Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

I. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY.

1. Môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian gần đây.

Ngân hàng là sản phẩm —bậc cao‖ của kinh tế thị trường, độ nhạy cảm lớn, do vậy mọi biến động của môi trường kinh tế, xã hội đều tác động, ảnh hưởng tới hoạt động ngân hàng. Môi trường kinh tế vĩ mô không còn bó hẹp là môi trường kinh tế của một nước, một quốc gia riêng rẽ nữa, mà trong nhiều trường hợp, nó còn bao hàm là môi trường kinh tế quốc tế, là sự tăng trưởng hay suy thoái kinh tế chung của cả thế giới. Vì vậy mà trong điều kiện hội nhập quốc tế, ngoài những thách thức có nguyên nhân từ nội tại hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, các ngân hàng thương mại còn chịu tác động của môi trường kinh tế trong nước và quốc tế gây ra.

1.1 Môi trường trong nước.

Sau hơn 20 năm (tính từ Đại hội Đảng IV năm 1986) đổi mới và phát triển kinh tế theo hướng thị trường xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nước, nền kinh tế nước ta có những chuyển biến tích cực, làm thay đổi bộ mặt đất nước. Mặc dù chịu nhiều tác động đa chiều từ các nhân tố bên trong và bên ngoài nền kinh tế, năm 2025, nền kinh tế Việt Nam tiếp tục đạt được những thắng lợi to lớn về mọi mặt. Tăng trưởng kinh tế đạt 8,2%, lạm phát dưới 6,6%, thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài đạt trên 10 tỷ USD, viện trợ phát triển chính thức đạt 4,4 tỷ USD, xuất khẩu đạt 39,7 tỷ USD(25)

Trong năm 2025, chính sách tiền tệ được điều hành theo hướng nới lỏng, hợp lý và kiểm soát chặc chất lượng các khoản tín dụng nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng và kiềm chế lạm phát, ổn định thị trường tiền tệ. Ngân hàng Nhà nước tiếp tục duy trì mức lãi suất cơ bản ổn định song song với lượng cung ứng tiền tăng cao.

Năm 2025 cũng đánh dấu bước phát triển vượt bậc của hệ thống ngân hàng thương mại cả về chất lượng và uy tín. Tất cả các ngân hàng thương mại đều tăng cao vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi.

Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt hơn với xu hướng tự do hóa, mở cửa tài chính ngân hàng và việc các ngân hàng trong nước và nước ngoài đẩy nhanh quá trình cải cách, tăng năng lực tài chính,…

• Mặc dù đạt được những thành tựu to lớn trong những năm qua, nền kinh tế nước ta còn một số yếu kém chủ yếu:

Nền kinh tế nước ta vẫn nằm trong nhóm các nền kinh tế kém phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh tế và tiến bộ kinh tế – xã hội chưa tương xứng với tiềm năng. Cơ sở hạ tầng yếu kém, công nghệ lạc hậu, còn thiếu kinh nghiệm trong quản lý sản xuất và kỹ năng chuyên môn, năng suất lao động thấp tạo ra sự bất lợi trong cạnh tranh quốc tế.

Tốc độ cải cách kinh tế theo hướng phát triển nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước diễn ra với tốc độ chậm. Các thể chế kinh tế thị trường chưa phát triển tương xứng và đồng bộ. Cải cách doanh nghiệp Nhà nước diễn ra chậm chạp và hiệu quả chưa cao đã ảnh hưởng đến hiệu quả và tốc độ cải cách của khu vực tài chính-ngân hàng. Các thành phần kinh tế khác chưa được phát huy lợi thế. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Ngày 7/11 Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO. Đây là một bước ngoặc quan trọng đối với tiến trình phát triển của nước ta. Tuy nhiên, khi gia nhập WTO, cơ hội đối với chúng ta thì nhiều, song cũng không ít thách thức. Theo các chuyên gia, trong số 12 lĩnh vực dịch vụ, tài chính ngân hàng là một trong những lĩnh vực cần đặc biệt quan tâm. Theo đó, với lộ trình mở cửa, trong vòng 7 năm, theo cam kết, kể từ 1/4/2026, các ngân hàng nước ngoài sẽ được mở chi nhánh 100% vốn nước ngoài và cạnh tranh thị phần ngân hàng tại Việt Nam. Thật sự, WTO vừa là cơ hội vừa là thách thức.

Trong ngành ngân hàng, so với các ngân hàng nước ngoài đã và sắp có mặt trên thị trường Việt Nam, không thể phủ nhận các ngân hàng trong nước đang có những lợi thế riêng, đó là mạng lưới rộng khắp và cơ sở khách hàng truyền thống hùng hậu. Các ngân hàng nước ngoài nếu đầu tư vào Việt Nam, chắc chắn phải mất một thời gian tương đối dài để thông hiểu được tâm tư nguyện vọng của khách hàng cũng như những tập tính kinh doanh tại Việt Nam. Bên cạnh lợi thế trên, các ngân hàng trong nước đang đứng trước rất nhiều thách thức. Tiềm lực tài chính, đội ngũ nhân lực mạnh và năng lực điều hành theo tiêu chuẩn quốc tế là các yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của các ngân hàng trong nước.

1.2 Môi trường quốc tế.

Kinh tế thế giới trong thời gian gần đây có xu hướng ảnh hưởng chuyển sang nền kinh tế —mềm‖ và tốc độ biến đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật. Trong vài thập niên gần đây, thế giới diễn ra sự biến đổi nhanh chóng về công nghệ, thế giới hướng vào sự phát triển công nghiệp —chất xám‖, các yếu tố điện tử, tin học, viễn thông, công nghệ sinh học, vật liệu mới phát triển nhanh. Do vậy nhu cầu về vốn, cơ cấu vốn cũng có sự biến đổi.

Xu hướng toàn cầu hóa, khu vực hóa đã diễn ra và đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp các châu lục theo các tầng nấc: toàn cầu, liên khu vực, cấp vùng, tiểu vùng. Nó là bước ngoặt trong tự do buôn bán toàn cầu khi tổ chức thương mại thế giới WTO chính thức đi vào hoạt động từ 1/1/2014 thay cho Hiệp định chung về buôn bán và thuế quan (GATT) và nó đã đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc tế, làm cho sự lưu chuyển vốn diễn ra dễ dàng và tự điều chỉnh trên thị trường.

Trong điều kiện thị trường càng mở cửa, tính cạnh tranh càng gay gắt hơn, đòi hỏi phải có sự liên kết kinh tế giữa các nước và thực hiện quá trình quốc tế hóa. Có như vậy các nước mới phát huy được mọi nguồn lực, khai thác lợi thế của mình để tham gia liên kết, chống lại cạnh tranh và hỗ trợ phát triển.

Thị trường tài chính tiền tệ thế giới đang vận động theo các xu hướng cơ bản sau:

• Xu hướng chuyển giao vốn trên phạm vi toàn cầu.
• Xu hướng thay đổi cơ cấu dòng vốn quốc tế.
• Xu hướng biến đổi tương quan các đồng tiền mạnh.
• Xu hướng tăng trưởng nhanh của các nước Châu Á Thái Bình Dương.
• Xu hướng sáp nhập mua lại công ty: Để tăng cường khả năng cạnh tranh, một xu thế khá phát triển trong thời gian gần đây là sáp nhập các hãng (tự nguyện hoặc thôn tính theo kiểu mua lại) nhằm mục đích cơ cấu lại tổ chức, giảm chi phí tăng cường vốn đầu tư, giảm đối thủ cạnh tranh. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Với những thuận lợi và khó khăn trên của môi trường kinh doanh tạo ra những cơ hội và thách thức trong quá trình xây dựng chiến lược hoạt động nói chung và chiến lược nguồn nhân lực nói riêng của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Ngân hàng có nhiều cơ hội kinh doanh trong một môi trường chính trị ổn định, có nhiều khách hàng hơn và một bối cảnh kinh tế xã hội thuận lợi cho hoạt động ngân hàng phát triển. Các ngân hàng có những cơ hội về trao đổi, hợp tác, tranh thủ nguồn vốn, tiếp cận nhanh hơn với công nghệ ngân hàng mới, về tổ chức quản lí và điều hành của ngân hàng tiên tiến nhất từ đó tạo thế và lực để mở rộng hoạt động ngân hàng trong nước nói chung và hoạt động ngân hàng ra nước ngoài nói riêng. Tuy nhiên có nhiều thách thức đặt ra cho các ngân hàng Việt Nam trong quá trình gia nhập WTO, cũng như hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh tất yếu sẽ quyết liệt hơn. Bên cạnh đó nền kinh tế Việt Nam tuy được đánh giá là đang phát triển, nhưng chúng ta có xuất phát điểm còn thấp và cơ cấu kinh tế không hợp lý, hiệu quả chưa cao, quy mô nền kinh tế còn nhỏ, môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh chưa hoàn thiện. Đây cũng là một thách thức không nhỏ đối với hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam.

