Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May

Rate this post

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Khóa luận: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH May Việt Hàn dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

Nội dung chính

3.1 Định hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới

Đối với bất kỳ một công ty nào việc xây dựng phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh là vô cùng quan trọng. Bởi vì, để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất thì trước hết phải tiến hành xây dựng các mục tiêu chiến lược, phương hướng cho hoạt động đó trong tương lai. Hiệu quả của hoạt động kinh doanh cao hay thấp tuỳ thuộc vào hướng đi của công ty đúng hay sai. Công ty TNHH may Việt Hàn luôn luôn chủ động xây dựng hướng đi cho các hoạt động kinh doanh của mình trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.

Khi thành lập cũng như bao doanh nghiệp khác trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu chính của công ty là lợi nhuận. Nhưng bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, Công ty còn có một mục tiêu khác mang tính chất xã hội, đó là đào tạo dạy nghề và giải quyết công ăn việc làm cho đội ngũ thanh niên vùng nông thôn. Nhờ gánh vác thêm nhiệm vụ này mà công ty có thêm một lợi thế rất lớn đó là có đội ngũ cán bộ công nhân viên tuổi đời còn rất trẻ, năng động sáng tạo và rất nhiệt tình với công việc. Nó đã trở thành một động lực rất lớn thúc đẩy sự phát triển của công ty.

Sau đây là một số chỉ tiêu cần đạt được trong thời gian tới:

Tổng doanh thu trong những năm tới sẽ vào khoảng 80-90 tỷ đồng
Về lợi nhuận: đây là chỉ tiêu quan trọng hàng đầu đối với công ty, mục tiêu của công ty từ nay đến năm 2028 công ty sẽ hết lỗ và cho đến 2032 là lợi nhuận đạt được vào khoảng 10% trên tổng doanh thu của năm đó.
Công ty cũng đưa ra một số phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, từ đó tăng năng suất lao động nhằm đạt kết quả kinh doanh tốt hơn nữa.

Mức thu nhập bình quân của người lao động: Để đảm bảo cho cán bộ công nhân viên yên tâm sản xuất kinh doanh đạt chất lượng thì trong những năm tới công ty cần nâng cao mức thu nhập cho người lao động. Dự kiến trong những năm tới mức thu nhập bình quân của công nhân viên trong công ty sẽ tăng lên từ 0.5 – 1trđ. Và cùng trong thời gian tới công ty sẽ tiếp tục kiện toàn hoàn thiện bộ máy quản lý, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động nhằm đạt hiệu quả cao hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Giảm biên chế đối với những lao động dư thừa, làm việc không hiệu quả.
Đóng bảo hiểm đầy đủ cho CBCNV trong Công ty, trang thiết bị bảo hộ lao động sẽ được đầu tư tốt hơn nữa giúp cho người lao động yên tâm làm việc.
Nâng cao trình độ cho cán bộ cũng như những lao động trong Công ty bằng cách cử đi học hoặc tổ chức lớp học cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ.

Tóm lại, mục tiêu chủ yếu trong công tác kinh doanh của công ty từ nay đến năm 2032 cố gắng đạt được những mục tiêu đã đề ra ở trên, củng cố và mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức kinh tế thế giới, tiếp tục ký hợp đồng nhập khẩu vật tư, nguyên liệu, hoá chất, phương tiện vận tải để phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng trong nước.

3.2 Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty TNHH may Việt Hàn

3.2.1 Biện pháp 1: Nâng cao chất lượng lao động thông qua tuyển chọn.

Tuyển dụng là một bước quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Thực tế trong quá trình tuyển dụng, Công ty không thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, đài phát thanh, báo ra hàng ngày hay internet … Do vậy việc tuyển dụng chưa được khả quan, nguồn tuyển dụng hạn chế, không thu hút được nhân tài tham gia tuyển dụng. Năm 2025 Công ty chủ yếu là tuyển lao động gián tiếp từ con em của CBCNV và tuyển qua sự giới thiệu của họ. Dựa vào kết quả phân tích ở phần II cho thấy năm 2025 Công ty tuyển 200 người trong đó có 20 người là lao động gián tiếp chủ yếu là con em của CBCNV trong Công ty. Do đó có sự hạn chế về số lượng tham gia dự tuyển và Công ty không có nhiều cơ hội lựa chọn những lao động có trình độ, chuyên môn cao hơn. Trong khi những người thật sự có khả năng, trình độ và năng lực muốn tham gia dự tuyển lại không có cơ hội để ứng tuyển. Hơn nữa yêu cầu đối với lượng nhân viên này là phải có nghiệp vụ chuyên môn, trình độ học vấn cao, để có thể làm tốt công việc được giao. Còn 180 người còn lại là lao động phổ thông, công ty chưa chú trọng đến việc tuyển chọn lực lượng lao động này một cách chặt chẽ, nhất là đối với công nhân may và cắt, đây là hai bộ phận quan trọng nhất trong các khâu tạo ra sản phẩm. Điều này khiến cho công tác tuyển dụng gặp khó khăn và không đạt kết quả cao.

