Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Khóa luận: Thực trạng hệ thống kênh phân phối – tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cao su Đà Nẵng dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

I. Giới thiệu về công ty cổ phần cao su cổ phần

1. Quá trình hình thành và phát triển

• Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng
• Tên giao dịch: DANANG RUBBER JOINT – STOCK COMPANY
• Tên viết tắt: DRC
• Địa chỉ: 01 Lê Văn Hiến-Quận Ngũ Hành Sơn-TP. Đà Nẵng

Công ty Cao su Đà Nẵng là một trong ba công ty sản xuất săm lốp xe các loại thuộc Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam. Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; chế tạo, lắp đặt thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; kinh doanh thương mại, dịch vụ tổng hợp. Các sản phẩm chính của DRC:

• Sản phẩm truyền thống: săm lốp xe đạp, xe máy.
• Sản phẩm chủ lực: lốp ôtô tải
• Sản phẩm phụ: lốp ôtô đắp, các sản phẩm cao su kỹ thuật khác.

Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng: 15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng.

• a/ Quá trình hình thành:

Công ty Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam, tiền thân là một xưởng đắp vỏ xe ô tô của Mỹ- Nguỵ được Tổng cục hóa chất Việt Nam tiếp quản và chính thức được thành lập vào tháng 12 năm 1975.

Ban đầu khi mới tiếp quản do cơ sở vật chất còn quá nghèo nàn cùng với những dấu tích của chiến tranh để lại, toàn thể nhân viên công ty cùng với sự giúp đỡ của các doanh nghiệp khác như công ty Cơ khí Đà Nẵng, công ty cao su Sao Vàng..đã từng bước khắc phục được những khó khăn ban đầu và tiếp tục sản xuất.

Trải qua nhiều năm xây dựng và trưởng thành, đến nay công ty đã có cơ sở vật chất tương đối hoàn chỉnh và hiện đại, sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng , có chất lượng và luôn được thị trường chấp nhận.

• b/ Quá trình phát triển của DRC: có thể chia thành các giai đoạn

Giai đoạn 1 từ 1975 – 1985: giai đoạn này gắn liền với cơ chế kế hoạch hoá tập trung của Nhà nước. Trong giai đoạn này, nhà máy có những thay đổi về năng lực sản xuất lẫn chủng loại sản phẩm. Năm 1975 hình thành xưởng đắp lốp ôtô, lốp xe đạp, xe máy. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Năm 1977 hình thành xưởng cán luyện, xưởng săm lốp xe đạp, xe máy nâng công suất từ 500 ngàn lốp lên 1 triệu lốp/năm.

Đến 1982 hình thành xưởng Cao su kỹ thuật và 1985 nâng sản lượng lốp đắp lên 12 nghìn chiếc, nâng chủng loại lốp đắp từ 5 quy cách lên 25 quy cách.

Giai đoạn 2 từ 1986 – 1990: giai đoạn này được đánh dấu bởi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước đã tác động hầu hết đến các doanh nghiệp. Bản thân nhà máy cũng có sự chuyển mình khi ban lãnh đạo nhà máy đệ trình luận chứng kinh kế kỹ thuật về sản xuất săm lốp ôtô đầu tiên tại Việt Nam với công suất 20 nghìn bộ/năm.

Giai đoạn 3 từ 1991 – 1995: Đây là giai đoạn khó khăn nhất của Công ty vì nó chuyển sang thời kỳ cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh như Công ty Cao su Sao Vàng (SRC), Công ty Cao su miền Nam (CaoSuMina) và các hãng lớn của nước ngoài nhập vào. Năm 1993, DRC được Nhà nước đầu tư 40 tỷ đồng cho việc lắp đặt dây chuyền sản xuất săm lốp ôtô hiện đại nhất Việt Nam có công suất 60 ngàn bộ/năm mở đầu cho giai đoạn tăng trưởng và phát triển của Công ty.

Cũng vào giai đoạn này, ngày 26/5/1993, Công ty Cao su Đà Nẵng được thành lập lại theo Quyết định số 320/QĐ/TCNSĐT của Bộ Công Nghiệp Nặng.

Giai đoạn 4 từ 1996 – nay: hệ thống sản xuất DRC đã đi vào hoạt động ổn định, sản phẩm ngày càng đa dạng về chủng loại và quy cách hơn. Mục tiêu chiến lược là chuyển đổi hệ thống sản xuất và quản lý theo hướng quản lý chất lượng ISO với phương châm “Thoả mãn nhu cầu khách hàng và ngày càng hoàn thiện”. Định hướng vào khách hàng để sản xuất cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Thống nhất lấy thông điệp: “chất lượng, an toàn và hiệu quả”, nâng công suất lên 500 ngàn bộ săm lốp ôtô/năm.

Ngày 10/10/2023 theo Quyết định số 3241/QĐ-TBCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, Công ty Cao su Đà Nẵng được chuyển thành Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng.

Ngày 01/01/2024 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạt động với vốn điều lệ là: 92.475.000.000 đồng, theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3203000850 ngày 31/12/2023 do sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp.

Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng: 15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Với hơn 33 năm trưởng thành và phát triển, Công ty tự hào là một trong những doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất các sản phẩm công nghiệp cao su và các quy cách lốp siêu trường siêu trọng phục vụ công trình và mỏ.

• c/ Các thành tích đạt được trong thời gian qua.

Cùng sự nổ lực của toàn thể nhân viên trong công ty, sự quan tâm giúp đỡ của chính quyền địa phương cũng như của chính phủ, với bề dày 33 năm sản xuất các sản phẩm cao su, DRC đã chứng tỏ sự trưởng thành của mình qua từng giai đoạn. Điều này cũng có nghĩa là DRC đang từng bước chiếm lĩnh thị trường và đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của thị trường. DRC xứng đáng là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong giai đoạn phát triển của thành phổ Đà Nẵng và tự hào với những giải thưởng, thành tích:

• Trong nhiều năm liền, DRC được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao(do Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức bình chọn từ 1998-2026)
• DRC đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2022, 2024, 2026
• Đạt thương hiệu chứng khoán uy tín , Công ty Cổ Phần hàng đầu Việt Nam
• DRC thuộc Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam ….

Ngoài ra, công ty còn nhận nhiều huân huy chương khác được các tổ chức có uy tín cấp. Điều này đánh giá sự trưởng thành, lớn mạnh của công ty trong 33 năm hoạt động và phát triển.

2. Chức năng và nhiệm vụ của DRC: Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

• a/ Chức năng của DRC

Công ty cao su Đà Nẵng là một doanh nghiệp chịu sự quản lý bởi Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam, DRC chịu trách nhiệm sản xuất kinh doanh kinh doanh các mặt hàng cao su như săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, săm lốp ôtô, lốp ôtô đắp và các sản phẩm cao su kỹ thuật khác.

Bên cạnh đó, DRC còn có chức năng sản xuất các sản phẩm phục vụ nhu cầu nội địa, thay thế hàng nhập và một phần dành để xuất khẩu.

Ngoài ra, nó còn là một trong những lá cờ đầu trong tiến trình phát triển kinh tế xã hội của thành phố Đà Nẵng. Sản phẩm lốp ôtô OTR được chọn làm một trong những sản phẩm chiến lược, chủ lực trong thời kỳ này.