2. Quy mô của các ngân hàng thương mại Việt Nam

2.1 Quá trình phát triển của hệ thống NHTM Việt

Từ khi ngân hàng quốc gia Việt Nam(nay là Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) được thành lập vào ngày 6/5/1951, hệ thống ngân hàng Việt Nam tổ chức theo mô hình một cấp ở miền Bắc trước năm 1975 và cả nước từ năm 1975 tới năm 1990. Mô hình này được rập khuôn theo Liên Xô cũ và các nước XHCN trước đây, theo đó chỉ tồn tại Ngân hàng nhà nước độc quyền nắm giữ-vừa làm chức năng quản lý của ngân hàng trung ương vừa trực tiếp kinh doanh tiền tệ tín dụng của ngân hàng thương mại. Hệ thống ngân hàng một cấp phù hợp với cơ chế tập trung bao cấp với tư quan điểm Nhà nước phải nắm độc quyền về ngân hàng ngoại thương. Thực hiện công cuộc đổi mới nền kinh tế từ cơ chế tập trung sang cơ chế thị trường với nhiều thành phần kinh tế có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN, đổi mới hệ thống ngân hàng được coi là đột phá, then chốt vì ngân hàng là huyết mạch, đồng thời là tấm gương phản ánh nền kinh tế. Từ năm 1988, thực hiện Nghị định 53/ HĐBT của Chính phủ, thành lập các ngân hàng chuyên doanh tách khỏi ngân hàng Nhà nước. Tới tháng 5/1990 Pháp lệnh Ngân hàng nhà nước, Pháp lệnh ngân hàng, hợp tác xã tín dụng và Công ty tài chính ra đời chính thức đánh dấu sự hình thành ngân hàng hai cấp; Ngân hàng Nhà nước là cơ quan quản lí Nhà nước về tiền tệ tín dụng, là ngân hàng phát hành, đồng thời là ngân hàng của các ngân hàng trên lãnh thổi Việt Nam. Các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng theo cơ chế thị trường trong khuôn khổ pháp luật.

Sau 15 năm xây dựng và phát triển, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã lớn mạnh khẳng định vai trò to lớn trong nền kinh tế và xu hướng đi lên không ngừng. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

• Bảng 2: Số lượng các ngân hàng.

Đến nay, chúng ta đã có 34 ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng thương mại quốc doanh, 5 ngân hàng liên doanh và 35 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Nhiều ngân hàng 100% vốn nước ngoài đang chuẩn bị nhập cuộc, gần chục công ty tài chính đang chờ hoàn tất thủ tục pháp lý để triển khai các dịch vụ tín dụng tiêu dùng.

2.2 Qui mô của các ngân hàng thương mại Việt Nam

• Qui mô của các ngân hàng thương mại quốc doanh..

Hệ thống ngân hàng thương mại quốc doanh có mạng lưới rất rộng lớn, phân bổ trên khắp đất nước. Trong đó, khối các ngân hàng thương mại nhà nước có mạng lưới rộng hơn cả. Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn có tới trên 1568(27) chi nhánh trên toàn quốc; Ngân hàng Công thương có 130(28) chi nhánh, Ngân hàng Đầu tư và phát triển cũng có 103(29) chi nhánh và Ngân hàng Ngoại thương có trên 40 chi nhánh.

Theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nước, trong 9 tháng đầu năm 2026, cơ cấu thị phần giữa các khối ngân hàng đã có sự thay đổi rõ nét theo hướng thị phần của khối Ngân hàng thương mại cổ phần lớn hơn và chiếm tỷ trọng cao nhất trong các khối tổ chức tín dụng về huy động và cho vay. Thị phần của Ngân hàng quốc doanh giảm đi. Cụ thể, đối với nguồn vốn huy động, chỉ tính riêng 8 tháng đầu năm, khối Ngân hàng thương mại cổ phần chiếm 43,2%, trong khi khối Ngân hàng thương mại nhà nước chỉ chiếm 38,2%, ngân hàng nước ngoài chiếm 2,4% và liên doanh chiếm 15,6%. Về cho vay, khối Ngân hàng thương mại cổ phần đạt 45,5%, còn khối Ngân hàng thương mại nhà nước là 40%, ngân hàng nước ngoài 3,1% và 20,4% còn lại thuộc các ngân hàng liên doanh.

Đến năm 2027 sẽ cổ phần hóa toàn bộ ngân hàng thương mại quốc doanh. Đây là kế hoạch sắp xếp đổi mới doanh nghiệp được Ủy ban thường vụ Quốc hội phê duyệt.

Ngân hàng Ngoại thương VN, Ngân hàng phát triển nhà ĐBSCL, sẽ thực hiện cổ phần hóa theo quyết định Thủ tướng đã phê duyệt.

Ngân hàng Công thương VN, Ngân hàng Đầu tư và phát triển VN, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn VN, cổ phần hóa tiến hành theo hai bước. Bước 1, nâng cao năng lực tài chính theo hướng đạt các chỉ số lành mạnh tài chính theo tiêu chuẩn quốc tế vào cuối năm 2025 áp dụng với Ngân hàng Công thương VN, Ngân hàng Đầu tư phát triển VN, vào cuối năm 2026 với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Bước 2, năm 2026 cổ phần hóa Ngân hàng Công thương VN, Ngân hàng Đầu tư và phát triển VN, năm 2027 cổ phần hóa Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn VN.

• Qui mô của các Ngân hàng thương mại cổ phần. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Các ngân hàng này có qui mô nhỏ bé cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn, năng lực cán bộ hạn chế, địa bàn hoạt động chủ yếu ở nông thôn.

Vốn cổ phần của các ngân hàng này chủ yếu là các pháp nhân nằm ngoài quốc doanh và thể nhân (từ 90-100%), quy mô vốn điều lệ chỉ từ 20-30 tỷ USD. Nhiều ngân hàng trong số này được tổ chức lại từ quỹ tín dụng trước đây nên trong hoạt động còn rất nhiều khó khăn. Hoạt động chủ yếu là ngắn hạn, các dịch vụ ngân hàng truyền thống có mở rộng song còn đơn điệu thủ công nhiều. Năng lực quản trị điều hành chưa cao, thiếu khả năng tài chính để trang bị, ứng dụng kỹ thuật tiên tiến và hiện đại hóa công nghệ và nghiệp vụ ngân hàng. Cổ đông và khách hàng là những doanh nghiệp tư nhân chưa có năng lực tài chính mạnh và ổn định, hoạt động chưa có tầm cỡ quốc gia, quốc tế…nên khả năng rủi ro hoạt động khá lớn.

Tuy nhiên một số ngân hàng tận dụng cơ hội, phát triển và khai thác tốt mảng công nghệ và dịch vụ, tuy nhỏ bé nhưng cũng có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác.

• Qui mô của các Ngân hàng thương mại hỗn hợp.