Mục tiêu của công ty

Đối với nhân viên văn phòng, tuyển chọ những ứng viên tiềm năng có trình độ, năng lực, phẩm chất tốt.
Đối với lao động phổ thông, tuyển chọn những ứng viên có tay nghề và kinh nghiệm trong ngành may mặc, phẩm chất tốt.
Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Nội dung tuyển chọn

Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ để có thể thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu của Công ty. Với nhân viên văn phòng công ty nên đăng tin qua internet, báo, đài. Còn lao động phổ thông thì có thể treo băng rôn hoặc phát tờ rơi đến tận các địa phương.

Trong quy trình tuyển dụng mới thêm bước phỏng vấn sơ bộ để có thể loại bỏ ngay được những ứng viên không phù hợp với chuyên môn mà Công ty đang cần tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng cần làm tốt hơn vòng thi tuyển tay nghề đối với ứng viên của lượng lao động trực tiếp vì đây là một bước sát hạch quan trọng để lựa chọn ứng viên có đủ trình độ năng lực để đáp ứng được nhu cầu công việc

Kiến nghị quy trình tuyển chọn mới

Bảng: Quy trình tuyển chọn

Dự kiến tuyển chọn mới

Công ty nên thông báo tuyển chọn rộng rãi trên các phương tiện truyền thông phổ biến như sau:
Đối với việc tuyển dụng nhân viên văn phòng thông báo tuyển dụng qua Internet, báo, truyền hình.

Đối với lao động phổ thông thông báo tuyển dụng bằng phương pháp treo băng rôn tại cổng công ty, phát tờ rơi đến tận địa phương. Trong đó phải nêu rõ những lợi ích có tính cạnh tranh của công ty đối với ứng viên như: Tiền lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt, có đầy đủ bảo hộ lao động, phúc lợi tốt hơn…

Bảng 17: Dự kiến tuyển dụng nguồn bên ngoài vào đợt tới:

Dự kiến kết quả đạt được sau tuyển dụng

Bảng 18: Dự kiến kết quả đạt được sau hoạt động tuyển dụng

Sau khi thực hiện biện pháp tuyển chọn mới Công ty sẽ có được những ứng viên có trình độ cao, có kinh nghiệm trong công việc, hơn nữa họ sẽ đem lại bầu không khí làm việc mới năng động hơn, nhiệt tình hơn từ đó sẽ lôi kéo được những người khác cùng tham gia sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty và có thể kỳ vọng năng suất lao động bình quân là 1.643 Chiếc/người tăng 337/người. Tuy nhiên sau khi tuyển dụng được đội ngũ CBCNV trên công phải thực hiện được các chính sách đãi ngộ đã phổ biến qua phương tiện tuyển dụng trên, để họ gắn bó lâu dài với với công ty.

Bên cạnh đó Công ty cũng cần phải duy trì tuyển dụng nguồn nội bộ bởi nếu kết hợp cả hai nguồn này thì sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao.

3.2.2 Biện pháp 2: Sắp xếp, bố trí, sử dụng lao động năng động và hợp lý hơn Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Dựa vào kết quả phân tích ở phần II cho thấy số liệu lao động trong công ty TNHH may Việt Hàn được bố trí rất phù hợp, tuy nhiên lượng lao động gián tiếp còn thấp, đặc biệt là bộ phận quản lý nhân sự có 8 người chiếm chiếm 0.59% tổng lao động, dẫn đến việc quản lý đội ngũ lớn nhân viên trong công ty gặp nhiều khó khăn.

Mặt khác, trình độ học vấn của cán bộ quản lý của công ty còn thấp, tổng bộ phận quản lý là 93 người mà trong đó chỉ có 20 người có trình độ đại học, chiếm 21.3 %.

