Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2025 – 2028 dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ h ội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.

Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là PVFCCo-SBD) được thành lập ngày 26/3/2022, đang hoạt động trong hai lĩnh vực là: Quản lý tài sản và đầu tư, xây lắp. Công ty mới được thành lập hơn ba năm và có quy mô hoạt động kinh doanh còn nhỏ, hiệu quả chưa cao. Hiện tại, Công ty chủ yếu cung cấp dịch vụ hỗ trợ và thực hiện các dự án do công ty mẹ PVFCCo (PVFCCo là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam) giao.

Cùng với những thay đổi của môi trường kin h doanh trong giai đoạn sắp tới 2025 – 2028, Tập đoàn dầu khí và PVFCCo đang tái cơ cấu và đổi mới để phát triển. Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng, nhiều doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh. Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quả hơn với các đối tác.

Trong khi đó hiện tại, PVFCCo -SBD cung cấp dịch vụ cho các dự án nhỏ, chủ yếu là những dự án thuộc PVFCCo và của các công ty con thuộc PVFCCo và lĩnh vực quản lý nhà hiện đang mang lại doanh thu và lợi nhuận khá ổn định cho Công ty, nhưng quy mô thị trường quản lý trong ngành nhỏ. PVFCCo -SBD khó tăng giá dịch vụ quản lý nhà cho khách hàng trong ngành.

Do đó, PVFCCo-SBD chỉ có thể tham gia quản lý các tòa nhà của PVFCCo. Vì vậy, quy mô thị trường trong ngành mà Công ty có thể hoạt động rất khiêm tốn, tốc độ tăng trưởng sẽ giảm dần. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Chính vì thế, PVFCCo -SBD cần phải nắm vững hơn thị trường hiện tại của mình và phát triển rộng thị trường ra ngoài PVFCCo trong tương lai. Muốn làm được điều đó thì PVFCCo-SBD cần tạo ra sự khác biệt cho riêng mình, phát triển bền vững trên thị trường trong giai đoạn đổi mới hiện nay 2025 – 2028, thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt, hiệu quả. Chiến lược đó phải chứa đựng một tương lai xa của PVFCCo-SBD.

Những chiến lược mới sẽ là nền tảng cho các hoạt động đầu tư, mở rộng lĩnh vực kinh doanh và mở rộng thị trường, là cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động và xây dựng các kế hoạch hàng năm của PVFCCo-SBD. Là chiến lược tận dụng những điểm mạnh và cơ hội để khắc phục điểm yếu và mối đe dọa bên ngoài giúp . Vì vậy, đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM – PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN 2025 – 2028” được lựa chọn để nghiên cứu vì nó mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn góp phần quan trọng vào việc phát triển ổn định và bền vững tại PVFCCo-SBD trong tương lai.

2. Mục đích nghiên cứu

Đề tài tập trung vào: “Chiến lược phát triển của công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2025 – 2028 “

Chiến lược phát triển PVFCCo-SBD giai đoạn 2025 – 2028 được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, chiến lược phát triển của PVFCCo, sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty.

Nguyên tắc chỉ đạo trong xây dựng chiến lược là Công ty phát triển các dịch vụ hỗ trợ, nằm trong chuỗi giá trị hoạt động của PVFCCo và góp phần tích cực vào sự phát triển của công ty mẹ – PVFCCo.

Chiến lược PVFCCo-SBD vừa đảm bảo sự phát triển của Công ty trong giai đoạn 2025 – 2028, vừa tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của PVFCCo-SBD trong những giai đoạn tiếp theo.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu

Phân tích, đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2025 – 2028. Thông qua xây dựng chiến lược kinh doanh, Công ty sẽ xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu, chính sách và các biện pháp mà Tổng Công ty cần thực hiện trong tương lai.

4. Phương pháp nghiên cứu Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là các phương pháp nghiên cứu sử dụng công tác quản trị như: Phương pháp nghiên cứu tổng hợp, duy vật biện chứng, điều tra, thống kê phân tích, mô hình minh hoạ, khảo sát, phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu nhằm đánh giá, nhận xét các hoạt động kinh doanh của PVFCCo-SBD trong quá trình phát triển.

