Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Khóa luận: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Tập đoàn FPT thông qua xây dựng Văn hóa doanh nghiệp dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

I: KINH NGHIỆM CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH THÔNG QUA XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản có rất nhiều nét đặc trưng khác với các quốc gia khác. Một trong những nhân tố tạo nên nền văn hóa doanh nghiệp ấy chính là yếu tố con người và văn hóa Nhật Bản. Có thể khái quát về văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản qua những nét chính như sau [7]:

1. Chọn giải pháp kinh tế tối ưu

Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, mỗi khi cần quyết định một vấn đề gì, họ sẽ tiến hành theo một quy trình: trước hết người ta xem xét bản thân lĩnh vực nêu vấn đề rồi mới đi đến nghiên cứu thực chất của những giải pháp nhận được. Để ra được quyết định, tất cả những ai được coi là cần thiết cho việc triển khai thực hiện quyết định trong tương lai đều được triệu tập trong các cuộc họp, thảo luận; tại đó họ xem xét, cân nhắc mọi phương án nảy sinh, mọi biện pháp được đưa ra để chọn một giải pháp tối ưu nhất.Trường hợp bất đồng ý kiến, họ sẽ phải thỏa hiệp để đi đến một giải pháp tối ưu.

Ở phương Tây, thông qua quyết định có nghĩa là trả lời trực tiếp cho một vấn đề cụ thể. Nhưng ở Nhật Bản, thể thức này rộng lớn hơn nhiều, các công ty đều có tổ chức công đoàn, và quyết định sẽ được đưa ra theo quyết định của tập thể. Lựa chọn giải pháp tối ưu giúp các doanh nghiệp Nhật Bản tránh gây xung đột giữa doanh nghiệp – xã hội, doanh nghiệp – khách hàng, doanh nghiệp – doanh nghiệp đối tác, cấp trên – cấp dưới.

Yoichi Suminokura, doanh nhân nổi tiếng vượt hẳn so với đồng sự cùng thời bởi có tầm nhìn xa rộng và không suy nghĩ dập khuôn về thương nghiệp. Ông đã thảo ra “Quy ước trên thuyền” nhằm quy định những nguyên tắc mà khách thương, thủy thủ và những người trên tàu phải tuân theo. Và điều mà Yoichi muốn nhấn mạnh và lưu ý thương nhân Nhật chính là: trong quan hệ giao dịch thì nguyên tắc “lợi mình lợi người” và “chữ tín” phải được đặt lên hàng đầu. “Quy ước trên thuyền” là cương lĩnh luân lý về thương nghiệp của họ Suminokura và đáng được dùng làm phương châm cho những hoạt động kinh tế của người Nhật.

2. Đối nhân xử thế khéo léo Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Một trong những tài sản quý giá đóng góp vào thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản phải kể đến là lòng tận tụy của cá nhân và tập thể công nhân viên đối với công ty của họ. Đây là kết quả của chế độ tuyển chọn và đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Nhật Bản, của việc coi trọng nhân viên và những giá trị đóng góp của họ và của phương pháp đối nhân xử thế rất tinh vi mà lâu nay Nhật Bản vẫn theo đuổi.

Người Nhật vốn rất nhạy cảm, tế nhị trong giao tiếp và luôn tôn trọng đối phương nên họ không bao giờ chỉ trích thẳng thắn nhân viên (điều này khác biệt so với văn hóa phương Tây) vì nếu làm như vậy sẽ làm giảm năng suất lao động, gây hại cho công ty. Gìn giữ gương mặt cho nhân viên, phát hiện, động viên những mặt mạnh, trung hòa những mặt yếu là nhiệm vụ bắt buộc của những nhà lãnh đạo Nhật Bản.

Người Nhật cho rằng chỉ nên khiển trách trong những trường hợp sau đây:

• Nếu người bị khiển trách có uy tín và được người khiển trách kính trọng.
• Nếu người khiển trách có uy tín
• Nếu lời khiển trách đưa ra trong không khí hòa hợp, không thô bạo, không gây sự đối đầu.

3. Phát huy tính tích cực của nhân viên

Người Nhật Bản quan niệm rằng trong bất cứ ai cũng tồn tại cả mặt xấu và mặt tốt, tài năng dù ít hay nhiều cũng đều nằm ở mỗi bàn tay. Vì vậy hầu hết doanh nghiệp Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất tạo nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Như Matsushita Electric -hãng kinh doanh nhất nhì Nhật Bản với hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu như National, Panasonic đã khẳng định: “Cần phải sản xuất con người trước khi sản xuất sản phẩm. Con người chất lượng mới mong sản phẩm có chất lượng”. Tại hầu hết các doanh nghiệp Nhật Bản, mỗi người lao động đều rất được coi trọng, được đánh giá là một phần của doanh nghiệp giống như một bộ phận trên cơ thể, và họ được tạo những điều kiện tốt nhất để làm việc và sáng tạo. Ở Nhật Bản, bình quân hàng năm mỗi lao động đề xuất 60 đến 80 sáng kiến hợp lý hóa, đứng đầu thế giới. Bí quyết là ở chỗ người Nhật thưởng cả những sáng kiến không có hiệu quả (chiếm quá nửa kho sáng kiến của họ).

Giám đốc hãng truyền hình Sharp cho biết cần phải thưởng cho tất cả những ai có sáng kiến, nếu không sẽ làm thui chột niềm say mê của họ. Ở hãng chúng tôi, nhiều người sau hàng loạt thất bại đã có những phát minh vô cùng quý giá, mang lại một nguồn lợi khổng lồ cho hãng. Mazda là một công ty xe hơi lớn thứ ba ở Nhật, một trong 10 công ty xe hơi hàng đầu thế giới, mỗi năm xuất xưởng chừng 10 triệu xe các loại. Sự thành công của Mazda là tôn trọng tính sáng tạo và tinh thần dám nghĩ dám làm của nhân viên. Công ty đã triển khai hoạt động kiến nghị hợp lý hóa, bình quân mỗi người một năm đưa chừng 30 kiến nghị. Từ cán bộ quản lý, nhân viên kỹ thuật hay người bán hàng đều rút ra bài học cho mình từ việc làm này.

Người lao động Nhật Bản vốn có ý thức kỷ luật cao, có tinh thần trách nhiệm với công việc, hơn nữa họ lại được công ty coi trọng và khuyến khích nên đã củng cố lòng trung thành của họ với công ty. Họ có tinh thần trách nhiệm rất cao với công việc của mình. Một khi có quyết định chuyển làm việc tại nơi khác họ luôn sẵn sàng đi cho dù phải chia tay với gia đình trong một thời gian dài. Với tinh thần trách nhiệm như thế, người Nhật không bao giờ tự hài lòng mà luôn cố hết sức để đạt được kết quả cao hơn nữa, và họ coi vận mệnh của công ty như chính vận mệnh của mình. Doanh nghiệp và người lao động cùng phấn đấu vì sự sống còn và lớn mạnh của công ty. Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

4. Tổ chức sản xuất năng động, độc đáo

Ở Nhật Bản, các doanh nghiệp lớn chiếm không đến 2% trong tổng số doanh nghiệp, còn lại là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là liên kết hàng ngang giữa những công ty mẹ nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của công ty thành viên, tăng sức cạnh tranh vào thị trường lớn và trước đối thủ quốc tế. Dưới mỗi công ty mẹ là vô số công ty con liên kết theo chiều dọc phát huy lợi thế tương đối của mọi thành viên, khai thác thị trường tại chỗ, thích nghi nếu kinh tế biến động. Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn cơ động trong sản xuất, độc đáo trong kỹ thuật chế biến, có khả năng cải thiện chất lượng, giảm giá thành và khai thác mặt hàng mới để luôn luôn tồn tại và phát triển.

