và thoải mái trong công ty. Tuy nhiên không phải việc gì cũng tốt hoàn toàn, cho nên công ty luôn tìm cách vươn lên trong mọi lĩnh vực, từ việc tổ chức nguồn lao động, phân bổ hợp lý nguồn lao động giữa các phòng ban, các xí nghiệp đến công tác khen thưởng, kích thích tác động vào đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên trong công ty.

Con người một nhân tố hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, tổ chức lao động như thế nào để đạt hiệu quả sử dụng lao động cao nhất là một việc quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác tổ chức lao động được biểu hiện thông qua việc tuyển dụng đào tạo, phát triển đội ngũ lao động…Cụ thể:

Đối với công tác tuyển dụng lao động

Tuyển dụng nhân viên là vấn đề vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của công ty. Kết quả của việc tuyển dụng lao động mang lại là rất to lớn và tồn tại lâu dài ( nếu việc tuyển dụng chính xác) ngược lại thì hậu quả khôn lường và rất khó khắc phục.

Nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là con em của CBCNV trong ngành và lượng lớn nguồn lao động ở vùng nông thôn, có tư cách đạo đức tốt. Công ty cũng có những chính sách ưu tiên cho công nhân có tay nghề may.

Trong 2 năm qua tình hình tuyển dụng của công ty có nhiều thay đổi thể hiện qua bảng sau:

Bảng 7 : Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Trong 2 năm qua, tổng số lao động của Công ty giảm từ 1.630 người năm 2024 xuống 1.365 người năm 2025. Nhưng tổng lao động tuyển dụng tăng lên, năm 2024 là 165 người trong đó tuyển lao động phổ thông chiếm tỉ trọng lớn nhất, tăng 35 người so với năm 2024. Do lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng lao động của công ty, nên trong những năm qua công ty chủ yếu tuyển dụng lao động vào làm việc trong phân xưởng, đặc biệt phần lớn là các lao động có tay nghề may.

Trong 2 năm qua công tác tuyển dụng của công ty có một số ưu điểm sau:

Tạo được năng suất lao động ngày càng cao;
Dần dần cải tiến được chất lượng lao động, vì đội ngũ lao động mới thường năng động nhiệt tình sáng tạo trong công việc;
Làm thay đổi phong cách nhận thức cũng như phong cách làm việc của nhân viên nhằm phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng đối với công ty;

Nâng dần sự cạnh tranh phấn đấu trong công việc của mỗi người lao động Tuy nhiên công tác tuyển dụng của công ty còn mang lại một vài nhược điểm sau: Do công ty có có sự thay đổi trong phương thức quản lý nên công nhân chưa kịp tiếp thu, hơn nữa trong ba năm gần đây công ty có sự thay đổi lượng lớn công nhân, tuy công ty có tuyển những công nhân có tay nghề may nhưng họ cũng chưa thể thích hợp ngay với công ty được.

Nhà quản trị tuyển chọn lao động vẫn còn dựa vào kinh nghiệm bản thân, không qua khảo sát thực tế làm cho đội ngũ lao động được tuyển vào không đạt chất lượng cao, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty.

Công ty tuyển dụng nhân viên dựa trên những tiêu chí cơ bản sau:

Với lao động gián tiếp:

Trình độ tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng, đại học (chính quy và tại chức) trở lên, các ngành học phải phù hợp với ngành nghề Công ty đang có nhu cầu tuyển.
Sử dụng thành thạo tin học, có trình độ ngoại ngữ… phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc của Công ty.
Phẩm chất đạo đức tốt, chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy mà Công ty đã đề ra.
Có sức khoẻ tốt, hoàn thành được nhiệm vụ được giao….

Với lao động trực tiếp:

Trình độ tốt nghiệp trung học phổ thông, sơ cấp tương đương với công việc được phân công.
Chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy mà Công ty đã đề ra.
Có sức khoẻ tốt, có thể làm việc theo ca.

2.Phân công và hiệp tác lao động

Phân công lao động trong xí nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc của xí nghiệp để giao cho từng người hay nhóm người lao động thực hiện. Đó chính là quá trình gắn người lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ.