Từ những phân tích trên ta thấy công ty nên sắp xếp lại bộ máy quản lý hợp lý, Tinh giảm những lao động không đạt yêu cầu, bổ sung những lao động có trình độ phù hợp cho một số phòng ban.

Mục tiêu của biện pháp:

Việc tăng số lượng lao động gián tiếp lên mức cho phép sẽ là nhân tố góp phần:

Làm cho bộ máy quản lý chặt chẽ hơn;
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty.

Nội dung của biện pháp:

Tuyển thêm 2 lao động vào bộ phận quản lý nhân sự, có trình độ học vấn từ cao đẳng chở lên.
Sắp xếp 2 nhân viên vào bộ phận trực tiếp giám sát, quản lý công nhân tại các phân xưởng sản xuất.

Đội ngũ lao động trực tiếp trong công ty rất đông, chiếm 87,77% trên tổng lao động. Nhiệm vụ của CBNV nhân sự không những phải tổ chức tuyển dụng, nắm bắt lý lịch của các công nhân, mà còn phải giám sát, điều hành họ làm sao để đạt được hiệu quả tốt nhất. Công việc khá nhiều, nhân viên trong phòng đều phải làm việc một cách cật lực thậm chí còn phải làm thêm giờ.

Đội ngũ nhân viên quản lý kỹ thuật, công việc giám sát máy móc thiết bị trong phân xưởng cũng như trên văn phòng, đảm bảo cho máy móc hoạt động tốt. Công việc này tuy không đơn giản, song bộ phận này vẫn cần bố trí lại nhân viên sao cho phù hợp mà vẫn đảm bảo hoàn thành tốt công việc. Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Dự kiếi kết quả đạt được:

Trong năm vừa qua, theo số liệu của phòng Hành chính tổng hợp thì số ngày làm thêm của CBCNV phòng nhân sự là 35 ngày. Nếu làm thêm vào ngày chủ nhật thì Công ty phải trả cho họ 200% lương ngày thường

Lương bình quân của CBCNV là 100.000 đồng/ngày

Vậy số tiền lương mà Công ty trả cho việc làm thêm giờ của 4 nhân viên phòng nhân sự trong năm qua là: 100.000 x 4 x 200% x 35 = 28.000.000 đồng.

Theo tình hình thực trạng, hầu như tuần nào Phòng nhân sự cũng phải cắt cử người làm thêm ngoài giờ hoặc làm vào ngày nghỉ. Khi công ty sắp xếp cho nhân viên làm ngoài giờ thì không còn tình trạng thiếu lao động nữa, thay vào đó Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo, chi phí tiền lương và các khoản thưởng, đãi ngộ khác mà Công ty sẽ phải bỏ ra để tuyển nhân viên vào hai vị trí đang thiếu ở phòng Kế toán tài chính nếu Công ty không sắp xếp lại.

Chi phí Công ty có thể tiết kiệm được:

Chi phí tuyển dụng vào 2 vị trí ở phong Kế toán tài chính:1.500.000 đồng
Chi phí đào tạo sau khi đã tuyển dụng: 2.000.000 đồng
Lương phải trả cho 2 vị trí mới tuyển dụng (lương thử việc 3 tháng đầu là 1.200.000 đồng, sau đó sẽ tăng lên tuỳ vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc) 9 x 2 x 1.200.000 = 21.600.000 đồng
Các khoản tiền thưởng ngày lễ cho 2 vị trí là: 1.500.000 đồng
Tổng chi phí tuyển dụng mới = 1.500.000 + 2.000.000 + 21.600.000 + 1.500.000 = 28.500.000.

Vậy khi thực hiện biện pháp tuyển dụng mới, chi phí tuy cao hơn cho lao động làm thêm giờ là 500.000đ/1năm(28.500.000 – 28.000.000). Nhưng tuyển dụng mới công nhân làm việc hiệu quả hơn so với việc làm thêm giờ, do việc làm thêm giờ khiến công nhân bị mệt mỏi năng suất không cao. Do đó biện pháp tuyển dụng mới là có hiệu quả hơn.