Đây là các ngân hàng vừa thuộc sở hữu nhà nước vừa thuộc sở hữu tư nhân như Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng hải, Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội,…Nguồn vốn cổ phần của các ngân hàng này hầu hết đều là vốn tự có của các doanh nghiệp nhà nước hoạt động rất thành đạt trong nước, một phần thuộc về các doanh nghiệp tư nhân, cá thể.

Bộ máy quản trị, điều hành, kiểm soát của ngân hàng bao gồm những người có năng lực, có tính độc lập tự chủ trong việc hoạch định và điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Các ngân hàng này có định hướng mục tiêu và phạm vi hoạt động theo xu hướng của một ngân hàng hiện đại, có tính quốc tế, có trang thiết bị hiện đại, do đó có khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên đây vẫn là các ngân hàng nhỏ, mạng lưới của ngân hàng còn hẹp, số lượng chi nhánh thấp, hoạt động và phạm vi ảnh hưởng của ngân hàng còn mang tính địa phương hoặc trong khu vực, hoặc trong phạm vi ngành kinh tế. Tuy nhiên đây là những ngân hàng có ưu thế trong việc khai thác khách hàng là doanh nghiệp ngoài quốc doanh.

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt

Kết quả kinh doanh và tiềm lực tài chính là kết quả hoạt động cạnh tranh, phản ánh trực tiếp quá trình xây dựng và sử dụng lợi thế so sánh của ngân hàng, đồng thời đây cũng là yếu tố có tác động quan trọng tới năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng, sự lành mạnh và vững vàng về tài chính là tiền đề quan trọng để ngân hàng thực hiện hiện đại hóa, mở rộng qui mô hoạt động và đặc biệt góp phần tạo sự tin tưởng nơi khách hàng. Phân tích hoạt động kinh doanh của các ngân hàng giúp đánh giá các yếu tố nội lực của ngân hàng. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Cơ cấu thu nhập của các Ngân hàng thương mại quốc doanh qua các năm không chỉ cho thấy các ngân hàng của ta chưa khai thác được hết thế mạnh của một ngành kinh doanh tiền tệ mà còn cho thấy sự nghèo nàn trong phạm vi cung cấp dịch vụ cũng như sự phụ thuộc rất lớn của các ngân hàng thương mại quốc doanh vào nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi và cho vay.

Từ những phân tích khái quát trên về tình hình kinh doanh có thể thấy rằng hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt là các Ngân hàng thương mại quốc doanh đang đứng trước những thách thức rất lớn từ các yếu tố nội tại bên trong hệ thống. Đó là năng lực tài chính còn yếu kém, vốn tự có quá nhỏ bé, sức cạnh tranh thấp, sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, chưa tiện lợi, hấp dẫn. Hơn nữa, thách thức về nguồn nhân lực bao gồm cả trình độ và thái độ cũng ảnh hưởng đến môi trường văn hóa của ngân hàng, do đó cũng ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh của ngân hàng.

II. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Xây dựng và triển khai một chiến lược nguồn nhân lực có sức cạnh tranh có ý nghĩa quyết định đối với sự thành công trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam, đây là một vấn đề đã được nhắc đến nhiều nhưng việc thực hiện còn nhiều điều bất cập.

Các ngân hàng phần lớn chú trọng vào xây dựng chiến lược kinh doanh mà chưa có kế hoạch cụ thể triển khai chiến lược nguồn nhân lực.

Chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay thực chất mới chỉ dừng lại ở việc xác định nhu cầu tuyển dụng, sát hạch kiến thức, đưa ra các chế độ chính sách…Hầu hết các ngân hàng đều chưa xây dựng cho riêng mình một chiến lược nguồn nhân lực bài bản, phù hợp với năng lực hoạt động.

Do vậy, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực theo nội dung của chiến lược nguồn nhân lực trong đó tập trung vào thực trạng nguồn nhân lực và thực trạng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Việt Nam.

1. Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng ACB

1.1 Chiến lược cạnh tranh.

Ngay từ những ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là —trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam‖.

Trong khuôn khổ kế hoạch phát triển đến 2029 và tầm nhìn đến 2035, ACB đặt mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với hoạt động cốt lõi là ngân hàng thương mại bán lẻ, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, dựa trên nền công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.

Mục tiêu cụ thể của ACB đến 2029-2030 là: chiếm từ trên 10% thị phần huy động, 5% thị phần cho vay của ngành ngân hàng Việt Nam. Quy mô hoạt động tương đương các ngân hàng của khu vực, tổng tài sản đạt 11-12 tỷ USD, vốn chủ sở hữu trên 500 triệu USD, ROE duy trì ở mức 27%-30%, ROA bình quân trên 1.2%-1.5%.

Năm 2025 ACB tiếp tục duy trì vị thế ngân hàng đứng đầu khối NHTMCP về lợi nhuận, tổng tài sản, dư nợ tín dụng, và huy động tiền gửi khách hàng. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Lợi nhuận trước thuế năm 2025 của ACB đạt 658,8 tỷ đồng tăng 71,1% so với 2024. Với kết quả trên, ACB là ngân hàng có mức lợi nhuận trước thuế đứng thứ 3 trong toàn hệ thống ngân hàng thương mại mặc dù xét về mặt quy mô tổng tài sản, ACB chỉ xếp vị trí thứ 5 (sau 4 NHTM Nhà nước). Lợi nhuận của ACB chiếm 3,49% lợi nhuận toàn ngành.

Tổng tài sản của ACB cao hơn so với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh cả về số tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng trong năm 2025. Tăng trưởng ACB có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững đạt gấp 2-2.5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành trong 3 năm liên tục.

• Chiến lược kinh doanh của ngân hàng ACB.

Ngân hàng ACB đã chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ).

Để xác định được chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bất kì ngoài việc phân tích môi trường vi mô và vĩ mô thì còn cần phải phân tích những điều kiện chủ quan từ phía doanh nghiệp ấy. Ngân hàng cũng là một doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa đặc biệt. Vì vậy để hiểu được chiến lược kinh doanh, việc phân tích điều kiện chủ quan của ngân hàng là hết sức cần thiết.

Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm là:

• Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng
• Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững
• Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh, có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam
• Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.
• Xây dựng —Văn hóa ACB trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.

ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa.

• Chiến lược tăng trưởng ngang: thể hiện 3 hình thức Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ.

Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược: hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, ví dụ như các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, Master Card), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v… Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là Ngân hàng Standard Chartered, một ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ. ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập.

Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB ý thức rằng cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép.

• Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Công ty chứng khoán (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Công ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây:

• Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng.
• Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe
• Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư Hai năm 2017-2018, ACB được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2021 và 2022, các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng (Bank Training Center).

1.2 Chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng ACB.

• Tính đến 30/12/2025 tổng số lượng cán bộ nhân viên của ACB là 2892 người, trong đó phân loại:

Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Cơ cấu tổ chức của ngân hàng Á Châu được chia làm bảy khối, bốn ban và hai phòng. Bảy khối đó là Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ, Phát triển kinh doanh, Giám sát điều hành, Quản trị nguồn lực, Công nghệ thông tin. Bốn ban gồm Kiểm tra– Kiếm soát nội bộ, Chiến lược, Đảm bảo chất lượng, Chính sách và Quản lý tín dụng. Hai phòng là phòng Quan hệ Quốc tế, phòng Thẩm định tài sản (trực thuộc Tổng giám đốc).

1.2.1 Tổ chức lao động.

Ngân hàng ACB tổ chức lao động phi tập trung hóa để có thể linh hoạt hơn trong mọi vấn đề, phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Quyền lực được giao cho các bộ phận, các chức năng, các nhà quản trị và các nhân viên ở các cấp thấp hơn của ngân hàng.

ACB là ngân hàng áp dụng các chuẩn mực quốc tế sớm như tách bạch vai trò quản trị với điều hành; thẩm định chính sách và xét duyệt trong hoạt động tín dụng; thành lập hội đồng ALCO. Có thể nói ACB có đội ngũ quản trị – điều hành mạnh và tương đối chuyên nghiệp.