Phân công và hiệp tác lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất. Do phân công lao động sẽ chuyên môn hoá được công nhân, công cụ lao động. Nhờ chuyên môn hoá sẽ giới hạn được phạm vi lao động, người công nhân sẽ quen với công việc, có được những kỹ năng, kỹ xảo giảm nhẹ được thời gian lao động và chi phí đào tạo, đồng thời sử dụng triệt để những khả năng riêng có của từng người. Phân công phải chú ý đến những vấn đề như tính đơn điệu của công việc,cường độ lao động sản xuất. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Phân công lao động ở công ty được thực hiện dưới 3 hình thức:

Phân công theo chức năng;
Phân công lao động theo công nghệ;
Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc;

Hiệp tác lao động là sự phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ do phân công nhằm sản xuất sản phẩm. Trong công ty đang tồn tại các hình thức hiệp tác lao động sau:

Hiệp tác lao động về không gian gồm có hình thức hiệp tác giữa các phân xưởng chuyên môn hoá, hiệp tác giữa các ngành chuyên môn và hiệp tác giữa người lao động với nhau trong tổ sản xuất. Phân xưởng cắt và các chuyền may hiệp tác chặt chẽ với nhau để tạo ra sản phẩm, các công nhân trong cùng một tổ liên kết với nhau tạo thành một dây truyền sản xuất

Hiệp tác lao động về mặt thời gian tức là sự tổ chức các ca làm việc trong một ngày đêm. Việc bố trí làm việc hợp lý đảm bảo sức khỏe, tăng khả năng làm việc của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất cho công ty. Trong công ty Việt Hàn tổ chức phân công các tổ thay đổi ca cho nhau làm việc ngay và đêm, để đảm bảo sức khoẻ cho công nhân làm việc đạt được hiệu quả cao hơn.

Lựa chọn và áp dụng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý là điều kiện để sử dụng hợp lý sức lao động, nâng cao năng suất lao động.

Ưu điểm của phân công và hiệp tác lao động trong công ty.

Phân công và hiệp tác lao động tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ, hăng say làm việc và hiệu quả công việc mang lại thường rất lớn.

Phân công và hiệp tác lao động tận dụng tối đa năng suất làm việc của máy móc trang thiết bị kỹ thuật, nhanh chóng khấu hao hết giá trị TSCĐ. *Nhược điểm của phân công và hiệp tác lao động:

Đôi khi sự phân công và hiệp tác lao động không tạo ra bầu không khí làm việc tốt. Người lao động có cảm giác gò bó, không thể hiện được khả năng sáng tạo và làm việc của mình.

3.Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động

Nắm bắt được tầm quan trọng và vai trò của con người trong sản xuất kinh doanh, Công ty TNHH may Việt Hàn đã xác định lựa chọn phân công cụ thể từng cán bộ phù hợp với từng công việc, phụ trách từng giai đoạn hiện tại cũng như tương lai. Bên cạnh đó, Công ty đã xác định việc đào tạo và đào tạo lại, đào tạo ngắn hạn và dài hạn xen kẽ tuyển dụng chọn thêm một số cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo thêm từ những trường lớp chính quy, có kinh nghiệm tạo thành một thế mạnh cho công ty. Công ty áp dụng công nghệ hiện đại, kinh nghiệm của Hàn Quốc và những nước lân cận.

Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động.

Hàng năm phòng hành chính nhân sự cùng các đơn vị phòng ban chức năng rà soát lại cơ cấu lao động, trình độ hiện có của cán bộ công nhân viên đơn vị trên cơ sở đó phó phòng phụ trách tuyển dụng xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm sau đó trình Giám Đốc và triển khai thực hiện. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Quy trình và nội dung đào tạo nhân viên tại công ty Việt Hàn
Biểu 6 : Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH nội thất 190
Bảng 8: Số lượng lao động trong Công ty được đào tạo

Qua bảng số liệu ta thấy việc đào tạo nguồn nhân lực trong năm 2025 đã có những thay đổi rõ rệt và tích cực hơn. Cụ thể, thợ kỹ thuật và thợ bậc cao đã tăng thêm 2 người và Cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh tăng thêm 5 người. Đây là nỗ lực lớn của Công ty vì chi phí cho đào tạo không phải là con số nhỏ. Tuy nhiên kết quả thu được sau đào tạo là khả quan, trình độ công nhân lao động trực tiếp được nâng cao. Cán bộ quản lý sau khoá bồi dưỡng đã hoàn thành tốt công việc được giao.