Về nghệ thuật quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản, bí quyết nằm trong 7 chữ “S ” như đã được tổng kết trong cuốn sách “Nghệ thuật quản lý Nhật Bản” của Đại học Havard và Đại học Stanford. [6]

• Chiến lược (Strategy): Kế hoạch hoặc phương sách phân phối tài nguyên có hạn để đạt tới mục tiêu dự định.
• Kết cấu (Structure): Chỉ phương thức tổ chức là phân quyền hay tập quyền, trọng thị nhân viên trực tuyến hay trọng thị nhân viên tham mưu, tức là đặc trưng của cơ cấu tổ chức.
• Chế độ (Systems): Chỉ việc thông tin trong nội bộ được truyền đi ra sao, tức trình tự báo cáo và sắp xếp thứ tự quy định, hình thức hội nghị…
• Nhân viên (Staff): tình trạng tổ chức và quản lý toàn bộ thành viên trong nội bộ doanh nghiệp.
• Tác phong (Style): Nó biểu thị toàn bộ tác phong, phong cách của doanh nghiệp, hành vi của người lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong quá trình đạt tới mục đích.
• Kỹ năng (Skills): Chỉ sở trường của doanh nghiệp và nhân vật chủ chốt của nó, khả năng họ đối phó với đối thủ cạnh tranh.

Mục tiêu cao nhất (Superoddinate goals): Nó là ý nghĩa trong đại hoặc quan niệm chỉ đạo của một xí nghiệp muốn truyền tới các thành viên, bao gồm tinh thần, mục đích và quan niệm về giá trị cộng đồng; là mục tiêu phấn đấu của một doanh nghiệp và các thành viên của nó chứ không chỉ là thành quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp Nhật Bản coi trọng 3 chữ “S” cứng: chiến lược, kết cấu, chế độ; càng coi trọng hơn 4 chữ “S” mềm: nhân viên, tác phong, kỹ năng, mục tiêu cao nhất; đồng thời 7 chữ “S” dung hợp lại hình thành một mạng có sức mạnh bởi sự tương hỗ, dựa dẫm vào nhau giữa các chữ “S” ấy. Đó chính là bí mật thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thị trường quốc tế.

5. Xí nghiệp như một cộng đồng sinh sống Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Đặc trưng này có lẽ xuất phát từ tích cách của người Nhật, đó là tinh thần tập thể, tinh thần đoàn kết. Và nét văn hóa này đã tạo cho các công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Và vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty.

Về phía người lao động, họ cũng coi công ty – nơi họ dành 1/3, thậm chí là 1/2 thời gian trong ngày như là ngôi nhà thứ hai của mình, coi môi trường làm việc cũng chính là môi trường sống của mình, vì thế họ sẵn sàng làm việc hết sức mình để cùng xây dựng ngôi nhà chung, xây dựng một môi trường sống tốt đẹp. Chính tinh thần này đã tạo nên nguồn nội lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp Nhật Bản.

Soichiro Honda – Chủ tịch tập đoàn Honda – là một người lãnh đạo luôn quan tâm tới từng nhân viên của mình. Đối với tất cả mọi người, ông luôn đối xử như người trong gia đình. Đặc biệt từ kinh nghiệm bản thân, ông khuyến khích và động viên những người không có đủ bằng cấp nhưng có khả năng thực sự. Với ông, cơ hội là như nhau với mọi nhân viên. Kết quả làm việc là trên hết chứ không phải là bằng cấp. Soichiro Honda làm việc không mệt mỏi và ông cũng đã truyền được tinh thần đó cho mỗi người làm tại Tập đoàn Honda. Đó chính là một nguồn sức mạnh vô hình, giá trị tinh thần to lớn không gì so sánh được, đó cũng là một nhân tố quan trọng tạo nên thành công và sự trường tồn của tập đoàn cho đến ngày nay.

6. Chế độ tuyển dụng suốt đời.

Đây là đặc điểm nổi bật nhất của chế độ tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự của Nhật Bản. Theo ông Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Mỗi năm, vào đầu tháng 4 (bắt đầu năm tài chính của Nhật) những người nhân viên trẻ tuổi bắt đầu ngày làm việc đầu tiên của họ. Họ là những thanh niên rất trẻ, vừa mới ra trường và qua một cuộc thi tuyển đầu vào rất khắt khe. Khi mới vào, họ sẽ được tạo điều kiện để được huấn luyện, học tập trong khoảng 2 – 3 tháng. Và rồi họ sẽ làm việc ở công ty đó cho đến lúc về hưu mà không hề nghĩ ngợi gì đến việc thay đổi chỗ làm việc. Lương của họ sẽ tăng dần theo thâm niên, cho dù trình độ có chênh lệch thì cũng không hề gì. Bởi các doanh nghiệp Nhật Bản đều tìm kiếm những người biết hòa hợp với tập thể, hòa mình vào cái chung và biết làm việc với tập thể chứ không phải những cá nhân xuất chúng. Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Thế nhưng, cùng với sự thay đổi của đời sống xã hội, ngày nay “chế độ tuyển dụng suốt đời” không còn là tư tưởng chủ đạo của người dân Nhật nữa. Giới trẻ Nhật Bản ngày nay không còn mong muốn làm việc suốt đời cho một công ty nữa. Bởi vì nếu như vậy thì để tìm kiếm sự thành đạt và chức vị có khi họ phải mất cả cuộc đời. Họ có xu hướng muốn tìm và thử sức ở những môi trường khác nhau nhằm tìm ra một môi trường mà họ có thể phát huy tối đa năng lực cũng như thỏa mãn những khát vọng của tuổi trẻ.

7. Tư tưởng Kaizen và 5S trong tinh thần văn hóa kinh doanh Nhật Bản

Tư tưởng Kaizen và 5S là tư tưởng chủ đạo của hầu hết các doanh nghiệp Nhật Bản. Bắt đầu từ những điều rất đơn giản, những nỗ lực cải tiến môi trường lao động hàng ngày không mệt mỏi, những thay đổi nhỏ mà đôi khi chúng ta cũng không nhận thấy và không mất nhiều công sức…sau một thời gian, chúng ta sẽ tạo ra một thế giới mới, những thay đổi và tiến bộ vượt bậc, đem lại sự thành công và lớn mạnh cho công ty – đó là nội dung tư tưởng Kaizen và 5S.

Tư tưởng Kaizen:

• Tìm hiểu về Kaizen

Trong tiếng Nhật, Kaizen có nghĩa là cải tiến, những cải tiến mà không cần phải chi phí tài chính lớn, là việc liên quan đến tất cả mọi thành viên từ ngài giám đốc cho đến người công nhân, mang tính ý thức chung. Kaizen theo cách của Nhật Bản đó là những cải tiến nhỏ trong đời sống hàng ngày, được thực hiện liên tục. Chìa khóa của Kaizen là việc thực hiện liên tục và không bao giờ ngừng. Đây là một phương pháp có trình tự và linh hoạt đối lập với cách thức của người phương Tây, luôn vứt bỏ mọi thứ đi và bắt đầu bằng những thứ mới.

Kaizen có nhiều phương thức khác nhau. Đầu tiên và phổ biến nhất đó là làm thay đổi quy cách làm việc của người thợ để công việc của anh ta thêm năng suất, hiệu quả, an toàn, giảm đi sự mệt mỏi trong công việc. Để người công nhân thấy được ý nghĩa của việc cải tiến hãy mời anh ta hợp tác, để anh ta thực hiện với sự giúp đỡ của những người đồng nghiệp hoặc sự hỗ trợ từ nhóm Kaizen. Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Bước thứ hai đó là việc cải tạo lại các máy móc, trang thiết bị như là việc sắp xép thiết bị sao cho thuận, dễ sử dụng.