3.2.3. Biện pháp 3: Đánh giá hiệu quả làm việc của công nhân viên trong công ty chặt chẽ hơn

Công tác đánh giá hiệu quả làm việc của công ty TNHH may Việt Hàn đã nêu được các chỉ tiêu đánh giá cho nhân viên, nhưng cách đánh giá đó vẫn chung chung coi các chỉ tiêu có tầm quan trọng như nhau. Mà mức độ công việc của công nhân viên trong công ty ở mỗi bộ phận là khác nhau. Theo cách đánh giá của công ty thì các chỉ tiêu đánh giá nhân viên ở các bộ phận là giống nhau, chưa nêu rõ được tầm quan trọng của các phòng ban. Vì vậy mà công ty nên đặt ra các trọng số cho các chỉ tiêu sao cho phù hợp với từng phòng ban, bộ phận. Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Mục tiêu của biện pháp:

Góp phần đánh giá chính xác được năng lực của từng công nhân viên trong những phòng ban khác nhau;
Giúp các phân xưởng, tổ đội tích cực, tập chung vào những yêu cầu công việc chính, từ đó có thể phối hợp nhịp nhàng với nhau hơn trong sản xuất.

Nội dung của biện pháp:

Xây dựng hệ thống trọng số phù hợp cho các chỉ tiêu trong từng phòng ban, bộ phận.

Mỗi phòng ban có hệ thống trọng số khác nhau như:

Phòng thiết kế thì tính sáng tạo, linh động quan trọng hơn;
Phòng nhân sự thì kinh nghiệm giải quyết quan trọng hơn;
Phân xưởng sản xuất thì khối lượng công việc và số giờ làm việc trong ngày quan trong hơn.
Đề xuất đánh giá nhân viên theo chỉ tiêu mức chất lượng có công thức như sau:

Trong đó:

C_i là điểm số đánh giá của chỉ tiêu đánh giá thứ i;
C_oi là thang điểm cao nhất của chỉ tiêu đánh giá thứ i;
V_i là trọng số của chỉ tiêu đánh giá thứ i;
n là số chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm;

Ví dụ: ở bộ phận sản xuất công ty có hệ thống trọng số cho các chỉ tiêu như sau:

Tổng điểm tối đa 1điểm: Tổng điểm = X
Xếp loại : + Xuất sắc: 0.81đ ≤ X ≤1đ
Giỏi: 0.71đ ≤ X ≤ 0.8đ
Khá: 0.61đ ≤ X ≤ 0.7đ
Trung bình :0.51đ ≤ X ≤ 6đ
Yếu: X ≤ 0.5đ

Công nhân Bùi Thị Hoa xếp loại: xuất sắc

Vậy với cách đánh giá theo trọng số chính xác và cụ thể hơn. Cùng với công nhân Bùi Thị Hoa với cách đánh giá của công ty thì chị ấy được 75đ xếp loại Giỏi, nhưng với cánh đánh giá này chị ấy đạt 0.95đ xếp loại xuất sắc.

3.2.4. Biện pháp 4: Khuyến khích động viên tinh thần làm việc của người lao động Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Đời sống tinh thần của người lao động cũng quan trọng không kém phần đời sống vật chất. Đối với người lao động nếu như không có thu nhập thì sẽ không thể nuôi sống được bản thân và gia đình. Thế nhưng đời sống tinh thần của họ mà không được quan tâm kịp thời, đúng lúc thì đó thật sự đã trở thành một vấn đề nghiêm trọng đối với công ty. Để người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình, tận tâm với công việc thì họ phải được đãi ngộ xứng đáng không chỉ về vật chất và còn cả về mặt tinh thần nữa. Thực tế đời sống tinh thần của người lao động trong Công ty năm qua chưa thực sự được quan tâm, chú trọng, mức khen thưởng vẫn chưa tương xứng với đóng góp của người lao động, chưa tổ chức được những buổi liên hoan, tham quan, nghỉ mát cho CBCNV, Công ty đã tổ chức chính sách thăm hỏi, tổ chức thi tay nghề giỏi cho công nhân nhưng kết quả chưa được cao, có khi chỉ mang tính hình thức, chiếu lệ. Điều này dẫn dến việc người lao động chưa phát huy hết năng lực của mình, giảm mức lao động hăng say trong công việc. Vì vậy Công ty phải luôn luôn quan tâm và đưa ra những biện pháp hợp lý để khuyến khích động viên người lao động làm việc.

Mục tiêu của biện pháp:

Góp phần kích thích tinh thần làm việc của người lao động;
Tạo điều kiện cho người lao động thi đua phấn đấu lập thành tích;
Giúp người lao động có những khoảng thời gian nghỉ ngơi, thư giãn sau những thời gian làm việc căng thẳng mệt mỏi;
Tăng cường sự gắn bó của người lao động với công việc, với tập thể.