• b/ Nhiệm vụ của DRC

Với các chức năng đó, DRC với tư cách là một đơn vị kinh doanh độc lập trong Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam, trước hết nó phải thực hiện các chỉ tiêu hàng năm của mình chủ yếu là các nhiệm vụ:

• Sản xuất các sản phẩm và tiến hành phân phối trên thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng.
• Nghiên cứu, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, phát triển các nhu cầu và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu đó.
• Tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo lợi ích khách hàng, bảo toàn và mở rộng nguồn vốn kinh doanh, đóng góp vào lợi ích công cộng.
• Thực hiện phân phối cho nguồn lao động kết hợp với công tác tái đầu tư vào nhà xưởng máy móc, đào tạo nguồn nhân lực.. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.
• Tiến hành nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất vì lợi ích kinh tế xã hộ, mở rộng liên doanh, liên kết với nước ngoài nhằm nâng cao năng lực, học tập kinh nghiệm sản xuất cũng như quản lý của nước ngoài.

Ngoài mục tiêu cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, đòi hỏi công ty quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau bán và đào tạo một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động và hiểu được tâm lý khách hàng… Đó là một trong những nhiệm vụ khó khăn, thách thức doanh nghiệp trong thời kỳ phát triển, cạnh tranh ngày nay.

3. Sơ đồ tổ chức của công ty

a/ Sơ đồ tổ chức

• Hội đồng Quản trị công ty:

Được đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 5 thành viên với nhiệm kỳ là 3 năm. Hội đồng quản trị bầu ra 1 chủ tịch. Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tính chiến lược tổng quát và đảm bảo các kế hoạch được thực hiện thông qua Ban Giám Đốc. Bên cạnh đó ban kiểm soát cũng là một cơ quan quản trị với nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm tra, giám sát, theo dõi mọi hoạt động của HĐQT và ban điều hành cũng như báo cáo và chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật.

• Ban giám đốc:

Ban giám đốc bao gồm 05 thành viên, 01 Tổng giám đốc, 04 Phó Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm là cơ quan tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty theo mục tiêu định hướng, kế hoạch mà HĐQT, ĐHĐCĐ đã thông qua. Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm hoàn toàn các hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty, giúp việc cho Tổng Giám đốc là các Phó tổng giám đốc. Tổng Giám đốc công ty sẽ căn cứ vào khả năng và nhu cầu quản lý để thực hiện việc ủy quyền một số quyền hạn nhất định cho các thành viên trong Ban giám đốc về những công việc điều hành chuyên môn.

b/ Nhiệm vụ của từng bộ phận Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Dựa trên quy mô và ngành nghề, cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay được phân chia theo chức năng, bao gồm:

Ban giám đốc công ty: là người có quyền cao nhất trong Công ty chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đại diện mọi quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trước pháp luật và trước Tổng Công ty Hoá Chất Việt Nam. Giám đốc có quyền uỷ quyền cho các phó giám đốc khi đi công tác, thực hiện chức năng quản lý và lãnh đạo hoạch định các chiến lược lâu dài và các quyết định trong các dự án đầu tư, ban hành những quyết định xuống cấp dưới thi hành.

Phòng Tài chính kế toán: có trách nhiệm tổ chức và hoạch toán kinh doanh một cách thống nhất giữa các xí nghiệp. Lập báo cáo kế toán, kiểm tra sổ sách định kỳ.

Quản lý tài chính và đề xuất tham mưu cho giám đốc các phương án sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả.

Phòng Hành chính: tiếp nhận công văn giấy tờ, tiếp đón khách đến liên hệ công tác, sắp xếp tổ chức các cuộc họp, đại hội…

Phòng Tổ chức LĐTL: Có trách nhiệm xây dựng và cải tiến bộ máy quản lý.

Chịu trách nhiệm về tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Xây dựng các định mức tiền lương lao động, các chế độ khen thưởng cho người lao động

Phòng Kỹ thuật: Thiết kế khuôn mẫu mới, đảm bảo cho máy móc thiết bị hoạt động ổn định, lập kế hoạch sửa chữa lớn, sửa chữa định kỳ

Phòng Bán hàng: phụ trách lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, theo dõi thị trường để thu thập thông tin cho sản xuất và tiêu thụ.

Tổ chức ký kết và thực hiện các hợp đồng tiêu thụ đồng thời cũng chịu trách nhiệm về công tác truyền thông cổ động, giới thiệu sản phẩm… Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Phòng Kế hoạch Vật tư: chịu trách nhiệm về nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất, họ phải xem xét phải mua nguyên vật liệu nào, của ai, giá bao nhiêu?, dữ trữ bao nhiêu để đáp ứng được tồn kho nếu có sự biến đọng của thị trường.

Các xí nghiệp: là đơn vị sản xuất được tổ chức riêng thành từng bộ phận độc lập, được giao quyền trong một số lãnh vực trong công tác tổ chức sản xuất, phân tổ, trực ca của các cán bộ kỹ sư và công nhân đang trực tiếp sản xuất. Gồm các xí nghiệp: xí nghiệp săm lốp ôtô, xí nghiệp cán luyện, xí nghiệp săm lốp xe đạp – xe máy, xí nghiệp đắp lốp, xí nghiệp cơ khí, xí nghiệp năng lượng động lực.

Các chi nhánh: chịu trách nhiệm bởi Phó tổng giám đốc Bán hàng, có nhiệm vụ phân phối hàng hoá đến những vùng mình chị trách nhiệm cũng như theo dõi, phát hiện nhu cầu và các biến động của thị trường.

Đứng đầu các bộ phận này là các trưởng phòng, Giám đốc xí nghiệp và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc.

Ngoài ra, trong công ty còn có các tổ chức đoàn thể chính trị Chi bộ, Công đoàn và Đoàn thanh niên hoạt động trên cơ sở luật pháp của Nhà Nước và Điều lệ của các tổ chức này.

II. KHÁI QUÁT CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

1/ Cơ cấu lao động của công ty

Hội đồng quản trị nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của đội ngũ người lao động trong Công ty. Thường xuyên chỉ đạo ban điều hành nâng cao chất lượng nguồn lao động, tăng năng suất lao động để tăng thu nhập, giữ quỹ tiền lương ở mức hợp lý.

• Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty

Trong thời gian gần đây, công ty đã quan tâm hơn nhiều đến chất lượng của đội ngũ nhân viên: số lượng lao động, bậc thợ ngày càng có tay nghề cao, trình độ đại học ngày càng tăng.