Dựa trên các số liệu kinh tế thu thập được từ Công ty PVFCCo-SBD, các cơ quan báo đài, báo cáo của các bộ ngành, các tổ chức liên quan để tổng hợp số liệu, phân tích dữ liệu một cách khoa học, thống kê, đánh giá thực trạng nhằm đề xuất một số chiến lược kinh doanh phù hợp với hiện trạng của PVFCCo-SBD và mang lại hiệu quả cao nhất.

5. Phạm vi nghiên cứu

Với tính đa dạng và phong phú của đề tài, khoá luận này chỉ tập trung nghiên cứu về cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời với việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược của Công ty PVFCCo-SBD nhằm đưa ra các giải pháp mang tính chiến lược, định hướng khá cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của PVFCCo-SBD.

Khoá luận này nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty PVFCCo-SBD tại thị trường Việt Nam từ năm 2025 đến 2028 nên chỉ phân tích những vấn đề mang tính tổng quát phụ c vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nên không đi sâu vào phân tích những vấn đề mang tính chuyên nghành.

6. Dự kiến kết quả nghiên cứu

Xác định, lựa chọn chiến lược đúng đắn để vận cụng vào thực tế kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý v à Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2025 – 2028.

7. Kết cấu đề tài Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau :

• Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• Chương 2 : Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD
• Chương 3 : Phân tích chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2025 – 2028

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược bắt nguồn từ khái niệm chiến lược công ty được phát triển vào những năm 1960 – 1970. Từ năm 1970 đến nay, với tư tưởng chính là xác định mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt được mục tiêu, theo đuổi những cơ hội có khả năng thành công bất vào đúng thời điểm cơ hội đó xuất hiện.

Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là những nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác nhau. Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động.

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như :

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức và bản chất của quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức.

Hay nói một cách khác, quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là: Hoạch định – Tổ chức – Điều khiển – Kiểm tra.

Qua đó, ta có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau :

• Cách tiếp cận về môi trường :

“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặng Đình Trâm (2022). Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.

• Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :

“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”. Đặng Đình Trâm (2022)

Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

• Cách tiếp cận các hành động :

“Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”.

• Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm :

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra , thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. Đặng Đình Trâm (2022)

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi.

Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng.

Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.

“Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai c ủa mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2019))

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh.

• Căn cứ theo phạm vi chiến lược. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâ u dài. Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

Chiến lược bộ phận (chiến lược cấp hai): Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.

Theo Lê Văn Tâm (2000). “Chiến lược kinh Doanh của doanh nghiệp”. Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống kê:

“Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.

• Căn cứ theo nội dung của chiến lược: Chiến lược thương mại, Chiến lược tài chính, Chiến lược công nghệ và kỹ thuật, Chiến lược con người.
• Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược: Chiến lược sản phẩm, Chiến lược thị trường, Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược đầu tư.

Căn cứ theo quy trình chiến lược.

• Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
• Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược.

1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Bước quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược liên quan tới việc xác định những mục tiêu của tổ chức. Những mục tiêu hợp lý phải dựa trên sự phân tích môi trường. Những kết quả mong muốn xác định bởi những mục tiêu trở thành những đối tượng chiến lược của doanh nghiệp hướng tới.

1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Giới thiệu doanh nghiệp:

• Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp, hình ảnh, địa điểm liên hệ thực tế.
• Quá trình hình thành.
• Quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Phần này sẽ làm tiền đề để phân tích và định hướng mục tiêu nghiên cứu.

1.2.2. Phân tích môi trường

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: “Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? ” Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị – pháp luật, yếu tố kỹ thuật – công nghệ. Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.

Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước… những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo…

Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, vì yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.

Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.

Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.

Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh thị trường trong nước.

Yếu tố chính trị – pháp luật: Các yếu tố thuộc môi trường chính trị – pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh.

Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Môi trường chính trị – pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh… của doanh nghiệp.

Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất… đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách th ương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh.