ACB thiết kế tổ chức quản lý theo hướng liên kết dựa trên việc trao đổi ý kiến giữa các bộ phận và cấp độ tổ chức khác nhau nhằm tối ưu hoá khả năng làm việc của nhân viên.

1.2.2 Tuyển dụng.

Ngân hàng tuyển dụng các tiềm năng đa dạng, điều này thể hiện ngay trên website của ngân hàng luôn cập nhật những đợt tuyển dụng của ngân hàng một cách đầy đủ, kịp thời, tạo cảm giác tin tưởng, công bằng cho những người quan tâm, luôn chào đón những ứng viên tiềm năng đủ khả năng đến làm việc với ngân hàng. Đây là điều mà không phải ngân hàng nào cũng tạo được. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Trong năm 2025, ACB đã tuyển mới và đào tạo 1.000 nhân viên, 2026 sẽ là 1.200 nhân viên. Hiện nay ACB đang chuẩn bị nhân sự cho năm 2027 và 2028 khi phát triển mạng lưới hoạt động. ACB ngày càng phát triển mạnh nhưng không gặp phải vấn đề hụt hẫng về nhân sự.

1.2.3 Đào tạo và phát triển.

Đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của ACB. Mục tiêu là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Các nhân viên trong hệ thống ACB được khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn. ACB đã xây dựng được Trung tâm đào tạo của mình với hệ thống giáo trình hoàn chỉnh bao gồm tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO 9001:2019.

Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v. Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong Ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững . Về chủ trương, tất cả các nhân viên trong hệ thống ACB đều có cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và bên ngoài ngân hàng, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí.

Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tổ chức các khóa đào tạo liên quan như: Khóa học về Hội nhập môi trường làm việc; Khóa học về các sản phẩm của ACB. Các khóa nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng phần mềm liên quan đến chức danh nhân viên (tín dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế, v.v..).

Đối với cán bộ quản lý, nhận thức được tầm quan trọng của nhân sự chiến lược, ACB thường xuyên tổ chức các khóa học như sau: Các sản phẩm mới của ACB; Khóa bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh; Các khóa học về kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải quyết vấn đề, v.v.); Các khóa học nâng cao và cập nhật, bổ sung kiến thức về nghiệp vụ: tín dụng nâng cao, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp… Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Ngoài ra, với sự hỗ trợ của các cổ đông nước ngoài, ACB cũng đã tổ chức các khóa học trong nước đồng thời cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo tại nước ngoài để nâng cao kiến thức.

Năm 2025, ACB tổ chức 150 khóa đào tạo (tăng 67% so với năm 2024) dành cho 5.000 lượt cán bộ và nhân viên ngân hàng. ACB lại chú trọng đến việc tự đào tạo. Để chuẩn bị và cung ứng tốt nguồn lao động chất lượng cao, ACB mới đây đã chính thức triển khai thêm một trung tâm đào tạo nhân sự tại Vũng Tàu, bên cạnh trung tâm tại TP.HCM đã đi vào hoạt động. và trình độ chuyên Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tạo điều kiện tiếp thu kiến thức thực tế thông qua việc học hỏi kinh nghiệm của các anh, chị nhân viên đi trước.

Như vậy, Ngân hàng ACB rất quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc đào tạo không những trong công việc mà còn đào tạo nhiều và chú trọng đến phát triển đa năng cho nhân viên, chú trọng đến nhân sự chiến lược. Đây là một điều thiết yếu đối với những doanh nghiệp định hướng khác biệt để tạo lợi thế cạnh tranh.

1.2.4 Đánh giá nhân sự.

Cuối mỗi năm, tất cả nhân viên đều được đánh giá thành tích công việc. Những mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà nhân viên đã đăng ký từ đầu năm được thảo luận giữa nhân viên với trưởng đơn vị nhằm xác định những điểm cần cải thiện và những điểm nổi bật. Nhân viên sẽ cải thiện các điểm yếu thông qua nhiều hình thức đào tạo. Các điểm nổi bật sẽ được Phòng Nhân sự ghi nhận để làm căn cứ xem xét việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Tại ACB, trước đây việc đánh giá thành tích vẫn dựa trên đánh giá kết quả là chính. Bà Đặng Thu Thủy, Giám đốc quản trị nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) cho biết: “từ năm 2026, trong chính sách lương của ACB hiện nay có khoảng 30% dành cho đào tạo, ACB trả thu nhập cho nhân viên dựa trên công việc đạt được, mức độ đóng góp của nhân viên vào sự phát triển của ngân hàng‖. Như vậy ACB vẫn đánh giá dựa trên kết quả là chính.

1.2.5 Đãi ngộ.

Chế độ khen thưởng cho nhân viên của ACB gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ của mỗi nhân viên thực hiện cho khách hàng. Về quy định chung, ACB có các chế độ cơ bản như sau:

Một năm, nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương. Ngoài ra nhân viên còn được hưởng thêm lương theo năng suất và hoàn thành công việc. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến. Thưởng trong các dịp lễ tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập Ngân hàng.

Năm 2023, ACB theo dõi thị trường và đã đưa ra một chính sách lương kịp thời dựa trên kết quả công việc đạt được. Theo bà Đặng Thu Thủy-Giám đốc Khối quản trị nguồn lực Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đã nói:

Không có vấn đề cào bằng ở đây. Thông qua lương, chúng tôi còn hỗ trợ một phần chi phí đào tạo đối với người lao động. Đầu năm 2026, ACB đã điều chỉnh chính sách lương, mục tiêu là các ngân hàng nước ngoài trả lương cho nhân viên bao nhiêu thì ACB sẽ trả lương cho người lao động bấy nhiêu‖(lương cạnh tranh).

Song song đó, ACB cũng áp dụng chính sách bán cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên để giữ họ gắn bó lâu dài với ngân hàng (chia sẻ lợi nhuận).

Tại ACB, các tổ chức như công đoàn, đoàn thanh niên và các tổ chức xã hội được tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật. ACB thường xuyên tổ chức các hoạt động sinh hoạt đoàn thể nhằm tạo không khí vui tươi, thân thiện cho nhân viên. Hàng năm, ACB thực hiện chế độ nghỉ mát, đồng phục cho nhân viên. Ngoài ra, ACB có những chính sách đãi ngộ nhân viên như xây căn hộ chung cư bán trả góp, tổ chức khám bệnh định kỳ và thành lập câu lạc bộ sức khỏe. ACB đặc biệt chú trọng tổ chức các hoạt động cứu trợ xã hội, từ thiện.., thông qua đó xây dựng tinh thần hỗ trợ, đùm bọc trong tập thể nhân viên ACB với nhau và với xã hội.

2. Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong Ngân hàng Thương mại Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK). Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

2.1 Chiến lược kinh

VPBank đã xác định sứ mệnh của mình: VPBank là một ngân hàng thương mại đô thị đa năng, hoạt động với phương châm: —lợi ích của khách hàng là trên hết; lợi ích của người lao động được quan tâm; lợi ích của cổ đông được chú trọng; đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.

Đối với khách hàng: VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ích của khách hàng trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ phong phú, đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh.

Đối với nhân viên: VPBank quan tâm đến cả đời sống vật chất và đời sống tinh thần của người lao động. VPBank đảm bảo mức thu nhập ổn định và có tính cạnh tranh cao trong thị trường lao động ngành tài chính ngân hàng. Đảm bảo người lao động thường xuyên được chăm lo nâng cao trình độ nghiệp vụ, đảm bảo được phát triển cả quyền lợi chính trị và văn hoá…

• Đối với cổ đông: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ tức cao hàng năm …
• Đối với cộng đồng: VPBank cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối với ngân sách Nhà nước; Luôn quan tâm chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện để chia sẻ khó khăn của cộng đồng.

Phấn đấu đến năm 2029, VPBank trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực phía Bắc, Ngân hàng trong top 5 của cả nước, một ngân hàng có tầm cỡ của khu vực Đông Nam Á về chất lượng, hiệu quả, độ tin cậy.