• Nhận xét:

Qua bảng thống kê, ta thấy đội ngũ nhân viên có trình độ Đại học và trên đại học ngày càng tăng. Số lượng nhân viên kỹ thuật giảm là do công ty mua máy móc thiết bị hiện đại hơn, sử dụng tự động hoá ngày càng nhiều hơn ví vậy nhân viên giảm. Đầu tháng1/2024, cùng với việc cổ phần hoá, công ty đã tinh giảm một số lượng lao động không cần thiết. Hằng năm công ty có nhiều đợt tuyển nhân sự và đào tạo, huấn luyện cho công nhân viên nhằm nâng cao tay nghề. Ngoài ra, công ty còn thường xuyên tổ chức các cuộc đào tạo cho nhân viên kỹ thuật, cử kỹ sư đi học và khảo sát thị trường nước ngoài(đặc biệt là Nga và Trung Quốc) cũng như mở lớp: công nghệ Radial, đánh giá nội bộ, lớp chuyên viên Marketing, vận hành máy luyện kim…

2/ Vật chất kỹ thuật và công nghệ.

a. Tình hình sử dụng đất đai:

• Bảng 2: Diện tích mặt bằng công ty. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Nhận xét: Tiền thân là một xưởng đắp lốp của quân đội hiện nay Công ty Cao su Đà Nẵng đã sở hữu một diện tích đất đai khá rộng chiếm 100.000 m² trong đó phần diện tích chưa sử dụng tương đối chiếm hơn 37% tổng diện tích đất đai của Công ty. Với phần diện tích này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty có thể mở rộng sản xuất. Hiện nay Công ty đang tập trung cho kế hoạch sử dụng đất ở khu công nghiệp Hòa Khánh nhằm chuẩn bị cho việc di dời Công ty.

b. Tình hình sử dụng máy móc thiết bị và công nghệ:

• Bảng 3: Bảng kê khai tình hình sử dụng máy móc thiết bị tại công ty

Nhận xét: Máy móc thiết bị chủ yếu là nhập khẩu từ các nước như Nga, Nhật, Trung Quốc, Đài Loan, Tiệp…Ngoài ra có một số máy móc có thể tự sản xuất trong nước như: Máy lưu hóa nhỏ, máy lưu hóa săm xe máy, máy hút bụi,…Các máy móc thiết bị của Công ty hoạt động hầu như dưới công suất thiết kế điều này cho phép Công ty có thể tăng năng lực sản xuất khi cần thiết để đáp ứng nhu cầu mà không cần phải mua thêm máy mới hoặc thuê từ công ty khác. Máy móc thiết bị thường xuyên được cải tiến, những máy móc không sử dụng được thanh lý và đầu tư vào máy móc mới do đó công ty luôn đảm bảo quá trình sản xuất không bị gián đoạn tiết kiệm năng lượng, nhiên liệu và thời gian đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.

3/ Tình hình tài chính.

• Bảng 4: Bảng cân đối kế toán

Nhận xét: Về tài sản và nguồn vốn của công ty cho thấy hầu hết các chỉ tiêu Tài sản, Nguồn vốn của DRC từ năm 2024 – 2026 đều tăng, một số chỉ số thậm chí còn tăng rất nhiều.

Tài sản ngắn hạn năm 2026 giảm nhẹ so với năm 2025( giảm 3%) do lượng tiền và tài sản ngắn hạn khác giảm mạnh, thay vào đó là tài sản dài hạn tăng( tăng 26%) do sự tăng đột biến của tài sản vô hình( tăng 310%) và chi phí xây dựng cơ bản dở dang (tăng 956%). Do tài sản dài hạn tăng nhiều hơn sự giảm của tài sản ngán hạn nên tổng tài sản năm 2026 tăng so với năm 2025 là 4%, tổng tài sản tăng do có sự đóng góp của hang tồn kho.

Về nguồn vốn: Nhìn số liệu ta thấy tổng nguồn vốn qua các năm đều tăng. Trong đó việc góp phần làm tăng nguồn vốn là do nợ phải trả (chủ yếu là nợ ngắn hạn). Vốn chủ sở hữu đang có xu hướng tăng đồng thời nợ phải trả chiếm phần lớn trong tổng nguồn vốn.

III/ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2024 – 2026. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

1. Các chỉ tiêu kinh doanh

a/ Về sản xuất kinh doanh:

Số liệu các chỉ tiêu kinh doanh chính 3 năm qua:

• Bảng 5: Các chỉ tiêu kinh doanh

Các năm 2024-2025 có bước tăng trưởng rất ấn tượng. Năm 2024 là năm đầu tiên hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, giá trị sản xuất công nghiệp chỉ tăng 6% nhưng doanh thu tăng 27% và lợi nhuận tăng 37 lần so với năm 2023. Sang năm 2025 giá trị sản xuất công nghiệp tăng 19%, doanh thu tăng 27,6% và lợi nhuận tăng 27,9% so với năm 2024.

Năm 2026 chịu ảnh hưởng chung của lạm phát và suy thoái, công ty không đạt kế chỉ tiêu hoạch đề ra, tăng trưởng bị chậm lại. Giá trị sản xuất công nghiệp chỉ tăng 4,5%; doanh thu tăng 11,4% và lợi nhuận chỉ bằng 73% so với năm 2025. Mặc dù không đạt chỉ tiêu lợi nhuận nhưng trong bối cảnh chung của kinh tế Việt Nam và toàn cầu đây là nỗ lực lớn của Hội đồng quản trị và Ban điều hành Công ty.

b/ Báo cáo thu nhập.

• Bảng 6: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Nhận xét: Dựa vào bảng số liệu của bảng trên, từ năm 2024 – 2026 doanh thu qua các năm đều tăng nhưng trong đó năm 2025 tăng mạnh nhất, trong khi đó hầu hết các chi phí hoạt động của năm 2025 đều giảm so với năm 2024 thì chi phí của năm 2026 lại tăng đọt biến so với năm 2025 đặc biệt là chi phí lãi vay tăng gấp 2 lần so với năm trước. Chính vì chi phí cao hơn doanh thu nên lợi nhuận của năm 2026 giảm nhiều so với năm 2025. Số liệu trên đây cho thấy năm 2025 là năm công ty hoạt động có hiệu quả hơn so với năm 2026 do năm 2025 công ty mở rộng sản xuất, đầu tư nâng cấp máy móc, thiết bị tốt cho hoạt động sản xuất. Trong khi đó năm 2026 là năm nền kinh tế lạm phát cao cộng với suy thoái kinh tế toàn cầu, nên Việt Nam cũng có ảnh hưởng một phần. Đối với sản phẩm cao su thì bị ảnh hưởng trực tiếp do giá dầu thế giới liên tục tăng trong 6 tháng đầu năm 2026, vật tư phục vụ cao su như vải mành, hóa chất thuộc nhóm hóa dầu vì thế trong 6 tháng đầu năm luôn bị tác động bởi giá dầu. Chi phí vật tư nhập khẩu chiếm gần 40% giá thành. Đây là khó khăn đối với công ty, ngoài biến động giá dầu, còn bị biến động của tỷ giá đôla (USD) trong quý III. Sự thay đổi qua các chỉ tiêu cụ thể như sau:

• Doanh thu thuần năm 2025 tăng 26,30% nhưng năm 2026 chỉ tăng 10,32%.
• Lợi nhuận năm 2025 tăng 27,97% nhưng năm 2026 lại giảm tới 34,41%. Lợi nhuận giảm là do chi phí tăng mạnh trong năm 2026. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.
• Chi phí năm 2026 tăng so với năm

Chi phí tài chính tăng 160,59% trong đó chi phí lãi vay tăng 102,86%, chênh lệch tỷ giá USD tăng. Chi phí này tăng cao do 6 tháng cuối năm tỷ lệ vay ngân hàng tăng số lượng tiền vay cũng tăng do lượng vật tư dự trữ tăng, vật tư chủ yếu nhập khẩu vì thế chịu sự biến động bởi tỷ giá USD làm cho chi phí tăng.