Bước thứ ba đó là những thay đổi về các trình tự, thủ tục trong công việc. Những công việc trên có thể sắp xếp, phối hợp trong một kế hoạch Kaizen có quy mô.

Tuy nhiên, giai đoạn đầu tiên nên xem xét lại một cách toàn công việc để kiểm tra hiện trạng đang diễn ra, từ đó có một nhận xét sẽ thực hiện và thực hiện từng nào để có thể tốt hơn được. Khi giai đoạn này được thực hiện xong, mức độ chuẩn sẽ có những thay đổi phù hợp.

Không thế chấp nhận để cho bất kì cá nhân nào được thay đổi hình thức, quy cách, những tiêu chuẩn cho những Kaizen mang tính giả tạo. Hầu hết những Kaizen được thực hiện bởi tập thể, những nhóm cải tiến, không kể vị trí, chức vụ của những người tham gia. Các ý tưởng Kaizen luôn được khuyến khích đề xuất. Những đề xuất đó sẽ được xem xét, bàn bạc bởi một hội đồng có thẩm quyền. Những ý tưởng khả thi sẽ được thưởng phụ thuộc vào lợi ích mà ý tưởng đó mang lại cho tập thể. Những ý tưởng cải tiến có thể sẽ là một câu trả lời cho một vấn đề được đưa ra bởi hội đồng Kaizen hoặc đó có thể là những ý tưởng phát sinh một cách tự nhiên.

Đặc điếm chính của Kaizen:

• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc
• Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí.
• Triền khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.
• Đặc biệt nhấn mạnh vào hoạt động nhóm
• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

Thường trong các công ty, nhà máy có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất:

• Cách tiếp cận từng bước – Kaizen
• Cách tiếp cận mang tính đột phá – Đổi mới.

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán bộ công nhân viên. Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công việc, nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay. Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời. Kaizen thường được tiến hành theo từng bước nhỏ với ý thức của một tập thể thì sự đổi mới thường được tiến hành theo những bước lớn và chạy theo những tiến bộ công nghệ. Kaizen chỉ dựa vào những cố gắng cơ bản còn đổi mới lại lấy đầu tư làm căn bản. Kaizen luôn xem xét các trình tự, quá trình để đối chiếu kết quả với mục tiêu đề ra còn đổi mới chỉ chú trọng đến kết quả.

• Các bước thực hiện Kaizen nơi làm việc

Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (plan – kế hoạch), bước 5 là D (do – thực hiện), bước 6 là C (check – kiểm tra) và bước 7, 8 là A (action – hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hóa như sau:

• Bước 1: Lựa chọn chủ đề
• Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
• Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
• Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu Bước 5: Thực hiện biện pháp
• Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
• Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
• Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo

Lợi ích của việc áp dụng Kaizen

• Tích lũy các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão)
• Giảm các lãng phí, tăng năng suất
• Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến
• Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết
• Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
• Xây dựng nền văn hóa công ty.

Những lợi ích từ việc áp dụng nguyên lý Kaizen cơ bản mang lại hết sức đa dạng. Nó nhấn mạnh đến ý thức tập thể, hướng đến chi phí hợp lý, luôn luôn có những sự điều chỉnh mang tính thực tiễn đồng thời có cả những hoài bão trong công việc. Mỗi một thành viên trong nhà máy, công ty phải ý thức, phải hiểu được tầm quan trọng của Kaizen và phải luôn nỗ lực cho việc Kaizen.

Triết lý 5 S

• 5S là gì ? Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

5S là một triết lý bao trùm nhưng lại như là một phương thức kết hợp hết sức đơn giản. Nó là một trong những phương thức cơ bản của Kaizen gồm có năm nội dung là những quy tắc và kỷ luật cơ bản để quản lý hiệu quả công việc.

Quản lý tốt là điều kiện tiên quyết cho sự cải tiến không ngừng. 5S đơn giản không chỉ là cách thức để duy trì mọi thứ một cách trật tự mà còn đưa ra một sự duy trì cơ bản để kiểm tra và đóng góp vào sự việc cải tiến.

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn.

• Vậy 5S là gì ?

5S là chữ cái đầu của các từ:

• => Theo tiếng Nhật là: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” và “SHITSUKE”
• => Theo tiếng Việt là: “sàng lọc” , “sắp xếp”, “sạch sẽ”, “săn sóc”, và “sẵn sàng”.
• => Theo tiếng Anh là: “ SORT”, “SET IN ORDER”, “STANDARDIZE”, “SUBTAINT” và “SELF-DISCIPLINE”
• SEIRI (sàng lọc) là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc
• SEITON (sắp xếp) là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng
• SEISO (sạch sẽ) là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường mỹ quan tại nơi làm việc.
• SEIKETSU (sự duy trì) là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng Seri, Seiton và Seiso.
• SHITSUKE (sẵn sàng) là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc

Ý nghĩa của hoạt động 5S Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

5S là một trương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần trở nên phổ biến ở các nước khác.

5S xuất phát từ nhu cầu:

• Đảm bảo sức khỏe của nhân viên
• Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc
• Tạo tinh thần làm việc và bầu không khí cởi mở
• Nâng cao chất lượng cuộc sống
• Nâng cao năng suất

Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình. Ví dụ, trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân là “đây là công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất.

Lợi ích của 5S

• Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn
• Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến
• Mọi người trở nên có kỷ luật hơn
• Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc
• Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn
• Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình
• Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn

Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM

• Cải tiến Năng suất ( P – Productivity)
• Nâng cao Chất lượng (Q – Quality)
• Giảm Chi phí (C – Cost)
• Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)
• Đảm bảo An toàn (S – Safety)
• Nâng cao Tinh thần (M – Morale)

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hòa đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc.

Vì sao hầu hết các công ty Nhật Bản tham gia thực hiện 5S

• 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức và mọi quy mô doanh nghiệp
• 5S có thể áp dụng đối với doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất, thương mại hay dịch vụ.
• Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó
• Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm việc.

Trong khi các công ty không áp dụng 5S thường gặp những vấn đề sau:

• Có rất nhiều những thứ không cần thiết và chúng không được sắp xếp gọn gàng
• Di chuyển các đồ vật mất nhiều thời gian và ảnh hưởng đến các hoạt động khác, không có dấu hiệu nhận biết rõ ràng các khu vực làm việc Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.
• Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn các công việc
• Tồn tại nhiều sai sót trong công việc
• Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng luôn chậm trễ và phải làm ngoài giờ nhiều
• Tồn kho nguyên liệu, bán thành phầm quá nhiều và mất nhiều thời gian xếp dỡ
• Thiết bị văn phòng, trang thiết bị sản xuất bẩn, diện tích bỏ không, tỷ lệ máy móc không hoạt động cao.
• Sàn nhà, tường, cửa sổ, thiết bị chiếu sáng bẩn, bám bụi, ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động
• Nơi làm việc không an toàn dẫn đến nhiều tai nạn, sự cố xảy ra
• Những nơi công cộng (phòng ăn, tủ đồ đạc, nhà vệ sinh…) không sạch sẽ
• Tinh thần làm việc của công nhân kém
• Người lao động không tự hào về công ty và công việc của mình

Mục tiêu chính của chương trình 5S

Những mục tiêu chính của chương trình 5S

• Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi người tại nơi làm việc
• Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người
• Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế
• Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến.