Đào tạo tại chỗ: Tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp công nhân làm việc thành thạo hơn. Công nhân được phân làm việc với những công nhân khác có trình độ tay nghề cao hơn và có kinh nghiệm hơn.

Công ty Việt Hàn tổ chức đào tạo trực tiếp đối với những công nhân chưa biết may và cắt trong thời gian 3 tháng, tuy nhiên công ty chỉ đào tạo cho công nhân may theo từng chuyền. (Ví dụ: Đào tạo cho công nhân vào chuyền may 1, chuyền này chuyên may thân áo, thì công ty chỉ đào tạo cho công nhân may thành thao phần thân áo thôi). Công nhân ở bộ phận phụ may đào tạo trong 10 ngày.

Đào tạo ngoài Công ty: Phối hợp với các tổ chức trung tâm, tổ chức các lớp học cập nhật các chế độ chính sách mới: Ngoại ngữ, tin học …

Hàng năm Công ty lập danh sách Cán bộ trong Công ty (sau khi đã xem xét đủ các tiêu chuẩn) cử đi dự các khoá huấn luyện hay hội thảo, các khoá học ngắn ngày để có điều kiện nâng cao trình độ quản lý. Công ty luôn khuyến khích CBCNV đi học tập thêm các lớp đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Kết thúc khoá đào tạo, mỗi người phải trải qua một kỳ thi, nếu đạt yêu cầu sẽ được cấp chứng nhận và sau khi trở về Công ty sẽ vẫn được bố trí tại vị trí cũ nhưng trình độ giải quyết công việc thì thành thục hơn trước và được nâng bậc lương.

Nhìn chung, sau khoá đào tạo về người lao động đều đạt được những trình độ nhất định, tiến bộ hơn, tay nghề cũng như chuyên môn nghiệp vụ được nâng cao và đáp ứng nhu cầu công việc.

Chi phí đào tạo:
Bảng 9: Chi phí đào tạo lao động của Công ty năm 2025

Năm 2025, Công ty đã trích ra 55.000.000 đồng để chi cho chi phí đào tạo lại cán bộ công nhân viên trong đó:

Tự đào tạo gồm 85 người với tổng kinh phí là 12.000.000 đồng, việc đào tạo số CBCNV này là nhằm nâng cao chất lượng lao động, vừa đáp ứng ngay được nhu cầu của công việc, vừa tiết kiệm thời gian, chi phí.

Số lao động được cử đi đào tạo gồm 5 người. Sở dĩ số lao động này phải đi đào tạo ở nước ngoài là nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để thích ứng với nhu cầu ngày càng cao trong công việc trong khi chất lượng của tự đào tạo chưa đáp ứng được. Tổng chi phí cho việc cử đi đào tạo ở nước ngoài trong năm 2025 là 43.000.000 đồng.

Với tổng chi phí đào tạo năm 2025 là 55.000.000 đồng, chiếm 0,08% tổng doanh thu cung cấp dịch vụ, chứng tỏ Công ty đã quan tâm đến việc nâng cao trình độ tay nghề của CBCNV cũng như chất lượng của hoạt động kinh doanh của Công ty.

Tuy nhiên, chi phí cho đào tạo bên ngoài Công ty là cao hơn so với tự đào tạo nhưng không đáng kể, vì công ty đã cử nhân viên đến các trường chuyên nghiệp để đào tạo nên đã giảm bớt chi phí đào tạo ngoài mà vẫn đảm bảo được chất lượng của việc đào tạo. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Kết quả đào tạo:
Bảng 10: Chất lượng học tập của các học viên năm 2025.