Kết quả kinh doanh trong thời gian qua rất khả quan. Tổng thu nhập lũy kế 6 tháng đầu năm 2026 đạt 739 tỷ đồng, tăng 326 tỷ đồng so với cùng kỳ năm 2025 và tăng 142 tỷ đồng so với tháng 5/2026; Tổng chi phí lũy kế đến cuối tháng 6/2026 là 599 tỷ đồng, tăng 247 tỷ đồng so với 6 tháng đầu năm 2025 và tăng 117 tỷ đồng so với tháng 5/2026. Lợi nhuận trước thuế, sau dự phòng rủi ro thu được đến cuối tháng 6 năm 2026 là 140 tỷ đồng (tăng 92 tỷ đồng so với cùng kỳ năm ngoái) trong đó riêng lợi nhuận tháng 6 đạt hơn 24 tỷ đồng. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Chiến lược kinh doanh

• Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược kinh doanh mà bất kỳ ngân hàng nào cũng cần phải thực hiện trong giai đoạn hội nhập hiện nay. Hiện VPBank đã đa dạng các loại hình kinh doanh: tư vấn đầu tư chứng khoán, quản lý và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và quản lý quỹ. Trong năm 2025, VPBank cũng đã mở thêm hai Công ty trực thuộc đó là Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (AMC); Công ty Chứng Khoán VPBank, hoạt động của hai công ty này là rất tốt và bước đầu đạt được những kết quả khả quan.

Với phương châm —Hoàn thiện trên từng bước tiến‖, VPBank luôn không ngừng hoàn thiện mình, không chỉ trong công tác chuyên môn mà còn không ngừng hoàn thiện nhân cách, tác phong của từng nhân viên để ngày càng nâng cao được chất lượng phục vụ khách hàng.

• Chiến lược tăng trưởng ngang.

Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: Tính đến tháng 8 năm 2025, Hệ thống VPBank có tổng cộng 37 điểm giao dịch gồm có: Hội sở chính tại Hà Nội, 21 Chi nhánh và 16 phòng giao dịch tại các Tỉnh, Thành phố lớn của đất nước là Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Cần Thơ, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc; Bắc Giang và 2 Công ty trực thuộc. Năm 2025, VPBank sẽ mở thêm các Chi nhánh mới tại Vinh (Nghệ An); Thanh Hóa, Nam Định, Nha Trang, Bình Dương; Đồng Nai, Kiên Giang và các phòng giao dịch, nâng tổng số điểm giao dịch trên toàn Hệ thống của VPBank lên 50 chi nhánh và phòng giao dịch.

Theo ông Lê Đắc Sơn – Tổng Giám đốc VPBank khẳng định: Chúng tôi đã đạt 2/3 kế hoạch phát triển mạng lưới của năm 2026. Từ nay đến cuối năm, VPBank sẽ tiếp tục khai trương thêm nhiều điểm giao dịch mới ở khắp 3 miền đất nước để khai thác tiềm năng dồi dào từ nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư và đáp ứng nhu cầu vốn phục vụ phát triển sản xuất kinh doanh. Những kết quả ban đầu rất khả quan của các chi nhánh mới đi vào hoạt động: VPBank Nghệ An, VPBank Nha Trang, VPBank Thanh Hóa… đã khẳng định hướng đi đúng đắn của chúng tôi tại các địa bàn mới. Đây cũng là những bước đi vững chắc để VPBank tạo lập vị thế Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.

Tính đến nay VPBank đã đứng vị trí thứ 4 về mạng lưới trong hệ thống các Ngân hàng TMCP với 86 điểm giao dịch tại các tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Năm 2026, VPBank phấn đấu đến cuối năm có được 100 chi nhánh và phòng giao dịch.

• Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược:

Công ty cổ phần VietCard là liên minh giữa ngân hàng ngoại thương Việt Nam với một số các ngân hàng thương mại cổ phần khác, trong đó VPBank là thành viên (chính thức hoạt động vào ngày 25/7/2026).

VPBank hiện đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, ví dụ như các tổ chức thẻ quốc tế (Master Card), các công ty bảo hiểm (Bảo Việt), chuyển tiền Western Union, công ty chuyển mạch tài chính quốc gia (Banknet) (VPbank không phải là thành viên của Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v… Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, VPbank đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. VPbank đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập.

Hợp tác bước đầu với đối tác chiến lược là ngân hàng OCBC – một ngân hàng hàng đầu Singapore; Mua hệ thống công nghệ ngân hàng lõi hiện đại;Mở rộng mạng lưới hoạt động đến các địa bàn khác trong cả nước và thành lập một số công ty hoạt động trực thuộc ngân hàng…. để xây dựng VPBank thành một tập đoàn Tài chính – Ngân hàng mạnh trong tương lai gần.

Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: Hiện không chỉ có VPBank mà vấn đề này đang được các NHTM tại Việt Nam quan tâm, nhất là khi Việt Nam thực sự mở cửa đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng. Do vậy, các NHTM của VN nói chung và VPBank nói riêng cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi cần thiết để có thể cạnh tranh được với các ngân hàng nước ngoài.

• Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa

Với phương châm của VPBank là “ công nghệ hiện đại quyết định sức cạnh tranh”. Có thể nhận biết được điều này đặc biệt đối với dịch vụ thẻ.

Trong lĩnh vực dịch vụ thẻ của VPbank (thẻ của Vpbank áp dụng công nghệ bảo mật Chip- là công nghệ hiện đại nhất hiện nay mà mới chỉ một số ít các NHTM của Việt Nam áp dụng) ngoài ra VPbank còn có chiến lược tập trungvào đối tượng là khách hàng sang trọng, có tiềm lực tài chính dồi dào( Thẻ tín dụng Platinum MasterCard của VPBank khẳng định sự sang trọng và thành đạt của chủ thẻ, với hạn mức tín dụng lên đến 500 triệu VND, chủ thẻ có thể thanh toán/rút tiền mặt và hưởng các ưu đãi đặc biệt đối với thẻ hạng sang trọng nhất của MasterCard trên phạm vi toàn cầu). (Hầu hết các NHTM của VN hiện nay đều dùng thẻ từ không an toàn bằng thẻ công nghệ Chip-công nghệ hiện đại nhất hiện nay).

Đối với máy ATM của VPBank là máy ATM Opteva là tính năng bảo mật cao của máy, ATM Opteva có thiết kế màn hình và bàn phím lùi vào phía trong, đồng thời còn có các thiết bị hỗ trợ an ninh bổ sung như: gương quan sát phía sau, đèn chiếu sáng trong đêm, khoang gắn camera, khả năng thu hồi hóa đơn bỏ quên của máy in hóa đơn, hệ thống chuông báo động khi có tình trạng đập phá hoặc di chuyển ATM bất hợp pháp. Đầu đọc thẻ được thiết kế độc đáo không cho phép tội phạm có thể gắn đầu đọc thẻ giả để câu trộm thẻ. Diebold còn cung cấp một lựa chọn tăng cường an ninh khác đó là bộ đổ mực đánh dấu lên tiền. Khi hệ thống phát hiện việc mở két tiền trái phép, tiền trong két sẽ được làm đổi màu bởi mực đặc biệt, do đó tiền đã bị nhuộm màu không được phép lưu thông. Đây là loại máy hiện đại nhất mà hiện mới chỉ có VPBank triển khai.

Tháng 4/2025, VPBank mua hệ thống phần mềm Core Banking của hãng Temenos (Thụy Sĩ), nhà cung cấp công nghệ phần mềm ngân hàng hàng đầu thế giới. Song song đó, VPBank đã đầu tư trang bị máy móc thiết bị công nghệ cao và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên để chuẩn bị cho sự ra đời nhiều sản phẩm mang hàm lượng công nghệ cao.