Nội dung của biện pháp:

Xây dựng các chương trình khuyến khích động viên tinh thần làm việc của người lao động.
Ban tổ chức lao động nên chủ động lên kế hoạch và thiết lập hệ thống chương trình khuyến khích người lao động, trình và xin ý kiến của ban lãnh đạo Công ty.
Các chương trình khuyến khích động viên tinh thần làm việc của người lao động bao gồm những khuyến khích tài chính và phi tài chính.

Những khuyến khích tài chính bao gồm có: tăng lương tương xứng thực hiện công việc, tiền thưởng, phần thưởng, trợ cấp, về phần này công ty đã làm khá tốt.Nhưng sau khi thực hiện biện pháp đánh giá nhân viên có trọng số các tiêu chuẩn tính ra mức chất lượng làm việc (M_q) của từng nhân viên. Công ty có thể dựa vào đó để thực hiện việc trả lương, thưởng, đề bạt, sắp xếp nhân viên. Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Từ việc đánh giá nhân viên có trọng số công ty có thể căn cứ vào đó để tính tiền thưởng cho công nhân theo công thức sau:

Ví dụ: tính tiền thưởng cho công nhân “Bùi Thị Hoa” ở tổ 1 đặt chỉ tiêu tổng tiền thưởng cho 3 tháng năm 2026 là 1.650.000 cho 11 công nhân trong tổ 1. Tổng định mức đánh giá chất lượng của tổ 1 M_q= 8.49, mức đánh giá của công nhân Hoa M_qi = 0.95

Với cách tính thưởng này công nhân công nhân sẽ tích cực làm việc hơn đặc biệt họ sẽ chú trọng hơn đến chỉ tiêu quan trọng đối với từng bộ phận.

Cách khuyến khích tinh thần:

Không phải lúc nào các khuyến khích về mặt vật chất cũng phát huy được hết tác dụng khuyến khích người lao động. Ở các nước phát triển, nhiều khi các khuyến khích tinh thần (hay còn gọi là phi tài chính) còn quan trọng hơn cả những khuyên khích về mặt vật chất. Còn ở Việt Nam một nước đang phát triển, tuy người lao động còn nặng về vấn đề cơm áo gạo tiền, nhưng cùng với sự thay đổi tích cực về thu nhập, mức sống thì những khuyến khích về mặt tinh thần đang được sự quan tâm của xã hội. Hơn nữa đây là một công ty 100% vốn nước ngoài với cách quản lý của người nước ngoài thì càng nên áp dụng điều này.

Công ty nên thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua trong công ty:

Phong trào thi đua lao động giỏi, lao động tiên tiến: tổ chức các hội thi hoặc bình bầu cuối mỗi tháng hoặc mỗi quý, năm;
Phong trào thể dục thể thao, văn hoá văn nghệ …

Nên thường xuyên tổ chức các chuyến thăm quan, nghỉ mát cho CBCNV hàng năm tạo điều kiện cho mọi người thư giãn, đồng thời tạo ra sự gắn kết giữa những người lao động với nhau.

Để nâng cao thể lực và đời sống văn hoá tinh thần cho người lao động, Công ty thường xuyên quan tâm đến các hoạt động, phong trào văn hoá, thể dục thể thao như tổ chức các cuộc thi bóng đá, bóng chuyền, bóng bàn, cầu lông, các cuộc thi căn nghệ cho toàn thể CBCNV Công ty, chào mừng các ngày lễ 8-3, 10-3, 26-3, 20-10 …

Tổ chức những buổi biểu dương và khen thưởng những lao động có thành tích tốt trong công tác…

Xây dựng môi trường làm việc tốt, an toàn, lành mạnh để người lao động yên tâm công tác: trang bị đầy đủ dụng cụ lao động cần thiết, máy móc thiết bị được bảo dưỡng định kỳ trong thời gian sử dụng để đảm bảo an toàn cho người sử dụng, nơi làm việc đảm bảo đủ tiêu chuẩn vệ sinh, phòng chống cháy nổ, cung cấp đầy đủ bảo hộ lao động cho công nhân …

Dự kiến kết quả đạt được: Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Sau khi công ty thực hiện biện pháp khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động, cùng với số lượng lao động, nhưng với thu nhập và những đãi ngộ hợp lý cùng với cùng với việc khuyến khích tinh thần làm việc như trên công nhân đã đạt được những thành tích sau:

Sản lượng tăng thêm 13% so với trước khi thực hiện biện pháp: Sau khi thực hiện biện pháp giá trị sản lượng là: G_sl = 1.782.881 * 1.13 = 2.014.656 chiếc
Với mức tăng sản lượng trên doanh thu đã tăng 8% so với trước khi thực hiện biện pháp. Doanh thu sau khi thực hiện là: TR = 66.028.155.536 * 1.08 = 71.310.407.979đ

Khi thực hiện biện pháp này công ty mất những chi phi sau:

Chi thưởng cho CBCNV = 201.875.000đ
Chi tổ chức thi đua lao động giỏi = 10.000.000đ
Chi tổ chức thể dục thể thao, giải trí = 9.850.000đ
Chi phí khác = 5.520.000
Tổng chi phí GVHB cho 231.755 SP = 3.834.888.852đ Tổng chi phí = 4.062.133.852đ
Khoản lợi nhuận thu được từ biện pháp này là: LN = 282.252.443 – 4.062.133.852 = 1.220.118.591đ
LN_st = 1.220.118.591* 0,75 = 915.088.943đ
Vậy LN sau khi thực hiện biận pháp là: LN = 915.088.943 + (- 2.553.352.310) = – 1.638.343.376đ

Bảng 19: Dự kiến kết quả đạt được sau khi Công ty đã sử dụng biện pháp khuyến khích động viên tinh thần làm việc của người lao động

Sau khi thực hiện biện pháp ta thấy vẫn cùng số lượng lao động là 1365 người nhưng giá trị sản lượng tăng thêm 231.755 chiếc tương ứng 13%, góp phần làm cho doanh thu và lợi nhuận cũng tăng lên 5.282.252.443 đồng và 915.088.943 đồng, kỳ vọng năng suất lao động bình quân tăng lên 169.8 chiếc/người, tương ứng 13%. Khi sử dụng kết hợp giữa đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần hợp lý sẽ tạo ra một động lực tốt phát huy tinh thần tích cực trong lao động của người lao động, tạo ra bầu không khí tập thể tích cực, gắn bó trong xí nghiệp. Người lao động cảm thấy hài lòng khi nỗ lực trong công việc của họ được đền đáp một cách xứng đáng. Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

3.2.5. Biện pháp 5: Tiếp tục đào tạo để nâng cao chất lượng lao động

Đào tạo nâng cao chất lượng lao động cần phải được tiến hành thường xuyên như vậy mới giúp cho người lao động không bị tụt hậu so với sự phát triển của xã hội. Căn cứ vào thực trạng lao động của Công ty năm 2025, ta thấy trình độ tay nghề, chuyên môn của người lao động còn thấp. Năm 2024 số lao động PHTH là 1.547 người chiếm 94,3% tổng số lao động, năm 2025 số lao động đã giảm chỉ còn 1.272 người chiếm 93,2% tổng số lao động, nhưng con số này vẫn còn rất cao. Điều này chứng tỏ công tác đào tạo nâng cao chất lượng lao động ở Công ty chưa thực sự được chú trọng. Vì vậy để đáp ứng yêu cầu nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Công ty nên việc tổ chức các chương trình đào tạo giúp nhân viên nâng cao năng lực chuyên môn. Vấn đề đào tạo phải luôn được quan tâm để đáp ứng với nhu cầu về nhân lực có trình độ cao phù hợp với công nghệ mới.

Mục tiêu của biện pháp:

Nâng cao chất lượng của người lao động và cán bộ quản lý
Nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty
Tăng sức cạnh tranh về chất lượng dịch vụ của Công ty trên thị trường

Nội dung của biện pháp:

Đối với đào tạo cán bộ quản lý:

Để thực hiện tốt công tác quản lý cũng như khối lượng công việc phức tạp bậc cao cần đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý đồng bộ cả về số lượng và chất lượng. Để làm được điều này Công ty cần thực hiện tốt một số giải pháp sau:

Thứ nhất: Cần phải trang bị những kiến thức mới, nâng cao trình độ năng lực quản lý để phù hợp với những thay đổi về công nghệ, kỹ thuật mới. Đối với khối cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ cần được bồi dưỡng thêm kiến thức về quản lý sản xuất kinh doanh và cho đi học tại các trường trong và ngoài ngành.

Thứ hai: Khi đào tạo cán bộ quản lý, cần tuyển chọn những người có trí thông minh, có năng khiếu tư duy phức tạp và tư duy quản lý. Vì quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học, trên thực tế nó đã trở thành một nghề. Nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật và những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện. Do những cán bộ được tuyển chọn để đào tạo trở thành cán bộ quản lý cần có những tiêu chuẩn cơ bản sau: Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế.
Người có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác với người khác.