Tóm lại môi trường chính trị – pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô…

Yếu tố công nghệ – kỹ thuật: Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm.

Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại, với trình độ công nghệ thấp thì doanh nghiệp không những giảm khả năng cạnh tranh mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển.

Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.

1.2.2.2. Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là : Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, hàng (Sản phẩm) thay thế.

Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó.

Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên (Hình 1.1).

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường ngành

• Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn):

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.

Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy vào ngành:

• Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
• Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
• Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.
• Những sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.

Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng.

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp.

Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.

• Sức ép về giá của khách hàng:

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên.

Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu: Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

• Khách hàng có tập trung hay không.
• Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
• Mức độ chung thủy của khách hàng.
• Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
• Chi phí chuyển đổi.
• Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
• Sức ép về giá của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng… ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính.

Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:

• Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
• Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được.
• Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.
• Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là cá c nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi.

1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE) hay được gọi là ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh.

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.

Bảng 1.1: Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

• Nhận xét :

Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của công ty ứng phó ứng với mỗi nhân tố như thế nào? Doanh nghiệp đã vận dụng cơ hội hiện có cũng như tối đa hóa những nguy cơ có thể có với mối đe dọa bên ngoài phù hợp và hiêu quả chưa? Đề xuất ý kiến.

1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

1.2.3.1. Xác định sứ mạng của tổ chức

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của tổ chức.

Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bản sứ mệnh (Nhiệm vụ) phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ.

• Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.
• Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
• Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
• Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
• Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức.
• Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác.

Tính chất của sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh:

• Bản tuyên bố thái độ.
• Giải quyết những quan điểm bất đồng.
• Định hướng khách hàng.
• Tuyên bố chính sách xã hội.

1.2.3.2. Mục tiêu phát triển

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.

Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn. Những mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong vòng một năm. Lâu hơn thế nữa là mục tiêu dài hạn. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Đôi khi người ta còn sử dụng những mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian từ một năm đến năm năm. Chúng cần được xác định tương ứng với độ dài chu kỳ quyết định để đạt tới thực hiện hoàn toàn.

Các mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp:

• Tăng trưởng nhanh.
• Mục tiêu tăng trưởng ổn định.
• Mục tiêu tăng trưởng suy giảm. Các tiêu chuẩn của mục tiêu:
• Chuyên biệt: Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để hoàn thành.
• Tính linh hoạt: Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được.
• Khả năng có thể đo lường được: Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả năng có thể đo lường được một mục tiêu là để thỏa mãn những tiêu chuẩn. Một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và đo lường. Điều này là quan trọng bởi vì những mục tiêu sẽ là tiêu chuẩn kiếm soát đánh giá thực hiện.
• Khả năng đạt tới được: Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban giám đốc và nhân viên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tới được. Để ấn định được mục tiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên đoán là cần thiết.
• Tính thống nhất: Những mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau. Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm phương hại đến các mục tiêu khác.
• Khả năng chấp nhận được: Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đối với những người chịu trách nhiệm hoàn thành chúng và với những cổ đông quan trọng của doanh nghiệp.

1.2.3.3.Thực trạng và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọi lĩnh vực. Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược.

Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm :

• Phân tích tài chính Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu này với nhau. Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tổng số vốn của doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận… và các chỉ tiêu tổng hợp.

• Khả năng tài chính:

Khả năng vay nợ = Giá vốn hàng bán+Khấu hao+EBIT (Lợi nhuận trước thuế và lãi) Nợ gốc+Chi phí lãi vay

Thông thường doanh nghiệp không thể vay quá khả năng. Nếu khả năng vay của doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của các thành viên trong doanh nghiệp.

• Khả năng tăng vốn

PER = Tổng giá trị thị trường các cổ phiếu

Tổng thu nhập trong kỳ

Doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này cao hay giá bán cổ phiếu doanh nghiệp trên thị trường cao, lợi tức của năm nay giữ lại để đầu tư cho năm sau nhiều.

Phân tích lợi nhuận.

Lợi nhuận của doanh nghiệp cần được so sánh với doanh thu, vốn chủ sở hữu, giá thành.