Khi thực hiện 5S trong công ty, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hòa đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, hăng say hơn, do đó năng suất lao động sẽ được nâng cao. Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc. Môi trường làm việc được cải tiến sẽ tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến của nhân viên, không ngừng phát triển sản phẩm và dịch vụ, nâng cao năng suất doanh nghiệp. Đây chính là một trong những yếu tố quan trọng để tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ khác.

4 yếu tố cơ bản để thực hiện thành công 5S:

1. Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện
2. Bắt đầu bằng đào tạo: đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S, cung cấp cho họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn của chương trình. Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S
3. Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành công khi thực hiện 5S là tạo ra một môi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi người
4. Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sự lặp lại không ngừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý.

Các bước áp dụng 5S

• Bước 1: Chuẩn bị, xem xét thực trạng
• Bước 2: Phát động chương trình
• Bước 3: Mọi người tiến hành tổng vệ sinh
• Bước 4: Bắt đầu bằng Seiri
• Bước 5 : Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày
• Bước 6 : Đánh giá định kỳ

Trên đây là những đặc trưng rất cơ bản trong văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản, và cũng là chìa khóa của những thành công thần kỳ của các doanh nghiệp Nhật Bản ở trong nước và trên thị trường thế giới. Với những mục tiêu và phương hướng như thế, cộng với sự kiên trì, bền bỉ, phấn đấu không ngừng của mỗi cá nhân và tập thể, các doanh nghiệp Nhật Bản đã tạo nên những điều kỳ diệu. Chúng ta cùng đi tìm hiểu cụ thể một số mô hình kinh doanh thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản để thấy được vai trò của nền văn hóa kinh doanh vững mạnh đối với sự thành công của doanh nghiệp.

II MỘT SỐ GIẢI PHÁP VĨ MÔ NHẰM HỖ TRỢ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

1. Hỗ trợ từ phía nhà nước

Để tạo môi trường cho việc phát triển cả về lượng và chất của đội ngũ doanh nhân Việt Nam, có thể đưa ra một vài giải pháp cơ bản như sau:

Trước hết là đẩy mạnh cải cách thể chế kinh tế, tạo môi trường pháp lý bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc những loại hình sở hữu khác nhau. Nhà nước cần khuyến khích mọi thành phần kinh tế, bảo đảm cho các thành phần kinh tế cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng. Tình trạng độc quyền nhà nước chuyển thành độc quyền doanh nghiệp sẽ tạo ra thế cạnh tranh không bình đẳng và không hiệu quả. Bởi vì nếu như vậy, lợi nhuận không do tài năng doanh nghiệp mang lại mà do vị thế độc quyền, điều đó sẽ triệt tiêu văn hóa doanh nghiệp.

Nhà nước cũng cần có những biện pháp khuyến khích doanh nghiệp xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh để nâng cao sức cạnh tranh, xây dựng những mục tiêu phát triển lâu dài, tiến tới hội nhập kinh tế quốc tế thành công, khắc phục tâm lý kinh doanh manh mún, không lâu dài.

Nhà nước phải định hướng cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh hợp pháp, bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp, khuyến khích doanh nghiệp làm ăn chân chính. Lợi ích của doanh nghiệp kết hợp hài hòa với lợi ích của toàn xã hội. Đồng thời phải có những chế tài ngăn chận những hành vi vi phạm pháp luật, gian lận thương mại, vi phạm đạo đức trong kinh doanh. Có như vậy mới tránh cho được các doanh nghiệp kinh doanh hợp pháp bị làm hại từ hành vi gian lận của doanh nghiệp khác.

Một yêu cầu cũng không kém phần cấp bách là Nhà nước phải ngày càng giảm nhẹ những thủ tục hành chỉnh rườm rà gây tốn kém vật chất và thời gian cho doanh nghiệp. Để nâng cao hiệu quả của bộ máy hành chính trong việc quản lý và điều hành, bộ máy hành chính cần được đơn giản hóa, sắp xếp lại một cách gọn gàng, tránh tình trạng chồng chéo, quan liêu cửa quyền. Đội ngũ cán bộ công chức nhà nước cần được lành mạnh hóa, tránh tình trạng một số cán bộ do kém năng lực và phẩm chất đã gây ra nhiều phiền hà cho doanh nghiệp. Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Nhà nước biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của các doanh nghiệp về việc thi hành các cơ chế chính sách. Nhà nước cần tổ chức định kì các cuộc tiếp xúc giữa các cơ quan đại diện Nhà nước với các doanh nghiệp để lắng nghe tâm tư nguyện vọng của doanh nghiệp. Nhà nước cũng cần hợp tác với các Hiệp hội doanh nghiệp, tôn trọng và giải quyết chính đáng của các tổ chức này.

Cuối cùng và không kém phần quan trọng đối với mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài, Nhà nước cần phải có những chủ trương, đường lối để phát triển nguồn nhân lực, yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững.

Điều cần thiết là Nhà nước cần có những định hướng rõ rệt các chính sách về lao động, đào tạo và việc làm trong doanh nghiệp nhằm khuyến khích người lao động có kỹ thuật nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng nghiệp vụ và cải thiện các điều kiện lao động, yên tâm làm việc ở mọi lĩnh vực khác nhau, hạn chế sự chênh lệch về tính hấp dẫn thu hút nguồn nhân lực có kỹ năng và trình độ giữa các nhóm ngành doanh nghiệp khác nhau.

Muốn đào tạo nguồn nhân lực thực sự có hiệu quả điều quan trọng là Nhà nước phải đưa ra được những chính sách cụ thể rõ ràng:

• Có chính sách giải phóng và phát huy tiềm năng của người lao động trong đó lấy kết quả và hiệu quả công việc là thước đo đánh giá quan trọng nhất.
• Nhà nước cần cải thiện, phát triển nòi giống, nâng cao thể lực, tầm vóc và thể trạng của người Việt Nam nhằm đảm bảo sự phát triển cân đối, hài hoà giữa thể lực và trí tuệ con người Việt Nam so với khu vực và thế giới.
• Cần phát triển nguồn nhân lực bám sát thị trường lao động. Điều này đồng nghĩa với việc Nhà nước cần quản lý tốt các khâu trong hệ thống chính sách đào tạo và sử dụng phù hợp nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam bao gồm: Tuyển dụng, chính sách lao động, phân công lao động, phân bổ nguồn lực, tiền lương, khen thưởng.
• Nhà nước cần phải đặc biệt chú ý tới xây dựng và thực thi chính sách trọng dụng nhân tài. Bởi điều này tạo động lực để khuyến khích mọi người chăm làm, chăm học, động viên tính tích cực xã hội của người lao động làm cho họ thiện chí, cầu tiến, thích đổi mới sáng tạo.
• Cần thiết phải có giải pháp gắn kết giữa đào tạo và phân bổ, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý. Ngoài ra cũng phải có cơ chế, chính sách đào tạo nghề với sử dụng và giải quyết việc làm, chuyển dịch cơ cấu lao động và xoá đói giảm nghèo.
• Song song với việc Nhà nước khuyến khích đầu tư đổi mới công nghệ thì việc tăng cường, chú trọng bồi dưỡng đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng cần được Nhà nước đặc biệt quan tâm trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sắp tới. Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.
• Nhà nước cũng cần phải có những biện pháp giáo dục, bồi dưỡng giá trị đạo đức, tăng cường tình tổ chức, kỹ thuật, tinh thần hợp tác, lương tâm nghề nghiệp, tính cộng đồng, lòng tin và trách nhiệm công dân.
• Giữ gìn phát huy những giá trị văn hoá truyền thống của dân tộc, tiếp thu nhanh những tinh hoa văn hoá nhân loại, giúp hình thành và phát triển con người văn hoá Việt Nam.