Ngoài ra, VPBank đã thành lập 2 công ty hoạt động trực thuộc đó là Công ty Quản lý Tài sản VPBank (VPBank AMC) và Công ty Chứng khoán VPBank (VPBS). Những kết quả bước đầu đạt được đáng khích lệ của VPBank AMC và VPBS cho phép Ban lãnh đạo VPBank tin tướng vào hướng đi đúng đắn này. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Bước sang năm 2026, với mục tiêu phấn đấu trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, VPBank đưa ra nhiều kế hoạch táo bạo như: Tăng năng lực tài chính thông qua việc tập trung tăng vốn điều lệ lên từ 2019-2500 tỷ đồng.

Triển khai việc ứng dụng công nghệ Core Banking (T24) để phát triển các sản phẩm mới như Mobile Banking, Internet Banking, Thẻ đạt hiệu quả cao.

Thực hiện tái cấu trúc VPBank theo mô hình hiện đại phù hợp với chuẩn mực quốc tế; Cải tiến các quy trình hiện tại để đáp ứng ngày càng cao nhu cầu và mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng…

Như vậy, trong các chiến lược mà VPBank đã áp dụng, chiến lược được tập trung nhiều nhất chính là chiến lược đổi mới, cụ thể ở đây là đầu tư vào trang thiết bị máy móc, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Tính đến 30/06/2026 tổng số nhân viên của VPBank là 2.012 người (bao gồm cả nhân viên của VPBS và AMC) tăng 581 người so với cuối quý I năm 2026. VPBank vẫn tiếp tục tuyển nhân sự cho các chi nhánh chuẩn bị thành lập. Hầu hết các nhân viên được tiếp nhận vào VPBank đều qua quá trình thi tuyển, phỏng vấn kỹ càng, trình độ đầu vào đảm bảo, ý thức được yêu cầu của công việc và mong muốn được cùng phát triển với VPBank. Số lượng cán bộ nhân viên chuyển từ các NH TMCP khác về VPBank cũng ngày càng đông. Theo thông tin mới nhất, số nhân viên của VPBank hiện tại là 2500 người. Với tốc độ tăng nhân lực như vậy, điều này càng cho thấy nhu cầu nhân lực của VPBank là rất lớn.

VPBank dã lập chiến lược cho giai đoạn từ 2026-2029 như sau:

• Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có:
• Hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại tập đoàn.
• Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong của ngân hàng với phương pháp trả lương mới nhất mà các ngân hàng quốc tế đang áp dụng. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.
• Cải thiện môi trường làm việc.
• Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc.
• Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm việc.
• Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc.
• Phát triển Nguồn nhân lực:
• Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với VPBank.
• Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt của VPBAnk.
• Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt – thăng tiến cho nhân viên tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.
• Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để đánh giá và cơ cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất.
• Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát triển ngân hàng nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo tính cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân.
• Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định kỳ tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như vui chơi giả trí để tái tạo lại sức lao động.

2.2.1 Tổ chức lao động.

VPBank áp dụng cả mô hình tổ chức lao động tập trung và phi tập trung, theo cơ cấu mô hình tổ chức ma trận. Do đó tận dụng được ưu thế và lợi thế của cả tập trung và phi tập trung.

Về mức độ chuyên môn hóa trong tổ chức của ngân hàng khá cao, mỗi nhân viên được gắn với một vị trí làm việc và được đào tạo chuyên sâu để thực hiện tốt công việc đó, ít có sự luân chuyển trong công việc.

2.2.2 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại VPBank.

• Tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài về làm việc cho VPBank. Bên cạnh đó, còn có các chính sách ưu đãi cổ phiếu cho các nhân viên trong hệ thống của VPBank.
• Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặt biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.
• Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng gắn bó lâu dài.

Tại VPBank, tỷ lệ thôi việc trong năm 2025 chỉ ở mức 5%, trong đó đa phần đều là nhân viên mới vào. Theo Tổng giám đốc Lê Đắc Sơn, để giữ người, không nhất thiết phải quá chú trọng vào lương, thưởng mà cần gây dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn bó.

“Ngân hàng nên chọn đúng người, đúng việc và đãi ngộ tương xứng sẽ hạn chế được tình trạng nhảy việc. Trên thực tế, không phải vị trí nào trong ngân hàng cũng đòi hỏi trình độ đại học. Học sinh trung học chuyên nghiệp cũng được đào tạo nghiệp vụ rất bài bản, và có thể làm việc được ngay. Nếu được tuyển dụng đúng người, đúng việc, ngân hàng có thêm lựa chọn về nhân sự, vừa tiết kiệm chi phí trả lương, lại không lo chảy máu chất xám”.

2.2.3 Chính sách đào tạo.

Bên cạnh công tác tuyển dụng, VPBank rất chú trọng đến công tác đào tạo để nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. 6 tháng đầu năm VPBank đã thực hiện được 15 khóa học và hội thảo cho hơn 800 lượt học viên, trong đó có 5 khóa đào tạo nội bộ và 6 khóa cử cán bộ nhân viên đi học. Chính sách đào tạo của VPBank chủ yếu hướng về:

• Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên.
• Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của ngân hàng trong tương lai.
• Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên.
• Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu.

VPBAnk có chế độ hỗ trợ đào tạo:

• VPBank rất quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển đội ngũ CBNV, coi đây là một trong những mục tiêu cơ bản của quản trị nhân sự ngân hàng. VPBank thường xuyên tổ chức cho nhân viên tham dự các khóa đào tạo trong và ngoài nước, các khóa đào tạo của NH nhà nước, Hiệp hội ngân hàng, các tổ chức giáo dục có uy tín khác.
• Đối với các CBNV tự đi học các khóa học phù hợp với hoạt động ngân hàng, VPBank cũng có hỗ trợ một phần chi phí như trợ cấp tiền lương, tiền tàu xe, tiền học phí…

2.2.4 Trả lương.

Chế độ lương và phụ cấp: Ngoài lương cơ bản được nhận tùy theo chức danh và vị trí công tác theo hệ thống thang bảng lương do HĐQT ban hành trong từng thời kỳ và có tính cạnh tranh, tùy theo kết quả kinh doanh hàng năm và của từng đơn vị, cán bộ nhân viên VPBank còn được hưởng lương kinh doanh; được hưởng phụ cấp thu hút, phụ cấp rủi ro, phụ cấp thâm niên; phụ cấp ngoại ngữ; phụ cấp độc hại; trợ cấp điện thoại di động; phụ cấp ăn trưa; và các chế độ trợ cấp khác (trợ cấp thôi việc, thai sản…) được hưởng theo quy định của luật lao động và của NHNN Việt Nam; công tác phí, trợ cấp xa gia đình (nếu được điều động đi công tác dài hạn rời khỏi nơi cư trú).

Trong giai đoạn hiện nay lực lượng lao động có trình độ, chuyên môn và tay nghề cao đang thiếu so với nhu cầu của thị trường lao động, việc cạnh tranh không chỉ giữa các Ngân hàng trong nước mà còn cả các Ngân hàng nước ngoài. Do vậy, với chính sách của Ngân hàng là đa dạng hóa hình thức đãi ngộ, mở rộng các đối tượng đãi ngộ có thể đảm bảo duy trì và thu hút những nhân tài về làm việc cho Ngân hàng.

3. Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng VIBank. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

3.1 Chiến lược kinh doanh.

Ngân hàng VIBank đã xác định rõ ràng sứ mệnh của mình

• Phát triển bền vững cho doanh nghiệp vừa và nhỏ đang vươn lên.
• Sáng tạo và đa dạng sản phẩm dịch vụ cho các cá nhân có thu nhập ổn định và kinh doanh năng động, an toàn.
• Dịch vụ tài chính ngân hàng toàn diện cho doanh nghiệp lớn.
• Liên minh, đối tác chiến lược với các định chế tài chính.