• Chi phí bán hàng tăng so với năm 2025 là 31,33%.

Lẽ ra tăng 10,32% là phù hợp chi phí năm 2025. Nhưng năm 2026 đầu ra của sản phẩm khó khăn trong sáu tháng cuối năm nên công ty tăng chế độ khuyến mãi để bán và thu tiền hàng nhanh nên tăng 20% so với năm 2025.

Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng so với năm 2025 là 14,26%. Chi phí này tăng do lệ phí ngân hàng tăng, các chi phí quản lý khác tăng theo giá thi trường.

Vậy tổng các yếu tố chi phí tăng trong năm 2026 so với năm 2025 đã làm cho lợi nhuận giảm.

c/ Các thông số tài chính chủ yếu.

• Bảng 7: Các thông số tài chính năm 2024 – 2026.

Nhận xét: Thông số thanh toán: Tỷ số thanh toán hiện hành là thước đo khả năng thanh toán được sử dụng rộng rãi nhất. Tỷ số thanh toán của công ty năm 2026 là 1.4 cho thấy công ty có 1.4đ tài sản lưu động đảm bảo cho 1đ nợ đến hạn trả. Tỷ số này nhỏ hơn tỷ số của 2 năm trước, chứng tỏ năm 2026 công ty thanh toán nợ kém hơn, nhưng tỷ số này vẫn lớn hơn 1 cho thấy công ty có khả năng thanh toán nợ khi đến hạn.

Tỷ số thanh toán nhanh của DRC qua 3 năm có xu hướng giảm mạnh ở năm 2026 (cụ thể là 0.486) thấp hơn nhiều so với khả năng thanh toán hiện hành qua đó cho thấy công ty có quá nhiều hàng tồn kho, mỗi đồng nợ của công ty được đảm bảo bởi 0.486đ tài sản. Nếu không có chính sách giải quyết tốt hàng tồn kho thì công ty sẽ mất khả năng thanh toán đối với các khoản nợ khi đến hạn. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Tỷ số hoạt động: Kỳ thu tiền bình quân của DRC qua 3 năm tương đối ngắn (công ty bị chiếm dụng vốn hoặc vướng phải những khoản nợ khó đòi) và có xu hướng giảm trong năm 2026, nguyên nhân là do tình hình tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn vào cuối năm nên công ty đã tiến hành khuyến mãi để bán hàng thu tiền nhanh. Điều này khá tốt nhưng như vậy trong dài hạn sẽ làm giảm đi sức cạnh tranh của công ty. Thời gian giải tỏa hàng tồn kho của công ty có xu hướng giảm (13 ngày) từ năm 2024 – 2025 và tăng lại nhưng ít hơn (4 ngày) vào năm 2026 chính vì lý do bán hàng thu tiền nhanh ở trên. Tuy nhiên thời gian giải tỏa hàng tồn kho của DRC vẫn ở mức cao.

Hiệu suất sử dụng tài sản cố định và toàn bộ tài sản của DRC qua 3 năm là rất cao (tuy có hơi giảm trong năm 2026). Điều này chứng tỏ công ty quản lý và sử dụng tài sản rất tốt và hoạt động hầu như gần hết công suất của mình, nếu trong tương lai công ty muốn mở rộng thêm sản xuất thì cần phải đầu tư thêm vào tài sản.

Tỷ số đòn bẩy tài chính: Tỷ số nợ của DRC có xu hướng giảm trong 3 năm gần đây (tăng nhẹ trong năm 2026) nguyên nhân là do công ty sử dụng nhiều đòn bảy tài chính hay nói cách khác là công ty sử dụng nhiều vốn vay vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điều này tốt hay xấu còn tùy thuộc vào việc công ty có sử dụng hiệu quả đòn bẩy này hay không. Tuy nhiên đây được coi là một hệ số khuếch đại để làm tăng một số tỷ số khác. Ở đây tỷ số nợ của DRC là tương đối cao.

Khả năng thanh toán lãi vay của công ty rất tốt có nghĩa là công ty thừa khả năng thanh toán các khoản lãi từ tiền vay của mình.

Tỷ số khả năng sinh lời : Tỷ số lợi nhuận ròng biên của DRC là rất thấp và đang có xu hướng giảm trong 3 năm, ta có thể thấy rõ rang điều này qua việc Lợi nhuận sau thuế của DRC rất thấp so với Doanh thu thuần mà nguyên nhân chính lad do tổng chi phí của DRC qua 3 năm ngày càng tăng, đặc biệt trong năm 2026 chi phí tăng rất mạnh do hậu quả của lạm phát và suy thoái toàn cầu. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

• ROA của DRC đang ở mức thấp và có xu hướng giảm, 1đ tài sản của DRC trong năm 2026 chỉ tạo ra được 0,076đ lợi nhuận. Nguyên nhân chính ở đây là do DRC có mức sinh lợi thấp và chi phí lãi vay cao.
• ROE của DRC đang có xu hướng giảm trong 3 năm trở lại đây và tỷ số ROE của công ty cao hơn ROA. Sở dĩ ROE của DRC cao hơn trong khi ROA thấp như vậy là do tỷ số nợ của DRC rất cao và đây chính là một tỷ số khuếch đại ROE của công ty DRC. Điều này được thể hiện rõ qua công thức liên quan giữa ROA và số nhân vốn chủ.

So sánh ROA và ROE của công ty ta thấy ROE lớn hơn so với ROA, nghĩa là công ty sử dụng nguồn vốn vay để kinh doanh hiệu quả.

IV/ Phân tích môi trường kinh doanh của DRC trong giai đoạn hiện nay: Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Môi trường kinh doanh là tổng hợp tất cả các điều kiện, những tác nhân ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1/ Môi trường vĩ mô:

Hoạt động trong môi trường kinh doanh bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, DRC phải phân tích, đánh giá các ảnh hưởng này đến kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình. Đặc biệt là trong giai đoạn khó khăn hiện nay-khi tình hình kinh tế thế giới đang khủng hoảng nghiêm trọng.

• a/ Môi trường kinh tế

Trong những năm trở lại đây, nền kinh tế đã có những chuyển biến tích cực. Thu nhập bình quân đầu người tăng lên, nhận thức về những sản phẩm có chất lượng không chỉ đáp ứng nhu cầu của họ mà phải không gây ảnh hưởng đến môi trường-nơi họ đang sinh sống. Bên cạnh đó, việc hạ lãi suất vay cho các doanh nghiệp(xuống 4%/năm) đã kích thích doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào sản xuất.

Nhưng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu vào năm 2026, kinh tế thế giới trở nên ảm đạm, tâm lý “giữ ngoại tệ” hầu như phổ biến. Mọi người ít tiêu dùng hơn mặc dù giá cả đã giảm xuống và chất lượng có thể cao hơn.

Chỉ số lạm phát trong thời gian qua tăng lên đáng kể, đặc biệt là do nguồn cung không ổn định, chất lượng nguyên vật liệu bị ảnh hưởng bởi thời tiết…nên giá cả nguyên vật liệu đầu vào của DRC tăng lên gấp 1,5-2 lần so với năm 2024.