Có thể nói rằng, ở nước ta nói chung đang có vấn đề về nguồn nhân lực, rõ ràng là đã có những lệch lạc trong chương trình đào tạo, trong việc sử dụng nhân tài để phát triển kinh tế, phát triển đất nước, đặc biệt là có sai lầm trong định hướng giá trị xã hội. Sự phát triển kinh tế trong tương lai sẽ phụ thuộc vào nguồn nhân lực tinh nhuệ và thái độ tích cực cạnh tranh, học hỏi, tin tưởng, hợp tác và đầu tư vào các yếu tố lợi thế phức tạp. Do vậy, chính phủ phải hỗ trợ khu vực tư nhân bằng cách đầu tư vào con người, cơ sở hạ tầng, các tổ chức giáo dục và các cuộc đối thoại cởi mở giữa khu vực tư nhân và khu vực Nhà nước.

Các doanh nghiệp đóng vai trò chủ chốt trong cạnh tranh trên thị trường chứ không phải các quốc gia hay thành phố. Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày nay chủ yếu dựa vào lợi thế cạnh tranh là nguồn nhân lực tinh thông có kỹ năng giỏi, có phong cách làm việc chuyên nghiệp, có tính cạnh tranh, học hỏi sự hợp tác và đầu tư vào các lợi thế đa dạng. Bởi thế Nhà nước nhất thiết phải có những chương trình những buổi thảo luận nhằm nâng cao tầm nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam về vai trò con người và việc quản lý con người một cách khoa học nhất, thực tế nhất đồng thời dễ áp dụng trong các doanh nghiệp. Đối với từng ngành, từng nhóm ngành khác nhau với những quy mô và mô hình khác nhau thì Nhà nước cần có những văn bản chính thức phù hợp bắt buộc các doanh nghiệp phải thực hiện bên cạnh việc tự nguyện của các doanh nghiệp, Điều này sẽ giúp cho các doanh nghiệp có khả năng đối phó với những thay đổi một cách dễ dàng hơn bởi lẽ các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay dang có một sức ì rất lớn.

2. Sự hỗ trợ từ phía các hiệp hội doanh nghiệp Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Trước sức ép của hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, cùng với xu hướng thống trị của các tập đoàn xuyên quốc gia thì các doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi hoạt động đơn lẻ mà không có sự hợp tác với các doanh nghiệp khác. Đặc biệt ở Việt Nam hiện nay có tới 90% doanh nghiệp của ta là vừa và nhỏ, quy mô về vốn và công nghệ còn thấp. Tính liên kết và hỗ trợ của các doanh nghiệp Việt Nam còn lỏng lẻo. Chúng ta chưa có thói quen tập hợp sức mạnh cộng đồng để cùng nhau đạt được hiệu quả tốt hơn, đồng thời hạn chế rủi ro khi kinh doanh với đối tác nước ngoài. Vì vậy cần phải khơi dậy truyền thống đoàn kết dân tộc trong kinh doanh. Thế giới đã biết đến tầng lớp doanh nhân Nhật rất coi trọng chữ tín, doanh nghiệp Mỹ là những người rất tôn trọng pháp luật và luôn đúng hẹn. Vậy tại sao chúng ta không xây dựng một bản sắc văn hoá kinh doanh của doanh nhân Việt Nam năng động, sáng tạo và đoàn kết tương trợ lẫn nhau.? Do đó, cần phát huy vai trò của các Hiệp hội doanh nghiệp.

Hiệp hội doanh nghiệp là những tổ chức tự nguyện của các doanh nghiệp, không phân biệt thành phần kinh tế hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện, tự quản, tự trang trải kinh phí, góp sức cùng hành động để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của hội viên. hỗ trợ nhau hoạt động có hiệu quả nhằm đạt mục tiêu phát triển chung của ngành. Cho tới nay ở Việt Nam loại hình Hiệp hội doanh nghiệp phát triển nhanh, hầu hết các lĩnh vực kinh tế quan trọng đều đã hình thành các Hiệp hội doanh nghiệp. Có thể nêu ra ví dụ:

Hiệp hội chế biến và Xuất khẩu thuỷ sản Việt Nam, Hiệp hội da giày Việt Nam, Hiệp hội xuất khẩu nông sản Việt Nam.

Xin đơn cử một ví dụ: Hiệp hội Càphê – Cacao Việt Nam trong nhiệm kỳ IV của mình đã phối hợp với Hiệp hội các nước sản xuất cà phê ACPC thực hiện chương trình lưu giữ cà phê nhân nhằm nâng giá, bảo vệ quyền lợi người trồng cà phê. Hiệp hội Cà phê – Cacao Việt Nam cũng có quan hệ chặt chẽ với Hiệp hội Cà phê Indonesia, Ấn Độ, Braxin, Colombia, phối hợp với các biện pháp hạn chế việc giảm giá cà phê trên thế giới và khu vực. Không dừng lại ở đó, Hiệp hội còn tổ chức những lớp bồi dưỡng về thị trường kỳ hạn cà phê với sự giúp đỡ của Sở giao dịch SICOM Singapore, Hiện nay, Hiệp hội đã xây dựng Dự án “Nâng cao chất lượng cà phê Việt Nam, ngăn ngừa sự hình thành nấm mốc” bằng nguồn vốn FAO. Dự án này đang chờ quyết định cuối cùng của FAO ở Rome.

Thông qua vai trò của Hiệp hội doanh nghiệp, với những hoạt động không bị hành chính hoá, các doanh nghiệp có thể đạt được những mục đích của mình trong cạnh tranh mà các doanh nghiệp riêng lẻ không thể nào đạt được. Hiệp hội doanh nghiệp có khả năng liên kết những nguồn lực riêng lẻ thành sức mạnh tổng hợp của cả cộng đồng doanh nghiệp trước sức ép cạnh tranh gay gắt.

III GIẢI PHÁP CỦA FPT Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Hiện nay, xu thế chung của thế giới là hội nhập và toàn cầu hoá. Trong quá trình hội nhập, Việt Nam gặp không ít khó khăn do là một nước phát triển muộn. Vì vậy, muốn hội nhập thành công, Việt Nam phải vừa dựa vào tiềm năng nội lực, vừa tận dụng được sự ủng hộ giúp đỡ của cộng đồng quốc tế.

Thực tế trong quá trình đổi mới cho thấy Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể: GDP tăng trưởng đều đặn với tốc độ cao, năm 2024 là 7,7% và năm 2025 dự kiến là 8,5%. Bên cạnh sự tăng trưởng về kinh tế, Việt Nam cũng được đánh giá là một đất nước có an ninh chính trị ổn định, đây là một lợi thế của Việt Nam trong quá trình hội nhập. Không thể phủ nhận vai trò của các DN đối với sự phát triển kinh tế của đất nước nói riêng và quá trình hội nhập toàn cầu nói chung. Tuy nhiên, hiện nay, năng lực cạnh tranh của các DN Việt Nam còn chưa cao, nếu chúng ta mở cửa hội nhập mà chưa nâng cao được năng lực cạnh tranh thì việc tồn tại và phát triển của các DN Việt Nam sẽ bị đe doạ. Hơn nữa, mở cửa cũng có nghĩa là sẽ tiếp thu nhiều nền văn hoá khác nhau, vì thế cần có biện pháp phòng ngừa và thực hiện các biện pháp nhằm đảm bảo chủ trương “ Hội nhập nhưng không hoà tan” của chính phủ.