Doanh lợi doanh thu = Doanh thu – Chi phí

Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận.

So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong ngành sẽ biết được hiệu quả làm việc của doanh nghiệp

Doanh lợi vốn chủ sở hữu = Doanh lợi doanh thu – Lợi tức cổ phiếu ưu đãi Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu lợi nhuận.

• Phân tích chức năng Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra (hàng hóa và dịch vụ). Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu để tạo ra hàng hóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của doanh nghiệp.

Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ… Việc phân tích hoạt động Marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa.

Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:

• Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai.
• Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
• Đảm bảo cung – cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.
• Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.
• Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành 3 loại:
• Nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh
• Nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có.
• Thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng.
• Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp.

Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị.

1.2.3.4. Ma trận nội bộ IFE

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Bảng 1.2: Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

• Nhận xét:

Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó công ty đã ứng phó ứng với mỗi nhân tố như thế nào để hạn chế nhược điểm, phát huy điểm mạnh? Những khuyết điểm nào chưa hạn chế và đẩy mạnh tiềm năng? Đề xuất ý kiến.

1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.

• Phương án chiến lược

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn.

Bảng 1.3: Bảng kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn.

Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một số các ma trận chính mà chúng ta sẽ nghiên cứu: SWOT, IE….

1.2.4.1. Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

• Các chiến lược phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, mở rộng thị trường.
• Các chiến lược phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội.
• Các chiến lược phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.
• Các chiến lược phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ.

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triên một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.

Bảng 1.4: Ma trận SWOT.

1.2.4.2. Ma trận IE

Ma trận IE dựa trên hai khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y. Không chỉ có doanh nghiệp cần thiết lập ma trận IE mà còn phải thiết lập cho các bộ phận trong doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập ma trận IE ở cấp độ liên hiệp công ty.

Trên trục X của ma trận IE, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận IFE thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Cũng tương tự như vậy, trên trục Y, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận EFE là thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao.

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Hình 1.2: Ma trận IE.

• Các ô I, II, IV: Phát triển và xây dựng.
• Các ô III, V, VII: Nắm giữ và duy trì.
• Các ô VI, VIII, IX: Thu hoạch và loại bớt.

1.2.5. Lựa chọn chiến lược Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi.

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàn g loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra.

• Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược

Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận… Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi…

Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số.

Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh. Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường…

1.2.5.1. Ma trận QSPM

Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế.

Kỹ thuật này chính là ma trận hoach định chiến lược để định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM), nó là giai đoạn quyết định của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở ma trận EFE, ma trận IFE cùng với ma trận SWOT, ma trận IE cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM.

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định trước. Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt từ trực giác.

Bảng 1.5: Mô hình cơ bản ma trận QSPM

TAS: Tổng số điểm hấp dẫn – AS: Số điểm hấp dẫn.

1 = không hấp dẫn; 2= Có hấp dẫn đôi chút; 3 = Khá hấp dẫn; 4 = Rất hấp dẫn.

Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, lấy thông tin trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE

Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE, và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế.

• Các yếu tố bên trong: Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

1 = Yếu nhất; 2 = ít yếu nhất; 3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất.

• Các yếu tố bên ngoài:

1 = Hành động phản ứng của công ty còn nghèo nàn.

2 = Hành động phản ứng của công ty là trung bình.

• = Hành động phản ứng của công ty trên mức trung bình.
• = Hành động phản ứng của công ty rất tốt.

1.2.5.2. Dẫn chứng chiến lược

• Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

• Nội dung của chiến lược sản phẩm

Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường.

Nghiên cứu sản phẩm mới: Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cả i tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới. Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.

• Chiến lược cạnh tranh. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường.

Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường.

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh những rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí. Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn.

• Các kiểu chiến lược cạnh tranh

Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn.

 Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Việc lựa chọn một đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.

• Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp)

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng:

• Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng.
• Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.

Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn. Trên thực tế nó phụ thuộc vào: Sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

• Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp
• Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ. Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty quản lý dầu khí.
• Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”.
• Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>> Khóa luận: Thực trạng quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com