• b/ Môi trường công nghệ Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Cùng với sự phát triển chung của toàn thế giới, công nghệ đã đóng góp một phần đáng kể trong công cuộc chống lại suy thoái kinh tế toàn cầu. Hiện nay, đã có nhiều phát minh mới về những nguyên vật liệu siêu nhẹ, siêu bền…có thể thay thế lâu dài cho nguyên vật liệu có nguồn gốc tự nhiên. Đây là một điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát triển lâu dài.

Thứ hai, công nghệ Lốp Radial là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất săm lốp các loại( đặc biệt là lốp ôtô) và theo dự kiến, đến năm 2028 DRC sẽ hoàn thành việc lắp đặt hệ thống sản xuất này, đáp ứng hơn nữa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Thứ ba, sự phát triển mạnh mẽ của Internet đã đưa các doanh nghiệp “lại gần nhau hơn”. Mọi người có thể cập nhật thông tin bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu và có thẻ chia sẻ thông tin một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, đã xuất hiện nhiều phần mềm quản lý hiệu quả, giúp doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí.

• c/ Môi trường nhân khẩu học

Với dân số hơn 84 triệu người mà đa số phương tiện đi lại của họ là xe đạp, xe máy, ôtô..đây là một thuận lợi để các công ty trong ngành cao su có thể phát huy hết tiềm năng sản xuất của mình đáp ứng nhu cầu đa dạng của họ.

Hơn thế, thu nhập bình quân trên đầu người tăng theo thời gian, nhận thức về tầm quan trọng của sức khoẻ hiện tại và trong tương lai…điều này là một thách thức để DRC tồn tại và phát triển.

Bên cạnh đó, đây là thời gian kinh tế Việt Nam phát triển nhiều cơ sở hạ tầng phục vụ cho công cuộc đổi mới. Vì thế sẽ có nhiều xe tải các loại tham gia vào quá trình vận chuyển vật liệu xây dựng trong thời gian này. Điều đó cũng có nghĩa là cơ hội đang đến với DRC khi sản phẩm chủ lực của công ty là săm lốp ôtô.

• d/ Môi trường chính trị -pháp luật Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Trong giai đoạn mở cửa và hội nhập như ngày nay, chính phủ đã có nhiều chính sách thông thoáng hơn, tạo điều kiện cho tất cả các doanh nghiệp cùng phát triển trong đó có DRC. Trong 2 năm qua(2025-2026), Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia thu hút được nhiều đầu tư của nước ngoài nhất, là đất nước “hoà bình”nhất…

Không những thế, để tạo đòn bẩy kinh tế cũng như giúp các doanh nghiệp Việt Nam khắc phục ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế toàn cầu, chính phủ đã đưa ra chính sách với lãi vay thấp nhất trong thời gian qua (4%/năm) để công ty có thể đầu tư nhiều hơn vào sản xuất và cắt giảm một phần đáng kể chi phí vay.

• e/ Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội của Việt Nam tương đối ổn định. Với phương tiện truyền thống là xe đạp, hiện nay hầu hết các gia đình Việt Nam đã chuyển sang xe máy và một số di chuyển bằng phương tiện công cộng (xe buýt, taxi…).

Bên cạnh đó, với mục tiêu hoà nhập chứ không hoà tan, các doanh nghiệp Việt Nam đều có khuynh hướng áp dụng những công nghệ mới, kỹ thuật mới vào qui trình sản xuất và dịch vụ để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.

Đặc biệt trong giai đoạn phát triển ngày này, đạo đức kinh doanh luôn được coi trọng. Vì nó liên quan đến sức khoẻ của người tiêu dùng và sự phát triển lâu dài của toàn xã hội điều này cũng có nghĩa là công ty phải quan tâm đến môi trường, bảo vệ môi trường và sản xuất ra các sản phẩm “sạch”- không có hại cho sức khoẻ người tiêu dùng trong hiện tại và tương lai.

2. Môi trường vi mô Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Môi trường vi mô tác động đến doanh nghiệp bao nhiều nhiều yếu tố:

• a/ Khách hàng

Khách hàng là người sử dụng, đánh giá sản phẩm và dịch vụ. Khách hàng là mục tiêu và mục đích hướng tới của bất kỳ doanh nghiệp nào. Mục đích của việc nghiên cứu thị trường là tìm kiếm nhu cầu khách hàng, tìm ra nguyên nhân nào mà khách hàng không hài lòng về công ty…Tóm lại, để tồn tại và phát triển, công ty phải lấy khách hàng làm trung tâm.

Khách hàng của DRC đa số là khách hàng tổ chức và một số ít là khách hàng tiêu dùng. Khách hàng tổ chức của công ty là các đại lý, các nhà phân phối và các nhà sản xuất, lắp ráp ôtô, xe máy…trong nước và nước ngoài. Do nhu cầu vận chuyển ngày càng lớn, khả năng sửa chữa và thay mới săm lốp sẽ nhiều hơn. Điều này kích thích các doanh nghiệp sản xuất nhiều các sản phẩm hơn.

Hơn nữa, do nhu cầu của thị trường tiêu dùng cuối cùng rất đa dạng, mà mục tiêu hướng tới của các nhà phân phối, đại lý hay các công ty lắp ráp là đáp ứng thị trường này, nên bắt buộc DRC phải luôn cải tiến kỹ thuật, sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm.

Ngoài ra, một đặc điểm của khách hàng DRC nữa là mức độ phân bố không đồng đều, phân tán trên khắp cả nước…nên cũng gây khó khăn cho việc vận chuyển và đáp ứng nhu cầu khi nhu cầu khách hàng tăng cao đột biến.

• b/ Đối thủ cạnh tranh: Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DRC trên thị trường nội địa là Công ty cao su Sao Vàng SRC, công ty cao su Miền Nam (Casumina) và các công ty tư nhân, liên doanh hay có 100%vốn nước ngoài khác… Tại mỗi một công ty đều có những ưu thế khác nhau.

Nếu như Công ty Cao su Sao Vàng là doanh nghiệp có bề dày trong hoạt động sản xuất săm lốp xe đạp, có uy tín lớn trong ngành, sản phẩm của Công ty Sao Vàng đa dạng , có chất lượng cao, hình thức đẹp. Cao su Sao Vàng hiện nay đang khống chế thị trường miền Bắc, Bắc Trung Bộ và đã có vị thế vững chắc trên thị trường. Với tài chính mạnh, Công ty Cao su Sao Vàng đã đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng, phân phối, quảng cáo sản phẩm. Tuy nhiên, tại thị trường miền Trung – Tây Nguyên Cao su Sao Vàng vẫn chưa tạo được chỗ đứng.

Caosumina là doanh nghiệp hoạt động trên vùng thị trường miền Nam. Công ty có uy tín lớn đối với sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy. Hiện nay, Công ty Cao su Miền Nam đang đẩy mạng công tác quảng cáo tiếp thị sản phẩm trên cả nước nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.

Các cơ sở sản xuất tư nhân: có mặt hầu hết ở các tỉnh thành trong cả nước, họ chủ yếu cung cấp các sản phẩm là săm lốp xe đạp với giá rẻ. Khả năng tài chính không cho phép họ đầu tư lớn, quảng cáo, khuyến mãi,…Sản phẩm của họ chủ yếu tiêu thụ ở thị trường nông thôn.