Chính vì thế mà vấn đề cấp thiết hiện nay là phải làm sao nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN Việt Nam mà vẫn giữ được bản sắc của đất nước. Câu trả lời chính là việc xây dựng và phát triển VHDN cho các công ty, mà ở đây nêu ra điển hình là công ty FPT.

1. Xây dựng môi trường làm việc

Để người lao động có thể làm việc hiệu quả thì môi trường làm việc đóng một vai trò rất quan trọng. Môi trường làm việc ở đây không chỉ là về mặt vật chất mà còn cả về tinh thần. Sở dĩ FPT nổi tiếng với các lập trình viên có thể làm việc mỗi ngày 12, 13 tiếng đồng hồ là vì họ đã tạo được môi trường làm việc thực sự hứng thú cho nhân viên. Vậy môi trường làm việc cần có những yếu tố gì? Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Thứ nhất, đó phải là một môi trường mang tính cạnh tranh cao. Có vậy thì mới tạo được mục tiêu, định hướng cho toàn thể nhân viên phấn đấu. Môi trường mang tính cạnh tranh cao cũng sẽ đảm bảo sự công bằng cho mọi nhân viên, từ đó có thể khuyến khích sự cống hiến hết mình của họ.

Thứ hai, trong môi trường làm việc đó, nhân viên có thể thể hiện mọi khả năng của mình, thể hiện cái “tôi” trong cái “chúng ta” của cả DN. Nhờ vậy mà cá nhân có thể phát huy một sở trường của mình, đồng thời, vẫn thực thi những luật lệ nhất định trong công ty, tạo nên một tổ chức DN đoàn kết và vững mạnh. Như đã phân tích ở trên, tại FPT bạn được khuyến khích thể hiện mọi tiềm năng của mình, để tạo nên sự tự tin trong công việc và cuộc sống. Nhưng cũng chính FPT nổi tiếng là một tập thể đoàn kết, cùng nhau vượt qua mọi khó khăn để cùng tiến lên và khẳng định vị thế như hôm nay.

Thứ ba, cần tạo ra một phong trào tinh thần cho nhân viên. Hiện nay, công việc thường rất căng thẳng, vì vậy nếu không có một sân chơi về mặt tinh thần cho nhân viên thì khó có thể tái táo sức lao động một các hiệu quả. Đây cũng sẽ là một hình thức giúp các nhân viên trong cùng một công ty có cơ hội giao lưu học hỏi, giúp đỡ lẫn nhau và cùng nhau tiến bộ. STC là một tiêu biểu, nó không chỉ giới hạn là một phong trào quần chúng mà nó đã đi vào tâm hồn cũng như niềm tự hào của mỗi nhân viên FPT. Tuy nhiên, khi công ty đã lớn mạnh về mặt tổ chức thì hình thức này không còn mấy phù hợp và người ta phải nghĩ đến một văn hoá khác, như văn hoá nhóm chẳng hạn.

2. Nâng cao năng lực của nhà lãnh đạo Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Lợi thế cơ bản của Việt Nam là nhân công rẻ và tài nguyên phong phú. Có rất nhiều người trong đó có cả chuyên gia uy tín của nước ngoài, cho rằng nguồn nhân lực là thế mạnh của Việt Nam. Nhưng nền giáo dục được coi là cao ở nước ta đã không giúp gì nhiều cho việc tạo ra tốc độ phát triển cao và bền vững, đặc biệt là cho sự phát triển của khu vực doanh nghiệp.Việc đào tạo và xây dựng đội ngũ các nhà kinh doanh Việt Nam đã không được chú ý đúng mức. Nước ta chỉ dồi dào lao động phổ thông, chưa được đào tạo, số công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ rất thấp. Chính vì những hạn chế về cả chuyên môn lẫn ngoại ngữ cũng đã hạn chế đáng kể khả năng khai thác thông tin và cơ hội phát triển của các doanh nghiệp. Vì vậy các nhà quản lý cần phải có những chính sách quản lý lực lượng này một cách rõ ràng thì mới có thể đạt được mục đích của mình. Khả năng tổ chức là khả năng quản lý con người của doanh nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh. Để đạt được khả năng tổ chức doanh nghiệp cần phải xây dựng một quy trình làm việc, cơ cấu tổ chức và hệ thống truyền tải thông tin phù hợp với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường. Đôi khi chúng ta cho rằng một nhà quản lý tài ba và đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là nhận thức không đầy đủ. Thực tế đã chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh được tạo ra không chỉ dựa vào khả năng hoạch định ra những chiến lược phát triển tối ưu mà còn phụ thuộc vào chiến lược ấy đi vào nhận thức của nhân viên cụ thể ra sao để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Trong khi khả năng lãnh đạo giúp doanh nghiệp có được những đường lối của doanh nghiệp, khả năng thích ứng biến động của môi trường bên ngoài và thay đổi chính sách quản lý của mình cho phù hợp với những biến đổi đó, khả năng quản lý nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp truyền tải những nội dung kể trên vào những hành động cụ thể của nhân viên, nhằm đáp ứng tốt những mong đợi của khách hàng. Khả năng quản lý nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các quy định về cách thức làm việc của nhân viên như họ làm gì, làm ở đâu, làm như thế nào, thời gian bao lâu và làm việc với ai, điều này được dựa trên hai nguyên tắc: Các hoạt động quản lý phải gắn chặt chẽ với nhau, và các hoạt động quản lý phải thống nhất với nhau.

VHDN thể hiện qua triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. VHDN ở trình độ cao hay thấp, mục tiêu tồn tại của doanh nghiệp là gì cơ bản là phụ thuộc vào người lãnh đạo doanh nghiệp. Trong nhân cách nhà doanh nghiệp thì các yếu tố bản lĩnh và phẩm chất đạo đức có tác động trực tiếp tới VHDN của doanh nghiệp và do đó sẽ ảnh hưởng đến nền VHDN chung. Nếu một nhà kinh doanh kém năng lực thì sẽ khó có thể tồn tại trong cạnh tranh, sẽ không có cơ hội tạo ra được VHDN của doanh nghiệp, ngay cả khi nhà doanh nghiệp có năng lực kinh doanh, giỏi về quản lý, song ông ta không dám hoặc không muốn nói lên quan điểm cá nhân, chủ kiến về công việc kinh doanh thì cũng không thể tạo được VHDN của doanh nghiệp mình, bên cạnh đó là phẩm chất đạo đức, điều kiện để cho cái lợi gắn với cái đẹp, cái đúng… Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Năng lực ở đây là năng lực chuyên môn, năng lực quản lý – đó là điều kiện cần để hình thành VHDN. Ngày nay, trong nền kinh tế tri thức, khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, để chiến thắng trong cạnh tranh thì trước hết lãnh đạo doanh nghiệp phải là người có tài năng. Tài năng trong việc nắm bắt các thành tựu khoa học và công nghệ và vận dụng sáng tạo vào quy trình sản xuất làm cho hàm lượng trí tuệ trong mỗi đơn vị sản phẩm ngày càng tăng lên, đồng thời sự tiêu hao năng lượng, nguyên liệu ngày càng giảm bớt. Tài năng trong việc tìm hiểu, đánh giá thực trạng thị trường, dự báo được chiều hướng thay đổi của cung-cầu, từ đó có thể đi trước, đón đầu trong việc vạch ra kế hoạch hành động của doanh nghiệp. Tài năng trong quản lý tài chính để mỗi đồng vốn bỏ ra đều mang lại hiệu quả cao, không để xảy ra thất thoát, lãng phí. Tài năng trong việc quản lý nhân lực để có thể phát huy được tính sáng tạo và tài năng của mỗi người ở các vị trí và định hướng cho họ phấn đấu vì lợi ích của cá nhân cũng như vì lợi ích phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Để có thể nâng cao năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp thì chính người lãnh đạo đó phải ý thức được tầm quan trọng của điều này và tự họ phải luôn ý thức để tự học hỏi, trau dồi trong quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh, quản lý doanh nghiệp. Họ không chỉ học về lý thuyết mà còn phải học trong thực tiễn. Vấn đề họ cần nắm bắt như những thông tin về thị trường, tiến bộ khoa học kỹ thuật… không chỉ ở phạm vi trong nước mà còn cả ở thị trường nước ngoài.