Người có khả năng tư duy tổng hợp, tư duy nhân quả liên hoàn, có khả năng phát hiện nhanh và giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu. Công ty cần có các biện pháp và các “phép thử” để phát hiện và lựa chọn những người có phẩm chất và tư duy như vậy để tiến hành đào tạo. Có như vậy việc đào tạo mới có hiệu quả và Công ty mới có được những cán bộ quản lý tài năng.

Thứ ba: Đào tạo cán bộ quản lý phải theo hình thức riêng mang tính đặc thù và thích hợp, cụ thể là:

Cung cấp những kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua các bài giảng.

Thảo luận theo các cách khác nhau như: thảo luận theo nhóm, thảo luận theo kiểu “bàn tròn”, thảo luận theo kiểu “tấn công trí não”. Nhằm giúp cho các học viên có tư duy sắc bén, có cách nhìn vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau. Biết cách lật ngược vấn đề, hiểu vấn đề một cách sâu sắc và toàn diện, từ đó đưa ra cách giải quyết một cách triệt để và hiệu quả.

Xây dựng, phân tích và sử lý các tình huống điển hình trong quản lý
Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch, trò chơi quản lý).
Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến phương thức quản lý.

Đào tạo công nhân lao động trực tiếp và công nhân kỹ thuật:

Đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp là vấn đề hết sức quan trọng đối với công ty TNHH may Việt Hàn, việc đào tạo họ chủ yếu là về mặt tay nghề, kỹ thuật, để có khả năng tạo ra năng suất cao chất lượng tốt. Để công nhân có tay nghề giỏi, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của máy móc hiện đại. Công ty cần thực hiện tốt các công việc sau:

Với công nhân kỹ thuật. do công ty áp dụng chủ yếu các công nghệ tiến tiến các nước lân cận, vì vậy mà công ty nên tổ chức cho một số công nhân kỹ thuật được sang đạo tạo ở nước ngoài, để họ lắm bắt được những quy trình công nghệ mới hiện đại nhất.

Với công nhân lao động trực tiếp ông ty nên cử một số công nhân có tiềm năng đi học tại các trung tâm dạy nghề, sau khi học xong cho họ về công ty kèm dạy trực tiếp cho các công nhân tại phân xưởng.

Bên cạnh việc đào tạo tốt nghề chính, Công ty cần đào tạo cho công nhân nghề thứ hai, như công nhân ở các truyền may có thể học cắt, thiết kế… Để họ có thể thực hiện kiêm nghề, kiêm chức. Lao động theo phương thức tiên tiến, thúc đẩy họ tích cực tham gia cải tiến, sáng kiến kỹ thuật. Từ đó nâng cao chất lượng lao động và hiệu quả kinh doanh.

Tiến hành thêm nhiều hình thức đào tạo khác nhau với các khoá học khác nhau:
Khoá học nâng cao kiến thức tay nghề đã có;
Khoá học nghề mới, nghề thứ hai;
Khoá bồi dưỡng kinh nghiệm tiên tiến, đi tham quan kiến tập;
Khoá luyện tay nghề, thi thợ giỏi;
Khoá bồi dưỡng kiến thức về quản lý kinh tế.

Có thể nói, chất lượng của đội ngũ lao động trực tiếp và công nhân kỹ thuật góp phần quyết định vào hiệu quả kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên việc hỗ trợ kinh phí cho người lao động đi học cần chú ý đến kết quả đào tạo, khả năng học tập của người lao động để tránh tình trạng chi phí bỏ ra nhiều nhưng kết quả thu được không tương xứng với chi phí đã bỏ ra. Đồng thời Công ty cũng phải có những chính sách đãi ngộ xứng đáng, những nội quy nghiêm khắc như: thăng tiến, giáng chức, thuyên chuyển công tác … và phải có những chế tài, ràng buộc cụ thể để giữ chân CBCNV có năng lực hay những nhân tài đã cử đi đào tạo khi về phải làm việc tại Công ty, tránh tình trạng sau khi được đào tạo họ sẽ rời khỏi Công ty.