Các sản phẩm nhập ngoại: chủ yếu từ các nước Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản,…Điểm mạnh của sản phẩm nhập ngoại là chất lượng cao, mẫu mã đẹp và phong phú, tuy nhiên giá còn cao. Các chính sách hạn chế nhập khẩu của Nhà nước làm tăng giá hàng nhập ngoại, làm giảm tính cạnh tranh của nó với sản phẩm trong nước.

• c/ Nhà cung cấp

Cao su, vải mành, thép tanh, hoá chất là các nguyên liệu chính sản xuất ra các sản phẩm DRC trong đó cao su chiếm tỷ trọng lớn. Ngoài ra còn có các thiết bị phụ mua ngoài như van xe các loại…Các loại nguyên liệu được cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau có cả trong nước lẫn nhập từ nước ngoài. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Cao su: được cung cấp chủ yếu từ các nông trường cao su trong cả nước như Đồng Nai, Tây Ninh, Đaklak, Quảng Bình…Nguồn cung cấp này ổn định về số lượng, chất lượng, giá cả. Đây cũng là yếu tố thuận lợi của Công ty trong việc đảm bảo nguồn Cao su cung cấp cho sản xuất. Tuy nhiên so với Caosumina, chi phí vận chuyển nguồn nguyên liệu của DRC cao hơn. Do đó có ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Một điểm bất lợi là nguồn cung cấp cao su trong nước chủ yếu là cao su thiên nhiên chưa qua chế biến, Công ty còn phải nhập cao su nguyên liệu tổng hợp từ nước ngoài, giá thành cao ảnh hưởng đến giá thành.

• Hoá chất: đây là thành phần rất quan trọng làm tăng cường đặc tính lý hoá của sản phẩm. Phần lớn các hoá chất sử dụng trong quá trình sản xuất đều phải nhập từ nước ngoài, tuy nhiên đây cũng là khó khăn chung cho toàn ngành chứ không riêng Công ty Cao su Đà Nẵng.
• Vải mành: nhập từ các nước trong khu vực, chủ yếu là Trung Quốc. Đối với loại nguyên liệu này trong tương lai Công ty có thể xem xét các sản phẩm của các Công ty dệt trong nước để đáp ứng nhu cầu của mình, giảm bớt chi phí sản xuất.
• Thép tanh: mua từ nhiều nguồn cả trong nước và nhập từ nước ngoài.

Tóm lại, do nguyên vật liệu hầu hết được cung cấp qua các trung gian là công ty nhập khẩu nên muốn có nguồn nguyên vật liệu ổn định cả về chất lượng và giá thì DRC phải đặt mối quan hệ với nhà cung cấp. Mối quan hệ này rất quan trọng trong công cuộc mở rộng sản xuất trong và trên thị trường thế giới. Một mặt để giảm bớt sự cạnh tranh về giá, mặt khác giữ nguồn cung ổn định và tìm kiếm những nguyên vật liệu có chất lượng cao hơn.

• d/ Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp là các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ..chuyên mua bán các loại săm lốp hoặc bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tham gia vào ngành cao su. Trong thời gian tới, sự cạnh tranh sẽ diễn ra khốc liệt hơn, các công ty nước ngoài bắt đầu xâm nhập thị trường Việt Nam… Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp trong nước đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân thì sẽ không gây nhiều khó khăn cho DRC vì DRC đã có một vị trí tương đối vững chắc trong lòng nhà tiêu dùng cũng như xây dựng được một số mối quan hệ chiến lược với một số nhà phân phối, lắp ráp ôtô trong nước

• e/ Giới hữu quan

Quan hệ giữa DRC với các giới hữu quan tương đối tốt. Một mặt, do DRC là một trong doanh nghiệp dẫn đầu ở thị trường Miền Trung-Tây Nguyên đặc biệt sản phẩm lốp ôtô là một trong năm sản phẩm chiến lược của thành phố Đà Nẵng trong công cuộc đổi mới và phát triển. Hơn nữa, trong những năm trở lại đây, DRC đã quan tâm nhiều hơn đến môi trường, đã có nhiều đóng góp cho công tác xã hội như xây nhà tình nghĩa, tài trợ cho bóng đá(trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng), ủng hộ nạn nhân chất độc màu da cam, các chương trình ủng hộ người nghèo, bão lụt…

Bên cạnh đó, việc làm ăn có hiệu quả, giải quyết được nhiều công ăn việc làm cho người lao động đặc biệt là khu vực Quảng Nam-Đà Nẵng đã để lại ấn tượng tốt cho chính quyền cũng như khu dân cư xung quanh khu vực sản xuất.

3. Đánh giá các cơ hội – Đe dọa và Điểm mạnh – Điểm yếu. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

• a/ Điểm mạnh

Là một doanh nghiệp có kinh nghiệm trong nhiều năm sản xuất, đội ngũ nhân viên dồi dào, được đào tạo bài bản với máy móc thiết bị hiện đại cùng với sự khuyến khích giúp đỡ của chính quyền địa phương và sự quản lý sáng suốt của hội đồng quản trị DRC, hứa hẹn rằng trong thời gian tới DRC vẫn là một trong những doanh nghiệp lớn mạnh nhất khu vực Miền Trung-Tây Nguyên và đóng góp nhiều vào tỉ trọng xuất khẩu của Việt Nam trong ngành Cao su.

• b/ Điểm yếu

Tuy được nhiều sự giúp đỡ của chính quyền các cấp, nhưng do trình độ lao động kỹ thuật còn có hạn, chưa nắm bắt kịp những công nghệ mới nên chưa khai thác hết tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp. Mặt khác, có một số bộ phận vẫn chưa phát huy hết khả năng hoạt động và có lúc thiếu tinh thần trách nhiệm,…Đặc biệt do công tác dự đoán chưa tốt nên khi tình hình nguyên vật liệu dao động mạnh, công ty không có phương án đề phòng có khi dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu với giá cao thì thời gian sau giá nguyên vật liệu giảm xuống…làm thiệt hại rất lớn đến tình hình kinh doanh chung của cả công ty.

• c/ Cơ hội

Cơ hội đang đến với DRC khi Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới(WTO). Đặc biệt là với sự giúp đỡ của chính phủ trong việc giảm lãi vay xuống 4%/năm đã tạo điều kiện cho công ty đầu tư nhiều hơn vào sản xuất cũng như vượt qua thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu.

Ngoài ra, khi Internet trở nên phổ biến, việc tiếp cận thông tin khách hàng ngày càng dễ hơn, DRC có thể phân phối, bán sản phẩm đến tất cả các nơi trên thế giới mà không sợ khoảng cách về địa lý cũng như áp dụng những công nghệ hiện đại nhất vào trong sản xuất và quản lý của mình. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Cơ hội thứ ba là khi thu nhập người dân ngày càng nâng cao, đã có xu hướng chuyển từ phương tiện xe đạp sang xe máy, xe ôtô..với mẫu mã đa dạng, đạt nhiều tiêu chuẩn như ISO 9001:2000, tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản (JIS)…DRC có khả năng chiếm lĩnh được thị trường này nếu công ty sản xuất những sản phẩm “có chất lượng”

• d/ Đe dọa

Đe doạ chủ yếu của công ty là nguồn cung không ổn định cả về số lượng lẫn chất lượng do phải phụ thuộc quá nhiều vào nhà cung cấp. Thứ hai là khi Việt Nam gia nhập WTO, sẽ có nhiều doanh nghiệp sản xuất săm lốp nước ngoài có thể thâm nhập vào thị trường này và tạo ra một sự cạnh tranh gay gắt hơn- đặc biệt là các doanh nghiệp có nguồn tài chính vững mạnh.