Bên cạnh việc nâng cao năng lực thì việc trau dồi phẩm chất đạo đức cũng rất có ý nghĩa. Nói đến phẩm chất đạo đức không chỉ là vấn đề nhân cách, uy tín của nhà kinh doanh. Người ta phải hiểu rằng là người lãnh đạo thì nhân cách của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến các nhân viên trong quá trình họ trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh, và chính thông qua việc cung cấp những hàng hoá dịch vụ họ kinh doanh sẽ tạo nên hình ảnh của doanh nghiệp. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận thức được rằng chính phẩm chất đạo đức trong kinh doanh là một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp.

Để thành công trên thị trường, chỉ có tài năng thôi thì không đủ. Doanh nhân còn cần phải có thái độ tôn trọng cuộc sống, phẩm giá và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng (điều này sẽ khiến cho họ quan tâm hơn đến nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ), người dưới quyền và bạn hàng. Trong thời đại ngày nay, bất cứ một doanh nghiệp nào cũng chỉ có thể thành công và thành công lâu bền nếu nhà quản lý biết khơi dậy và phát huy được tinh thần trách nhiệm, ý thức tự giác, niềm say mê sáng tạo của đội ngũ nhân viên đồng thời tôn trọng quyền lợi khách hàng và bạn hàng. Những tố chất này, người lãnh đạo doanh nghiệp phải tự nhận thức được tầm quan trọng của nó, tự biết học hỏi, rèn luyện, không ngừng phấn đấu trong toàn quá trình hoạt động kinh doanh. Và các nhà lãnh đạo FPT, đặc biệt là ông Trương Gia Bình, tổng giám đốc công ty là một tiêu biểu.

3. Nâng cao nhận thức và trình độ của đội ngũ nhân viên Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Như phần trên đã trình bày, VHDN ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần, thái độ làm việc của mỗi thành viên doanh nghiệp và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp. Ngược lại, chính thái độ, tinh thần làm việc của mỗi nhân viên trong từng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện VHDN của doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp có nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo dựng hình ảnh của công ty mình, có thực hiện tốt những mục tiêu mà công ty theo đuổi, có thực hiện hoạt động kinh doanh vì lợi ích của công ty, của người tiêu dùng thì mới làm cho VHDN của doanh nghiệp có cơ hội phát triển. Mọi nhân viên FPT đề ý thức và tự hào về văn hoá tại công ty mình và họ còn tự hào được là một thần dân của FPT.

Nhân viên mới chính là người trực tiếp thực hiện hoạt động kinh doanh, là người quyết định mục tiêu, lý tưởng của lãnh đạo doanh nghiệp có thể thành hiện thực hay không. Chính vì thế, việc nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên là tối quan trọng để đảm bảo chất lượng sản phẩm doanh nghiệp.

Đối với đội ngũ tiến hành hoạt động Marketing và kinh doanh, doanh nghiệp cần nâng cao khả năng nghiên cứu và dự báo thị trường (Việt Nam chưa chú trọng nghiên cứu thị trường, các thông tin thu thập thị trường thường thiếu chính xác không đầy đủ); năng lực xây dựng và triển khai các kế hoạch Marketing như phát triển thương hiệu, hệ thống phân phối bán hàng, xây dựng các chương trình xúc tiến – quảng cáo; trình độ ngoại ngữ để có thể giao dịch trực tiếp với khách nước ngoài, Hiện tại, có rất nhiều các chương trình đào tạo ngắn hạn và trung hạn của các trường đại học Việt Nam và các chương trình liên kết đào tạo với nước ngoài có thể đáp ứng nhu cầu đào tạo này. Doanh nghiệp cũng có thể tuyển chọn và cử người đi đào tạo ở nước ngoài bằng ngân sách của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần phải kiểm tra và đánh giá chương trình đào tạo của họ nhằm tránh trường hợp lãng phí tiền của, tránh tình trạng coi các chương trình này như một cách giải quyết “chế độ, chính sách” cho cán bộ, nhân viên làm việc lâu năm. Đội ngũ trực tiếp sản xuất là đội ngũ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp bởi chính họ trực tiếp tham gia vào các quy trình mà doanh nghiệp đã lên kế hoạch. Đối với lao động trực tiếp, gồm nhân viên bán hàng và công nhân kỹ thuật, vận hành, việc đào tạo nâng cao tay nghề, kỷ luật lao động và tác phong công nghiệp là quan trọng hơn cả.

Bên cạnh đó, phải cho đội ngũ nhân viên thấy tầm quan trọng của mình trong thành công của doanh nghiệp. Muốn nhân viên làm việc hết mình vì doanh nghiệp thì chính lãnh đạo doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của họ, phải cho họ thấy rằng lợi ích của họ gắn chặt với lợi ích của công ty mà công ty có phát triển bền vững hay không dựa trên việc họ có quan tâm đến lợi ích bạn hàng, khách hàng và lợi ích toàn xã hội hay không. Sự quan tâm đó thể hiện trong từng hoạt động kinh doanh, trong giao tiếp với bạn hàng, khách hàng. Như vậy, lợi ích kinh tế ảnh hưởng nhiều đến thái độ, ý thức công việc của nhân viên, nếu công ty trả lương xứng đáng cho họ thì tự họ cũng sẽ nhận thấy mình phải tự nâng cao nhận thức và trình độ của mình, tự họ sẽ hết lòng vì công ty. Tuy nhiên, lương không phải là yếu tố duy nhất. Như từ đầu đã trình bày, lợi ích kinh tế không phải là tất cả những gì mà các doanh nghiệp hướng tới. Nếu họ chỉ biết nghĩ đến lợi ích của mình thì họ sẽ không thể tồn tại và phát triển được mà phải biết quan tâm đến lợi ích của khách thể hoạt động kinh doanh. Đó mới là điều kiện đủ của Văn hóa doanh nghiệp. Đối với nhân viên trong doanh nghiệp cũng vậy, bên cạnh đời sống vật chất, họ còn đời sống tinh thần phong phú và tiền đôi khi không thể sánh được. Qua những gì phân tích tại chương 2 về chiến lược quản trị nhân sự tại FPT, có thể thấy rằng sở dĩ FPT luôn thu hút được người tài là vì họ vừa biết trả lương thích đáng vừa tạo được đời sống tinh thần phong phú cho nhân viên của mình. Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Như vậy, ta có thể thấy, đội ngũ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên hình ảnh của doanh nghiệp, họ là người trực tiếp phục vụ khách hàng, trực tiếp tạo ra những sản phẩm theo yêu cầu khách hàng, cho nên họ sẽ quyết định hình ảnh doanh nghiệp trong con mắt của người tiêu dùng và toàn xã hội. Để tạo được hình ảnh đẹp của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải có những nhân viên có trình độ cao, ý thức được vai trò của mình, có trách nhiệm trong công việc, nhận thức được mục tiêu phát triển ổn định của doanh nghiệp. Để có được những nhân viên như thế, lãnh đạo doanh nghiệp phải quan tâm đến việc nâng cao trình độ và biết cách khuyến khích sự sáng tạo, biết tạo cho nhân viên mình tinh thần tự giác làm việc hăng say vì mục tiêu mà công ty đặt ra. Tất nhiên, đối với mỗi doanh nghiệp lại có những cách khác nhau để xây dựng được một đội ngũ nhân viên tốt.