Qua bảng trên ta thấy rằng chất lượng của công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Việt Hàn rất cao. Cán bộ quản lý thì kết quả học tập khá giỏi đạt 66,67% còn ở phía công nhân cũng khá giỏi đạt 66,67% như vậy khả năng tiếp thu của các học viên rất tốt.

4. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong công ty

Ban lãnh đạo công ty nhận thức rất rõ tầm quan trọng của công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc chung được giao cho từng đơn vị. Bởi khi làm tốt công tác này thì sẽ giúp cho công ty thuận tiện hơn trong công tác lập và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với điều kiện sản xuất chung.

Đánh giá xem người lao động có hoàn thành tốt công việc hay không dựa trên việc họ hoàn thành công việc đúng thời hạn hay không, đi làm đủ ca, đủ buổi, không vi phạm an toàn, thái độ, tác phong làm việc của người lao động, chất lượng thực hiện công việc, khả năng, trình độ cũng như mức độ thành thục trong công việc của người lao động.

Nhìn chung công tác đánh giá mức hoàn thành công việc ở công ty là tốt bởi công tác này đã giúp cho các phân xưởng, tổ đội phối hợp nhịp nhàng với nhau trong sản xuất kinh doanh, đạt mức sản lượng kế hoạch đề ra.

Nhưng bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại bởi công tác đánh giá được thực hiện bởi các đơn vị nội bộ lẫn nhau cho nên không tránh khỏi sự sai lệch về thông tin cũng như sự tự nâng cao thành tích và che dấu khuyết điểm.

Đối với lực lượng lao động trực tiếp thì người đánh giá họ là các tổ trưởng.
Đối với lực lượng quản lý, phục vụ thì sẽ được đánh giá mức hoàn thành công việc thông qua trưởng phòng nơi họ làm việc.

Hàng tháng công ty đánh giá nhân viên theo chỉ tiêu sau:

Tổng điểm tối đa 100đ: Tổng điểm = X
Xếp loại : + Xuất sắc: 81đ ≤ X ≤100đ
Giỏi: 71đ ≤ X ≤ 80đ
Khá: 61đ ≤ X ≤ 70đ
Trung bình: 51đ ≤ X ≤ 60đ
Yếu: X ≤ 50đ

Ví dụ: đánh giá cho công nhân:Bùi Thị Thu

Cấp quản lý trực tiếp đánh giá (Số điểm tối đa là 10đ)

Bảng 11: Chỉ tiêu đánh giá nhân viên

5. Công tác đãi ngộ nhân sự ở công ty

Một trong những công tác quan trọng trong doanh nghiệp là nâng cao điều kiện lao động xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý liên quan trực tiếp đến khả năng làm việc của người lao động. Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được các mục tiêu sau: kéo dài khả năng làm việc của người lao động trong trạng thái ổn định và năng suất, chống mệt mỏi, bảo vệ sức khỏe cho người lao động, chống ô nhiễm môi trường lao động…

Đãi ngộ nhân sự là một công tác quan trọng. Chế độ đãi ngộ người lao động tốt sẽ làm người lao động phấn đấu, cố gắng và hăng say làm việc. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Ưu điểm trong công tác đãi ngộ nhân sự ở công ty

Do công ty có các biện pháp cụ thể trong công tác đãi ngộ nhân sự như: có các trang thiết bị bảo hộ lao động cho người lao động trong quá trình sản xuất, đối với những lao động làm việc trong môi trường độc hại, công ty ngoài các trang thiết bị bảo hộ còn có các chính sách ưu đãi như hưởng lương độc hại, bảo hiểm độc hại. Điều này đã kích thích người lao động hăng say trong công việc và yên tâm làm việc.

Nhược điểm

Vì là một công ty kinh doanh nhỏ nên các trang thiết bị bảo hộ chưa thật sự đạt tiêu chuẩn, công ty vẫn đang từng bước cố gắng đầu tư để nâng cao hơn nữa chất lượng trong lao động.