Mặc khác, do tại khu vực Miền Trung ngày càng xuất hiện nhiều bão lũ, siêu bão… đe doạ đến hoạt động sản xuất và vận chuyển của công ty.

V. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI LỐP Ô TÔ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG.

1. Chính sách phân phối.

Công ty hiện thực hiện chính sách phân phối rộng rãi để đưa hang hóa tới tay người tiêu dùng. Chính sách phân phối này có ưu điểm là tăng cường khả năng bao phủ thị trường, tăng tính sẵn sang cho sản phẩm để mỗi khi người tiêu dùng mua hàng thì tiện lợi trong việc tìm kiếm cũng như vận chuyển. Do đó, giúp công ty tăng sản lượng bán, tăng thị phần.

Tuy nhiên chính sách nây cũng có nhược điểm là không kiểm soát chặt chẽ được sản phẩm của công ty được bán như thế nào? Từ đó công ty khó có thể có những thông tin xác thực về thị trường hay về nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Một nhược điểm nữa là phân phối rộng rãi công ty không thể buộc các trung gian thực hiện thao ý mình, mục tiêu của họ là lợi nhuận nên làm giảm uy tín của công ty. Do đó cho thấy chính sách phân phối rộng rãi, nếu không có những rang buộc cụ thể thì các thành viên trong hệ thống kênh phân phối dễ phát sinh mâu thuẫn. Do vậy chính sách phân phối rộng rái chưa phát huy được hết những ưu điểm vốn có của nó. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

2. Phân tích thực trạng mạng lưới kênh phân phối lốp ô tô tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng.

Hiện tại công ty đang sử dụng chung hệ thống kênh phân phối trên tất cả các thi trường, mà mỗi khu vực thị trường có nhiều điểm khác nhau như vị trí địa lý, tốc đọ tăng trưởng của nhu cầu, hành vi mua của khách hàng … nhưng có thể tổng quát lên bởi sơ đồ sau:

• Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối

Sản phẩm lốp ô tô là mặt hàng chiến lược của công ty và đang được tiêu thụ rất mạnh đặc biệt là lốp tải nặng. Khách hàng của công ty rất phong phú và đa dạng, trong đó khách hàng cũng có thể mua trực tiếp tại công ty hoặc mua qua bán buôn, bán lẻ. Sản phẩm của công ty có uy tín trên thị trường, ổn định về chất lượng. Hiện nay mặt hàng này được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường khắp cả nước. Đối với thị trường miền Nam và miền Bắc vì vị trí địa lý xa nên công ty có hai chi nhánh để phân phối sản phẩm cho các đại lý.

Công ty chủ yếu sử dụng ba loại kênh phân phối là kênh trực tiếp, kênh một cấp và kênh hai cấp để phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng. Doanh thu của Công ty chủ yếu là kênh trực tiếp và kênh cấp hai. Ta có thể thấy rõ điều này qua bảng dưới đây:

• Bảng 8 : Các loại kênh phân phối

Kênh trực tiếp: Doanh thu hàng năm chiếm khoảng 15 – 20% tổng doanh thu của công ty. Khách hàng chủ yếu của kênh phân phối trực tiếp là các công ty sản xuất mua sản phẩm để phục vụ quá trình sản xuất của họ. Khách hàng thường mua và thanh toán ngay bằng tiền mặt hoặc qua chuyển khoản ngân hàng, đảm bảo nguồn vốn luân chuyển cho công ty. Đây là hình thức bán hàng quan trọng vì chi phí cho hoạt động của kênh trực tiếp thấp hơn nhiều so với các kênh khác, giá bán của công ty áp dụng cho loại khách hàng này tương đối cao hơn giá bán cho các trung gian nên lợi nhuận thu từ kênh này tương đối cao. Tuy nhiên, đối với các thị trường ở xa như các tỉnh thuộc Bắc Trụng Bộ và các tỉnh Tây Nguyên thì việc tìm hiểu khách hàng là rất khó khăn gây trở ngại khi công ty muốn mở rộng quan hệ buôn bán, mở rộng chính sách tín dụng. Hơn nữa việc thương lượng trực tiếp với khách hàng và vận chuyển hàng hóa cũng gặp nhiều khó khăn.

Kênh phân phối cấp 1: Công ty thông qua các đại lý bán lẻ phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Doanh thu hàng năm từ kênh cấp 1 chỉ chiếm khảng 20 – 29% tổng doanh thu của công ty và đang có xu hướng giảm dần.

Kênh phân phối cấp 2: Đây là hình thức phân phối chủ yếu của công ty chiếm khoảng 50 -65% doanh thu của công ty.

Tuy nhiên công việc phụ thuộc khá nhiều vào các trung gian do phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng sau cùng là một bất lợi lớn cho công ty khi mà các trung gian có thể đòi hỏi nhiều ưu đãi vượt quá khả năng của công ty.

Việc sử dụng cấu trúc đa kênh có thể tăng phạm vi bao quát thi trường, gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn của khách hàng, tuy nhiên nó cũng gây ra những khó khăn nhất định trong việc quản trị kênh nhất là trong khi công ty đang thiếu nguồn nhân lực cho công tác này. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

Ngoài ra, hệ thống trung gian phân phối của Công ty có một số khó khăn nhất định:

• Nhà bán sỉ không chỉ bán riêng sản phẩm của công ty mà còn bán sản phẩm của công ty khác cho nên các nhà bán sỉ đòi hỏi nhiều quyền lợi gây áp lực cho công ty, do đó việc phân phối sản phẩm đôi khi bị chững lại.
• Công ty chủ yếu quan hệ với các nhà bán sỉ nên không có những rang buộc trực tiếp với các nhà bán lẻ mà do đó không kiểm soát được giá cả, cách trưng bày hàng…
• Các đại lý bán lẻ đòi hỏi được hưởng các chính sách ưu đãi như đại lý bán sỉ, gây nhiều khó khăn cho công ty.

3/ Các xung đột trong kênh phân phối

• a/ Mâu thuẫn theo chiều ngang:

Hiện nay giữa các thành viên cùng cấp thường xuất hiện các mâu thuẫn:

Mâu thuẫn do cạnh tranh: khi trên cùng địa bàn có nhiều nhà bán buôn, đại lý bán sĩ sẽ xuất hiện sự cạnh tranh dành, lôi kéo khách hàng bán lẽ bằng các phương thức như tăng chiết khấu bán lẽ, giao hàng tận nơi, tuyên truyền làm giảm uy tín của thành viên khác. Các nhà bán lẻ cạnh tranh nhau bằng các phương thức như bán phá giá, bán chịu,…

Mâu thuẫn về quyền lợi: Phát sinh khi đối với từng thành viên Công ty có sự thỏa thuận khác nhau về chế độ ưu đãi như chiết khấu, giá giao đại lý, thời gian thanh toán, vận chuyển,… trên cơ sở quen biết, doanh số, muc tiêu, uy tín của công ty.