4. Doanh nghiệp cần chú trọng đến vấn đề xây dựng chiến lược quản trị nhân sự cho doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nền tảng vững chắc cho năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tương lai. Chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đối với việc chuyển cơ cấu sản xuất, cơ cấu kinh tế theo quy hoạch tổng thể. Suy cho cùng, nhân lực cũng là yếu tố quyết định đến mức độ phát triển kinh tế – xã hội và mức độ thành công của công cuộc đổi mới, thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước mà đất nước ta đang theo đuổi. Tuy nhiên, quy mô của đội ngũ công nhân kỹ thuật hiện còn nhỏ, số có trình độ lành nghề còn quá thấp nên chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng cho các ngành chủ lực trong 10 năm tới. Các chuyên gia lao động và việc làm có chung nhận xét là chúng ta đang thiếu đội ngũ lao động có chất lượng cao, nhưng đồng thời lại rất “thừa” công nhân kỹ thuật do chất lượng kém, hoặc thừa chuyên ngành này, thiếu chuyên ngành kia, Bên cạnh đó vấn đề sử dụng lao động đã qua đào tạo cũng đang tồn tại nhiều điều bất hợp lý. Mặt khác, mặc dù lao động kỹ thuật chiếm một tỉ lệ nhỏ trong lực lượng lao động, song lại phân bố không đều giữa các khu vực, ngành.

Rõ ràng là người Việt Nam được đánh giá là thông minh, tiếp thu nhanh, khéo tay, chịu khó học hỏi, nếu được trả lương và tổ chức lao động tốt họ sẽ lao động có năng suất cao và hiệu quả. Thực tế đã chứng minh công tác tổ chức lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa hợp lý, kế hoạch biên chế cồng kềnh, chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, không rõ ràng, kỷ luật lao động chưa nghiêm, đào tạo công nhân kỹ thuật chưa thành thục, lành nghề làm năng suất lao động giảm sút, chi phí lao động trên một đơn vị sản phẩm bị đẩy lên cao, do đó giá thành và tính cạnh tranh của các sản phẩm bị ảnh hưởng. Hơn nữa năng lực quản lý của khá nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu cơ bản của công tác quản lý. Rất nhiều cán bộ chủ chốt trong các doanh nghiệp chưa được đào tạo, bồi dưỡng để thích ứng với cơ chế kinh doanh mới. Nhiều giám đốc, tổng giám đốc chưa nắm vững nguyên tắc cơ bản về quản lý tài chính, chưa đọc thành thạo bảng cân đối kế toán.

Như đã trình bày trong chương 2, chiến lược quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị cũng như tạo nên văn hoá của công ty đó. Vì vậy mà DN nào cũng nên có cho mình một chiến lược quản trị nhân sự đúng đắn và phù hợp.

Thứ nhất là trong cách thu hút nguồn nhân lực, DN cần đưa ra cách thức thu hút nhân lực hiệu quả, đảm bảo trang bị cho DN mình đội ngũ nhân viên có khả năng và đáp ứng nhu cầu công việc đặt ra. Đầu có xuôi thì đuôi mới lọt”, khâu đầu vào phải có chất lượng thì mới đảm bảo được các khâu sau. Sau 17 năm hoạt động và phát triển, FPT đã đúc kết ra một kinh nghiệm xương máu, đó là: con người và trọng dụng hiền tài. Chỉ khi thu hút được những nhân viên thực sự có năng lực thì DN đó mới phát triển bền vững. Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

Thứ hai, DN nên có chính sách sử dụng, đãi ngộ nhân viên cho thích đáng. Nhân viên được trả lương đúng với công sức mình bỏ ra thì họ mới tiếp tục làm việc và cống hiến cho công ty. Ngoài ra, nhân viên cũng cần được tạo điều kiện để thoả sức sáng tạo, mang lại những y tưởng mới lạ và có hiệu quả cho DN.

Thứ ba, việc phát triển nguồn nhân lực trong tương lai như thế nào cũng hết sức quan trọng. Muốn phát triển bền vững, DN nên có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực lâu dài, để có thể thực hiện những chiến lược phát triển DN. Điều này đòi hỏi DN phải có tầm nhìn cao xa, vượt ra khỏi phạm vi nhỏ hẹp trong nội bộ một DN. Để có thể thành công cho chiến lược :xuất khẩu phần mềm” trong tương lai, FPT đã chuẩn bị cho mình nguồn nhân lực đủ khả năng theo kịp và ứng biến với thời cuộc. Đó là việc thành lập Trung tâm bồi dưỡng công nghệ trẻ FPT, hay Trung tâm đào tạo tin học Aptech-FPT.

KẾT LUẬN

Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Cạnh tranh giúp doanh nghiệp luôn phải tìm mọi cách để phát triển, vươn lên, đứng vững trong nền kinh tế thị trường. Muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp nào cũng đều phải tự cố gắng và phải phản ứng nhanh nhậy với sự thay đổi của cơ chế thị trường để tận dụng cơ hội và những lợi thế của doanh nghiệp mình. Do vậy điều cần thiết là phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đạt được điều đó thì ngoài những yếu tố như vốn, công nghệ, sản phẩm.. thì yếu tố văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò rất quan trọng.

Văn hóa doanh nghiệp là một công cụ hữu hiệu tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Ngược lại, lợi thế cạnh tranh cao sẽ giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển môi trường văn hóa trong doanh nghiệp. Bản thân các nhân viên khi làm việc cho một doanh nghiệp mạnh sẽ có niềm tin hơn và sẵn sàng cống hiến hơn. Nguồn tài chính mạnh sẽ tiếp sức cho việc duy trì và củng cố các yếu tố văn hóa trong công ty. Nhà quản lý giỏi cùng với đội ngũ nhân viên có trình độ cao và lòng nhiệt tình sẽ là nhân tố quyết định việc nâng cao những giá trị văn hóa truyền thống của doanh nghiệp. Nền văn hóa doanh nghiệp được xây dựng thành công giúp phần khẳng định vị thế và hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường. Do vậy văn hóa doanh nghiệp cần phải được xây dựng và bồi đắp qua nhiều thế hệ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Xây dựng nền văn hóa kinh doanh Việt Nam là việc làm cần thiết và có ý nghĩa chiến lược trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế thế giới. Để phát triển bền vững nền kinh tế đất nước, nhiệm vụ đề ra là cần phải bồi dưỡng một đội ngũ doanh nhân có trình độ, xây dựng hệ thống doanh nghiệp với những giá trị văn hóa mang bản sắc dân tộc và thời đại, với chất lượng và hiệu quả cao trong mọi hoạt động.

Trong bài viết này, với khả năng và trình độ còn hạn chế nên sẽ còn nhiều thiếu sót nhưng người viết cũng đã cố gắng hết sức mình để bày tỏ được những suy nghĩ của bản thân về vai trò của Văn hóa doanh nghiệp trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Người viết hi vọng trong tương lai không xa thì tất cả các doanh nghiệp Việt Nam đều nhận thức rõ về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp và thấy được văn hóa doanh nghiệp là một công cụ quan trọng để nâng cao năng lực của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt như hiện nay. Khóa luận: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Tập đoàn FPT.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>> Khóa luận: Nâng cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn FPT

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com