Do đó để tạo động lực cho người lao động, công ty cần có các hình thức đãi ngộ nhân sự nhằm động viên kích thích tinh thần làm việc hăng say của người lao động. Hình thức đãi ngộ gồm đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

Đãi ngộ vật chất
Chế độ tiền lương:

Vấn đề tiền lương, tiền thưởng hiện nay ở công ty TNHH may Việt Hàn đã trở thành yếu tố kích thích lao động, thu hút toàn bộ nhân viên trong công ty. Thế nhưng vấn đề tổ chức tiền lương, tiền thưởng phải phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty.

Hiện nay Công ty áp dụng hai phương pháp trả lương :

Trả lương theo sản phẩm;
Trả lương theo thời gian;
Hình thức trả lương theo sản phẩm:

Đối tượng trả lương theo sản phẩm theo hệ thống chỉ tiêu định mức đơn giá may mặc: công nhân cắt, công nhân may thuộc các chuyền, công nhân là, phụ. Tuỳ theo từng đối tượng công nhân và đơn giá trả lương sản phẩm thích hợp, được áp dụng tính cho công nhân trực tiếp sản xuất. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Sản phẩm ở đây là hàng may mặc như: quần, áo, chủ yếu là áo Jacket.

Lương sản phẩm được trả theo năng suất do từng cá nhân thực hiện có tính đến chất lượng, kỹ thuật của từng sản phẩm.

Công thức: L_sp = ĐG * Qtt

Trong đó:

L_sp: là tiền lương theo sản phẩm;
ĐG: là đơn giá;
Qtt : là số lượng sản phẩm thực tế;

Ví dụ: Trong 1 ngày công nhân: Nguyễn Thị Thu (một ngày may được 40sp, mà tiền công trả cho 1 sản phẩm là 2016 đồng .

Tiền lương ngày hôm đó của công nhân Nguyễn Thị Thu được tính như sau:
Lương ngày của 1 công nhân may = 2016 * 40 = 80.000 đồng

Ưu điểm của phương pháp:

Quán triệt đầy đủ nguyên tắc trả lương theo số lượng và theo chất lượng lao động, gắn liền lương với kết quả sản xuất của mỗi người, kích thích nâng cao năng suất lao động.

Khuyến khích người lao động cố gắng cố gắng nâng cao trình độ tay nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để tạo ra nhiều sản phẩm.
Củng cố và phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua trong đơn vị, tổ chức doanh nghiệp.

Nhược điểm của phương pháp:

Người lao động dễ chạy theo số lượng mà quên đi chất lượng sản phẩm.
Người lao động ít chăm lo đến công việc chung của tập thể.
Dễ biến động.
Hình thức trả lương theo thời gian:

Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng cho đội ngũ cán bộ nhân viên lao động gián tiếp và làm việc tại các bộ phận trong công ty. Công ty trả lương cho CBCNV theo chế độ lương cấp bậc và lương chức vụ, chức danh. Lương thực lĩnh của CBCNV lao động khối gián tiếp trong Công ty được tính được tính như sau:

Trong đó:

TC: tiền lương lao động được hưởng;
N_tt: số ngày làm việc thực tế trong tháng;
26: số ngày công hoàn thành trong 1 tháng do Công ty quy định;
W_t: bậc lương theo chức danh của công ty quy định.

Bảng 12: Bảng bậc lương do Công ty quy định năm 2025

Ví dụ: Tính lương tháng 8 năm 2025 cho ông Trương Công Định trình độ đại học với chức vụ nhân viên phòng kinh doanh: số ngày làm việc thực tế trong tháng (N_TT = 26), lương bậc 3(W₃ = 3.000.000).