• b/ Mâu thuẫn theo chiều dọc:

Tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cáp khác nhau trong kênh phân phối, xẩy ra giữa công ty với các trung gian, giữa các nhà bán sĩ với nhà bán lẽ.

Mâu thuẫn khi các thành viên không thực hiện đúng cam kết: Nhà bán buôn, các đại lý bán sĩ không thực hiện đúng tỉ lệ chiết khấu với các trung gian bán lẻ của họ, người bán lẽ không thực hiện đúng cam kết về thanh toán, bán hàng từ nhiều nguồn.

Mâu thuẫn do xung khắc về quyền lợi: Các yêu cầu về phương thức vận chuyển, thanh toán, số lượng hàng cần cung cấp,… không điều hòa được. ác nhà bán buôn có uy tín luôn được hỗ trợ một phần về công nợ, chi phí vận chuyển nhưng thấp hơn nhiều so với các đại lý bán sĩ, thậm chí không có sự hỗ trợ nào. Các đại lý bán lẻ do sản lượng tiêu thụ thấp nên hầu như các đại lý bán lẽ không nhận được sự hỗ trợ của công ty.

Công tu giải quyết những xung đột trong kênh phân phối bằng cách đưa ra những điều khoản cam kết về thị trường, giá bán, nguồn hàng để tanh những xung đôt từ trung quan phân phối của Công ty. Tuy nhiên, Công ty lại chưa kiểm soát tốt viêc thực hiện các cam kết này, hơn nữa Công ty chỉ có thể kiểm soát các đại lý bán sĩ, các điều khoản này không áp dụng bắt buộc với các nhà bán buôn, bén lẽ nên không kiểm soát được việc thực hiên các cam kết nen mâu thuẫn vẫn tồn tại.

4. Đánh giá những thành công và tồn tại Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

• a. Những thành công đã đạt được

Trong thời gian vừa qua công ty đã chú trọng đến việc hoàn thiện kênh phân phối của mình, sản lượng sản xuất được tiêu thụ qua nhiều trung gian phân phối. Ngoài việc duy trì ổn định kênh phân phối đã có, công ty đã chọn cho mình một số nhà phân phối mới rất có tiềm năng tạo nên hệ thống kênh phân phối của sản phẩm DRC vững mạnh. Với 75 đại lý được phân phối hợp lý và rộng khắp cả trong và ngoài nước. Đây được xem là lợi thế rất riêng của DRC so với các đối thủ cạnh tranh khác. Đại lý DRC trong nhiều năm qua luôn trung thuỷ, gắn bó hết mình với công ty. Trong kết quả 1180 tỷ đồng doanh thu đạt được của năm 2025 đã chiếm trên 750/O (tương đương 900 tỷ đồng) là doanh thu từ các đại lý. Qua đó chứng minh sự đóng góp vô cùng to lớn, đồng thời tiếp tục khẳng định vai trò quan trọng và quyết định của hệ thống đại lý với công tác bán hàng và sự nghiệp phát triển của DRC.

Sự có mặt của các đại lý trên khắp vùng miền trong cả nước đã giúp công ty phục vụ, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu người tiêu dùng, đặc biệt là tăng tính sẵn sàng cho sản phẩm.

Với số lượng đại lý lớn và phân bổ rộng khắp đã đưa lại cho công ty một thuận lợi rất lớn đó là khả năng tiếp cận khách hàng cao, qua các trung gian phân phối mới cho phép công ty tiết kiệm chi phí kéo theo làm giảm giá thành sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất

• b. Những tồn tại

Bên cạnh những thành tích đạt được kênh phân phối hiện tại của công ty cũng còn một số hạn chế sau:

• Số lượng đại lý rộng khắp song hoạt động chưa hiệu quả, chưa thật sự sử dụng hết tiềm năng của hệ thống kênh phân phối. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.
• Số lượng cán bộ thị trường so với đại lý là quá ít, do đó việc kiểm soát các đại lý là chưa hiệu quả.
• Vẫn còn tình trạng các đại lý lấn chiếm thị trường lẩn nhau làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của một vài đại lý còn hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty.
• Có những vùng thị trường nhu cầu tiêu thụ rất lớn song số lượng đại lý qua ít chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ. Cụ thể như tại khu vực Tây Nguyên lượng tiêu thụ (35.812 chiếc/năm) rất lớn xong số đại lý lại chỉ dừng lại ở con số 3, còn khu vực như T.Hoá- Ninh Bình lượng tiêu thụ chỉ đạt 21.389 chiếc/năm số đại lý lại tới 7.
• Hiện tại các đại lý của công ty đa phần tập trung ở những nơi trung tâm còn tại những nơi như vùng núi, các huyện thị chưa được quan tâm chú trọng và dường như số lượng đại lý ở các khu vục này là rất hiếm. Điển hình như khu vực tại Q.Nam chưa có đại lý nào tại khu vực miền núi như: Đại Lộc, Trà Mi,.. hay ở các khu vực khác cũng xẩy ra tình trạng tương tự.
• Cơ chế quản lý lỏng lẻo đã tạo nhiều kẻ hở cho các trung gian trục lợi ảnh hưởng đến doanh thu của công ty. Tình trạng tự tăng giá vẫn xẩy ra ở các khu vực ít trung gian phân phối. Điển hình như tại khu vực Phú Yên năm 2022 đã xảy ra tình trạng này làm ảnh hưởng lớn đến uy tín của công ty.
• Do sự phối hợp hoạt động chưa chặt chẻ giữa công ty và các đại lý nên không thường xuyên cập nhật thông tin phản hồi từ khách hàng.
• Một số các cửa hàng, điểm bán tồn tại từ rất lâu bây giờ hoạt động không hiệu quả, những tiện nghi kinh doanh phải trang bị lại như tại Cửa hàng Hà Đức Vinh, DNTN Hà Lốp trên địa bàn T.P Đà Nẵng. Vì vậy cần thiết phải củng cố và tổ chức lại cho phù hợp.
• Khả năng thu hút và sẵn sàng hợp tác của các trung gian có năng lực vẫn còn kém.

c. Nguyên nhân

• Có thể nói nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng hoạt động không thực sự hiệu quả của kênh phân phối đó là cơ chế quản lý lỏng lẻo chưa có các biện pháp mạnh cũng như những ràng buộc nhất định từ phía công ty.
• Lực lượng cán bộ làm công tác phân phối chưa thực sự có năng lực trong công tác điều hành.
• Chưa xây dựng được một kênh phân phối hoạt động thực sự có hiệu quả cũng như thiếu một đội ngũ cán bộ thị trường có năng lực, trách nhiệm với công việc
• Một số các đại lý bán sản phẩm của nhiều nhà sản xuất và chưa chú trọng đến sản phẩm của công ty.

Biện pháp cổ động chưa tốt, hình thức bán hàng không linh hoạt, chưa đa dạng cũng như chất lượng sản phẩm chưa thoả mãn nhu cầu một cách tốt nhất, làm cho công tác tiêu thụ gặp nhiều khó khăn. Những hạn chế này sẽ được khắc phục bằng cách hoàn thiện kênh phân phối lốp Ô tô ở phần III. Khóa luận: Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>> Khóa luận: Giải pháp kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cao su

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com