Công ty nên đào tạo thêm 3 cán bộ làm công tác quản lý, 4 công nhân kỹ thuật và 3 lao động trực tiếp đi đào tạo ngoài doanh nghiệp. Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Chi phí ước tính là: 1.500.000 đồng/người/tháng
Thời gian ước tính cho mỗi khoá đào tạo là 3 tháng/năm
Tổng chi phí đào tạo = 1.500.000 x 3 x 10 = 45.000.000 đồng

Trong thời gian cho công nhân đi đào tạo Công ty vẫn phải thanh toán lương cho 10 lao động này

Lương trung bình cho 10 lao động này là: 2.200.000 đồng/tháng *Tổng lương phải trả là = 2.200.000 x 3 x 10 = 66.000.000 đồng
Tổng kinh phí Công ty phải đầu tư là = 45.000.000 + 66.000.000 = 111.000.000 đồng

Dự kiến kết quả đạt được:

Trong ngắn hạn: Khi đào tạo xong, trình độ tay nghề kỹ thuật của CN được nâng cao, kỹ năng quản lý tiến bộ làm tăng năng suất lao động, công ty đã đạt được kết quả sau:
Doanh thu tăng 5% so với trước khi thực hiện biện pháp. Phần doanh thu tăng lên sau khi thực hiện là: TR = 66.028.155.536 * 0.05 = 3.301.407.777đ
Các khoản chi phí tăng thêm:
Tổng chi phí GVBH cho SP tăng thêm là 1.890.635.500đ
chi phi đào tạo = 111.000.000đ
Tổng chi phí : TC = 1.890.635.500 + 111.000.000 = 2.001.635.500đ
Lợi nhuận tăng thêm khi Thực hiện biện pháp là: LN = 3.301.407.777 – 2.001.635.500 = 299.772.277đ
LN_st = 1.299.772.277 * 0.75 = 974.829.208đ

năm tới Công ty có thể đạt mức lợi nhuận là (974.829.208 + (-2.553.352.310)) = -1.578.523.102 đồng tăng 974.829.208 đồng, giả sử Công ty vẫn giữ nguyên số lượng lao động năm 2098 là 1365 người. Điều đó thể hiện hiệu quả của việc đào tạo, đào tạo lại.

Trong dài hạn: Hiệu quả đào tạo trong dài hạn thường được biểu hiện bằng sự nâng cao năng lực, nâng cao năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh. Do sau khi đào tạo trình độ của công nhân viên được nâng cao, có thể đáp ứng được nhu cầu của công việc và sự chuyển đổi công nghệ phục vụ cho quá trình kinh doanh của Công ty.

KẾT LUẬN Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

Trong công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước hiện nay, khoa học kỹ thuật phát triển vượt bậc sẽ giúp giảm bớt sức lao động của con người. Như vậy không có nghĩa là con người sẽ không còn chỗ đứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại con người ngày càng có ý nghĩa to lớn không thể thiếu trong sự thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh,nếu không có con người thì cho dù máy móc có hiện đại đến đâu cũng trở thành những đống sắt vô tri vô giác.

Qua quá trình thực tập ở Công ty TNHH may Việt Hàn đã tạo điều kiện cho em nghiên cứu và nắm bắt kiến thức thực tế nhằm củng cố kiến thức đã được trang bị từ nhà trường. Trên cơ sở lý thuyết và phân tích thực tế cho thấy những vấn đề tồn tại trong ngành may mặc, sắp xếp lao động cần phải được hoàn thiện. Bằng cách phân tích đánh giá thông qua các chỉ tiêu cụ thể em đã đưa ra các nguyên nhân và một số giải pháp góp phần “nâng cao hiệu quả sử dụng nhõn lực ở Công ty” cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay để Công ty có thể tham khảo nhằm mục đích góp phần giải quyết những mặt mà Công ty còn hạn chế. Tuy nhiên do thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế, kinh nghiệm, kiến thức về thực tế tích luỹ còn rất ít. Các thông tin và số liệu cần thiết bị hạn chế hoặc không thu thập được. Do đó nguồn số liệu chỉ tương đối chính xác, chưa bao quát đầy đủ vì vậy Luận văn tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định.

Các giải pháp mới chỉ là những suy nghĩ bước đầu, nếu điều kiện cho phép em sẽ tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn. Rất mong sự chỉ bảo từ phía cô chú anh chị trong Công ty và đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn Th.S Lã Văn Bạt để Luận Văn của em được hoàn thiện hơn. Khóa luận: Biện pháp sử dụng nguồn nhân lực tại công ty May.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>> Khóa luận: Hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Công ty May

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com

Post Views: 26