Vậy tiền lương của ông Định vào tháng 8 năm 2025 được tính như sau:
Vậy lương cơ bản tháng 8/2025 của ông Định = 3.000.000 đồng

Ưu điểm của phương pháp:

Người lao động sẽ chăm chỉ làm việc để đạt được nhiều ngày công, giờ công.
Dễ tính toán, đảm bảo cho công nhân một khoản tiền thu nhập nhất định trong thời gian đi làm.
Có hiệu quả. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Nhược điểm của phương pháp:

Không gắn kết được giữa chất lượng và số lượng lao động mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình sản xuất ra sản phẩm.
Khó khăn trong quá trình đánh giá nhân viên vì không biết được ai tích cực, ai không tích cực.
Do không gắn kết được giữa chất lượng và số lượng lao động nên nảy sinh những tiêu cực như: ỷ lại, dựa dẫm, thiếu tích cực trong công việc học tập, tiếp thu công nghệ mới … Nếu không khuyến khích tăng lương, thưởng thì người lao động sẽ không chỉ làm việc ở mức trung bình mà còn không cố gắng hơn.
Phụ thuộc lớn vào ý thức của người lao động nên đôi khi hiệu quả không cao.

Nhận xét: Phương pháp trả lương cho lực lượng lao động gián tiếp có thể coi là phù hợp, dễ tính. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại nhược điểm đó là trả lương chưa căn cứ theo mức độ hoàn thành công việc. Trả lương theo hình thức này chưa thực hiện tốt công tác trả lương dựa trên đánh giá thành tích công tác cụ thể, không phân biệt được người thực hiện công việc tốt, người làm việc chiếu lệ. Do đó sẽ không kích thích được người lao động trong công việc.

Công tác tiền thưởng

Có thể nói vai trò của tổ chức tiền lương trong công ty đã tăng dần lên, các điều kiện làm việc, các căn cứ xét thưởng, tính thưởng được xây dựng tốt hơn để thúc đẩy người lao động làm việc. Công ty Việt Hàn tính thưởng theo định mức năng suất giờ được tính toán trên cơ sở thực tế công việc, đã được thoả thuận giữa công nhân, tổ trưởng với Ban quản đốc và Giám đốc sản xuất.

Thưởng đạt định mức

Nếu chuyền may đạt đúng định mức năng suất, công nhân sẽ được thưởng 106.200VNĐ/người.

Thưởng vượt định mức

Nếu truyền may vượt định mức năng suất sẽ được thưởng theo mức sau: 106.200 VND + (Số sản phẩm vượt định mức / Định mức sản phẩm một tiếng) *8.169 VND Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Tiền thưởng định mức cho một công nhân được tính như sau:

Bảng 13: Thưởng vượt định mức

Ví dụ: Tổ 1 có thưởng vượt định mức chuyền của tháng 3 năm 2026 sau khi tính toán là 130.000 VND. Ngày làm việc của tháng 3 là 27 ngày. Công nhân A có số ngày làm việc thực tế là 26 ngày và được xếp loại W4…tiền thưởng vượt định mức cho công nhân A sẽ là:(130.000VND *1.1)/27 ngày *26 ngày=137.703 VND

Việc xếp loại W: Các tổ trưởng căn cứ trên bảng tiêu chí xếp loại W để xếp loại cho công nhân của tổ mình. Bảng này dựa trên vị trí công việc, Mức độ hoàn thành công việc trong tháng ( Năng suất, chất lượng) Và chấp hành nội quy tại tổ, nội quy công ty.

Thưởng các ngày lễ

Công ty áp dụng chính sách thưởng cho CBCNV trong các ngày lễ như sau:

Bảng 14: Thưởng các ngày lễ

Chính sách thưởng trên được căn cứ theo tình hình sản xuất thực tế của Công ty. Nếu tất cả các bộ phận đạt và vượt năng suất định mức sẽ được thưởng như chính sách trên. Nếu không đạt năng suất định mức, công ty sẽ điều chỉnh mức thưởng trên.

Việc thực hiện công tác khen thưởng của công ty đã góp phần không nhỏ vào việc khuyến khích người lao động tích cực trong việc sản xuất kinh doanh , đặc biệt tính thưởng theo định mức đã đánh đúng tâm lý người lao động trực tiếp.