Và cam kết với nhân viên rằng: —Chúng tôi hiểu rằng, một trong những tài sản quý giá nhất quyết định sự thành công của chúng tôi trong sứ mệnh phục vụ Khách hàng là nguồn lực con người. Chúng tôi cam kết mang lại cho mỗi nhân viên của chúng tôi:

• Môi trường làm việc chuyên nghiệp, tin cậy và tôn trọng lẫn nhau.
• Văn hóa làm việc hướng tới kết quả, tôn vinh cá nhân làm việc tốt.
• Cơ hội phát triển khả năng làm việc và sự nghiệp.

Hơn nữa, với tầm nhìn —…VIBank trở thành một trong năm ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu trên thị trường, cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng đa năng, trọn gói cho các nhóm khách hàng trọng tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân và hộ gia đình có thu nhập ổn định, tại các vùng kinh tế trọng điểm của Việt Nam….

Và mục tiêu trở thành một ngân hàng bán lẻ và định hướng phát triển tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, VIBank tiếp tục cung cấp một loạt các sản phẩm, dịch vụ tài chính trọn gói.VIBank đầu tư lớn vào công nghệ, nguồn nhân lực và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Ngày 18/9/2026, VIB Bank đã công bố triển khai thành công kiến trúc công nghệ hàng đầu của Oracle. Kiến trúc nền tảng của Oracle cho phép xử lý khối lượng dữ liệu giao dịch khổng lồ trong thời gian ngắn, đồng thời cung cấp cho khách hàng sự tin cậy về khả năng cung cấp dịch vụ như họ mong đợi. Ngân hàng hiện có hàng chục sản phẩm tín dụng khác nhau dành cho nhiều đối tượng khách hàng như Chương trình tín dụng xanh, cho vay mua nhà trả góp, cho vay để đầu tư kinh doanh… Ngoài ra, VIB Bank cũng phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard, thẻ ghi nợ và sắp tới sẽ là một sản phẩm thẻ ghi nợ nội đia mới với nhiều tiện ích vượt trội.

Từ năm 2022 đến nay, tốc độ tăng trưởng bình quân của VIB Bank năm sau luôn gấp 2 lần năm trước. Theo thông tin từ VIB Bank, từ 50 tỷ đồng khi thành lập, tính đến hết tháng 9, tổng tài sản của ngân hàng này đã ở mức trên 23.000 tỷ đồng, tăng 139% so với năm 2025 và đạt hơn 92% so với kế hoạch năm 2026. Vốn điều lệ của VIB Bank là 1.500 tỷ đồng, dự kiến đến cuối năm con số này sẽ tăng lên 2500 tỷ đồng.

Tuy mới hơn 10 năm tuổi nhưng VIB Bank đã vươn lên trở thành 1 trong 5 Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam. Trong quá trình hoạt động, VIB Bank đã được Tập đoàn Citigroup trao tặng danh hiệu —Ngân hàng hoạt động thanh toán xuất sắc‖ và đã hai lần liên tiếp được nhận —Thương hiệu mạnh Việt Nam‖. Ngân hàng Quốc Tế luôn được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp loại tốt nhất theo các tiêu chí đánh giá hệ thống Ngân hàng Việt Nam trong nhiều năm liên tiếp.

• Chiến lược kinh doanh:

Ông Trịnh Văn Tuấn, Chủ tịch HĐQT VIBank cho biết, thời gian tới, Ngân hàng sẽ tập đa dạng hóa và hiện đại hóa sản phẩm dịch vụ; chú trọng quản trị rủi ro nhằm bảo đảm an toàn, ổn định và tăng trưởng bền vững. Đồng thời, VIB Bank liên minh chiến lược với các đối tác trong và ngoài nước nhằm chủ động phát triển phạm vi kinh doanh; mở rộng mạng lưới chi nhánh để đưa dịch vụ của VIB Bank đến gần hơn và phục vụ tốt hơn các đối tượng khách hàng tại những thị trường mục tiêu.

Với mục tiêu trở thành một ngân hàng bán lẻ và định hướng phát triển tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, VIBank đầu tư lớn vào công nghệ, nguồn nhân lực và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. VIB Bank sẽ tiếp tục triển khai đồng bộ các chiến được đã được hoạch định. Đó là hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hiện đại hóa công nghệ, mở rộng các kênh phân phối, phát triển thương hiệu, tăng cường bộ máy quản trị rủi ro, chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để tiếp tục thể hiện cam kết của VIB Bank là —Luôn gia tăng giá trị cho khách hàng.

• Chiến lược tăng trưởng ngang: Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: VIBank cũng vừa mở thêm một kênh chuyển tiền quốc tế VIB-RIA, nhờ đó, kiều hối từ hơn 83 nước trên thế giới dễ dàng chuyển về nước qua các chi nhánh của ngân hàng này trên toàn quốc bên cạnh 3 kênh chuyển tiền quốc tế đã được thiết lập là Western Union, Travelex và Analik. Cùng với việc mở rộng quy mô và nâng cao hiệu quả kinh doanh VIBank đang tìm kiếm đối tác chiến lược là các tổ chức tài chính nổi tiếng trên thế giới.

Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược: hiện nay, VIB Bank đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, ví dụ như trong năm 2026, Ngân hàng Quốc Tế đã bắt tay với một loạt đối tác lớn trong các lĩnh vực khác nhau như Tổng công ty Điện lực Việt Nam, Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí, Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Tài chính, Công ty công ty cổ phần Đầu tư hạ tầng kỹ thuật TP HCM. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, VIB Bank đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng.

Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sản phẩm không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ: Ngày 15/10, Ngân hàng Quốc Tế (VIB Bank) sẽ ra mắt dòng thẻ mới có hạn mức giao dịch cao hơn trước đó. Đây là loại thẻ ghi nợ nội địa mới, mang thương hiệu VIB Values Platinum. VIB Bank sẽ tăng hạn mức giao dịch lên 30 triệu đồng/ngày, thay cho mức của thẻ cũ là 20 triệu đồng/ngày. Thẻ VIB Values Platinum được sử dụng trên hệ thống hơn 1.400 máy ATM phục vụ 24/24 của VIB Bank do có —kết nối ngang hàng‖ với hơn 20 ngân hàng khác trong liên minh thẻ VIB Bank – Vietcombank, cùng với mạng lưới trên 8.000 điểm ưu đãi, chấp nhận thẻ (POS) trên toàn quốc.

Ông Trịnh Thanh Bình, Phó tổng giám đốc VIB Bank, cho biết: —Dựa trên nền tảng công nghệ thẻ tích hợp với hệ thống core-banking hiện đại, việc phát hành thẻ ghi nợ VIB Values Platinum là bước đệm quan trọng để VIB Bank cung cấp các loại thẻ chip thông minh trong thời gian tới như: Visa, MasterCard‖. Ông Bình cho biết thêm, hiện VIB Bank đã chuẩn bị đầy đủ các điều kiện về nhân sự, công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu của các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp trong cả nước về dịch vụ ủy thác chi trả lương qua tài khoản thẻ kể từ 1/1/2027.

3.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Các khối chức năng được phân chia theo định hướng khách hàng và thực hiện những nhiệm vụ chuyên môn riêng trong mục tiêu chung của Ngân hàng Quốc tế. Sự phân công này cho phép các khối nghiệp vụ chuyên môn hóa hoạt động của mình đảm bảo phát huy tối đa những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của dội ngũ nhân viên trong việc phục vụ khách hàng. Việc bố trí nhân sự trong từng khối được thực hiện trên cơ sở nguyện vọng và sự thích nghi với công việc.

Hiện nay ngân hàng đang tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hiện đại hóa công nghệ, mở rộng các kênh phân phối, phát triển thương hiệu, tăng cường bộ máy quản trị rủi ro, chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Số nhân sự tuyển dụng mới trong năm 2025 là gần 700 cán bộ nhân viên và tổng số cán bộ nhân viên đến 31/12/2025 là gần 1600 người. Bộ máy hoạt động của ngân hàng được chia làm 6 khối chức năng: Khối chức năng Hội sở, Khối quản lý tín dụng; Khối khách hàng doanh nghiệp; Khối khách hàng cá nhân; Khối nguồn vốn và ngoại tệ; Khối chi nhánh và dịch vụ. Đứng đầu mỗi khối là Tổng Giám đốc hoặc một Phó Tổng giám đốc. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Bên cạnh đó các khối có sự trao đổi thông tin thường xuyên thông qua các cuộc họp Ban điều hành và họp giao ban giữa các khu vực miền Bắc, miền Nam.