Trợ cấp

Nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho CBCNV và khuyến khích họ làm việc tốt hơn, công ty đã áp dụng các mức trợ cấp khác nhau phù hợp với các vị trí công tác trong Công ty. Công ty có các loại trợ cấp sau:

Trợ cấp bữa ăn là 7.000 đồng/ bữa. công nhân làm việc trong ngày được công ty trợ cấp bữa ăn trưa. Công nhân làm thêm giờ quá 3 tiếng được trợ cấp bữa ăn tối.

Ngoài ra cán bộ công nhân viên được cử đi công tác ngoài tỉnh xa được trợ cấp bữa ăn và một số trợ cấp khác theo chính sách Travel Policy của công ty.

Bảng 15: bảng chi tiết các khoản trợ cấp

Ghi chú:

Ăn sáng khi đi sớm hơn 7:00
Ăn tối : khi muộn hơn 19:00
Ăn trưa khi muộn hơn 12:00
Chỗ ở khi ở qua đêm

Công ty còn có trợ cấp trách nhiệm cho tổ trưởng, tổ phó và một số vị trí cụ thể sẽ được tổng giám đốc xem xét và xét duyệt hàng tháng. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Bảng 16: bảng chi tiết các loại trợ cấp

b.Đãi ngộ tinh thần

Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty như: +Phong trào người tốt, việc tốt;
Phong trào lao động giỏi trong sản xuất;
Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ.
Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản xuất.
Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần.

Trong thời gian làm việc. Đối với công nhân may tuy công việc của họ không nặng nhọc nhưng lại chịu sự căng thẳng về thần kinh, vì họ luôn phải tập trung vào một điểm là mũi kim và phải ở tư thế ngồi trong suốt một ca làm việc, hơn nữa mức độ chuyên môn hoá của họ là rất cao, mỗi công nhân chỉ làm một công đoạn và mỗi công đoạn rất nhỏ do vậy công việc của họ rất đơn điệu và đương nhiên là dễ nhàm chán. Để tránh sự đơn điệu trong lao động và căng thẳng thần kinh Nhà máy nên chú ý đến không gian sản xuất và sự phù hợp với thẩm mỹ như có thể phát bản nhạc hành khúc, nhạc múa, hoặc các bài hát thể thao có nhịp điệu rộn ràng sôi động nốt nhạc trong sáng vào đầu giờ làm việc tạo sự hào hứng cho người lao động bắt đầu vào một ngày mới làm việc. Trong thời gian làm việc cho đến lúc kết thúc ca làm việc Nhà máy có thể phát bản nhạc êm dịu nhịp điệu chậm tránh sự mệt mỏi kích thích thần kinh để kéo dài thời gian có khả năng làm việc cao của người lao động. Bởi không khí làm việc thoải mái tạo điều kiện tăng năng suất lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Trong những năm tới, công ty cần phát huy những hoạt động này hơn nữa.

2.3 Một số đánh giá chung về tình hình quản lý và sử dụng lao động của công ty TNHH may Việt Hàn

2.3.1 Ưu điểm

Về công tác tuyển dụng công ty đã tuyển chọn được đội ngũ công nhân có tay nghề may, năng động sáng tạo trong công việc.
Tạo được bầu không khí tốt trong môi trường làm việc, tạo được hứng thú làm việc cho công nhân.
Tạo điều kiện cho người lao động học hỏi nâng cao tay nghề, phát huy được tiềm năng sáng tạo của họ.
Công ty đã có những đãi ngộ thích đáng cho cán bộ công nhân viên, điều này khuyến khích họ làm việc có trách nhiệm hơn.

2.3.2 Nhược điểm

Chính vì công ty cần tuyển chọn lượng lớn đội ngũ công nhân có tay nghề, Nhưng chưa đủ, vậy công ty phải tuyển những lao động chưa có tay nghề sau đó đào tạo cho họ,do đó công ty mất đi khoản chi phí đào tạo. Công ty tạo điều kiện cho CBCNV đi học nâng cao trình độ tay nghề, nhưng có một số người đi để đối phó, học cho vui, hơn nữa chi phí đào tạo rất tốn kém. Bảng tiêu chuẩn xếp loại chưa thật hợp lý, vì coi các tiêu chuẩn có tầm quan trọng như nhau. Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>> Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com

Post Views: 27