3.2.1 Tổ chức lao động.

Ngân hàng VIBank tổ chức lao động phi tập trung. Toàn bộ nhân viên làm thời gian cố định, không sử dụng nhóm bán tự chủ.

Mức độ chuyên môn hóa của VIBank khá cao. Theo chị Hà Thanh Hương-trưởng phòng Thanh toán VIBank đã nói —VIBank tập trung vào tăng cường chuyên môn hóa cao, đảm bảo mỗi thành viên của VIBank đều là những nhân viên có khả năng làm việc độc lập tốt, năng suất và hiệu quả cao‖.

3.2.2 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại VIBank.

Qui trình tuyển dụng của VIBank được tổ chức chặt chẽ đảm bảo lựa chọn được những cán bộ nhân viên chất lượng nhất cho ngân hàng.

Ông Chris Harvey, Tổng giám đốc Vietnamworks, cho biết: —Nếu như trước đây, các doanh nghiệp chỉ mất một hoặc hai người thì ngày nay, tình trạng mất cả nhóm lao động cao cấp đang diễn ra phổ biến‖.

Để đối phó lại tình trạng này, hiện các công ty đang có chiến lược —trải thảm đỏ‖ thu hút và giữ nhân tài. Ông Ngô Xuân Dũng, giám đốc điều hành Ngân hàng Quốc tế VIBank, chi nhánh Tp.HCM, cho biết: —Ngoài chế độ lương bổng hấp dẫn ra, chúng tôi còn cho nhân viên mua cổ phần của công ty với giá ưu đãi. Nếu tính cả lương và lợi nhuận từ cổ phần thì nhiều nhân viên thu nhập ở đây còn cao hơn ở các công ty nước ngoài. Đây chính là một lợi thế mà chúng tôi rất tận dụng‖.

Việc các nhân viên trẻ, chỉ sau khoảng 2, 3 năm làm việc được đề bạt lên các vị trí trưởng phòng, trưởng chi nhánh là vấn đề không còn lạ nữa.

Những buổi picnic, thể thao, khám sức khoẻ thường niên, những buổi nói chuyện ngắn, đào tạo một kỹ năng nào đó,… kể cả việc ăn nhậu trong một chừng mực nào đó cũng để các sếp gần gũi, đi sâu đi sát nhân viên mình hơn, tạo một mối đoàn kết trong nội bộ.

3.2.3 Chính sách đào tạo Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Ban lãnh đạo Ngân hàng Quốc Tế nhận thấy rằng nguồn lực quan trọng nhất của ngân hàng là nguồn lực con người và lợi thế cạnh tranh của ngân hàng cũng là nguồn lực con người, do đó ngân hàng luôn cố gắng xây dựng một văn hóa làm việc cho phép khuyến khích mọi cán bộ nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Ngân hàng Quốc tế xây dựng một chương trình phát triển kỹ năng toàn diện cho cán bộ nhân viên nhằm tăng khả năng thích nghi trước những biến đổi của môi trường kinh doanh.

Công tác đào tạo của VIBank bám sát yêu cầu hoàn thiện văn hóa làm việc, nâng cao trình độ và kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ nhân viên. Trong năm 2025, Ngân hàng đã tổ chức 77 khóa học, tăng 12% so với 2024, số lượt cán bộ nhân viên tham gia là 1523 người, tăng 693 lượt so với năm 2024.

Trong năm 2025, Ngân hàng Quốc tế đã cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín như BTC, Hiệp hội Ngân hàng, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước, PTI, FTMS, Học viện Tài chính,…ở tất cả các lĩnh vực như quản trị rủi ro, thẩm định giá, dịch vụ khách hàng, luật, chứng khoán, nhân sự, quan hệ công chúng, thanh toán quốc tế, công nghệ thông tin, hành chính quản trị và kế toán.

Bên cạnh đó, VIBank đã chủ động mời các giảng viên có uy tín đến giảng dạy các khóa phổ biến kiến thức mới về kỹ năng vận hành ATM, kiểm định ngoại tệ, kỹ năng quản lý, nghiệp vụ tín dụng.

Công tác đào tạo nội bộ cũng được chú trọng phát triển. VIBank đã xây dựng một đội ngũ với 73 giảng viên nội bộ nhiều kinh nghiệm và nhiệt tình tham gia giảng dạy. Các giảng viên nội bộ đã thực hiện giảng các khóa về nghiệp vụ kinh doanh Thẻ, hạch toán kế toàn tài trợ thương mại, thẩm định dự án đầu tư và phổ biến các kiến thức mới, sản phẩm mới như quy chế về nghiệp vụ cho vay, bao thanh toán, dịch vụ xuất nhập khẩu A-Z và chìa khóa thuế, Fast Net, Fast Mobile, thẻ ghi nợ nội địa Values Gold, Symbols, kiểm định ngoại tệ. Điều đặc biệt là đội ngũ giảng viên không chỉ có các giám đốc chi nhánh, trưởng phòng mà còn có các chuyên viên trẻ có nhiều kinh nghiệm thuộc dự án IT, Trung tâm thẻ,…

Hiệu quả của công tác đào tạo năm 2025 được đánh giá tốt với 83% cán bộ nhân viên đã áp dụng được kiến thức mới vào công tác thực tế.

3.2.4 Trả lương.

Chính sách tiền lương của VIBank trong năm 2025 có nhiều cải thiện đáng kể theo chiều hướng kết hợp sự hài hòa giữa lợi ích của người lao động và ngân hàng. Chính sách thu nhập của Ngân hàng đã khuyến khích đội ngũ nhân viên yên tâm làm việc, đồng thời vẫn đảm bảo tính cạnh tranh và thu hút nhân tài phục vụ ngân hàng. Chính sách phúc lợi của Ngân hàng được chú trọng với việc tổ chức nhiều chương trình tham quan, du lịch, nghỉ mát vào dịp hè, 1-6, kỷ niệm thành lập ngân hàng, Trung thu, Noel, Tết Dương lịch,…nhằm giúp cán bộ nhân viên tái tạo sức lao động và tăng tính đoàn kết trong nội bộ ngân hàng.

Công tác khen thưởng cũng được VIBank quan tâm đặc biệt. Trong năm 2025, Ngân hàng đã quyết định khen thưởng gần 150 cán bộ nhân viên và 10 chi nhánh có thành tích làm việc xuất sắc và đặc biệt xuất sắc đóng góp vào kết quả kinh doanh chung của ngân hàng. Công tác khen thưởng cả bằng vật chất và tinh thần đã khuyến khích được tinh thần làm việc và ý chí phấn đấu của cán bộ nhân viên được khen thưởng và những cán bộ nhân viên khác.

4. Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Việt Nam hậu WTO. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Ngân hàng thương mại là những doanh nghiệp tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh với mục đích chính là thu lợi nhuận. Hơn nữa đây là những ngân hàng được phép tham gia đầy đủ vào các hoạt động kinh doanh ngân hàng theo luật các tổ chức tín dụng Việt Nam qui định. Vả lại, các ngân hàng thương mại chiếm tỷ trọng rất lớn trong hệ thống ngân hàng Việt Nam (80-90%).

4.1 Khủng hoảng “thiếu”.

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, cùng với việc các ngân hàng (NH) trong nước mở thêm chi nhánh, văn phòng giao dịch thì việc hàng loạt các NH nước ngoài nhảy vào Việt Nam và các công ty chứng khoán ra đời đã tạo nên cơn khát thực sự nhân sự ngành ngân hàng.

Chưa có lúc nào nguồn nhân lực tài chính, ngân hàng lại —đắt hàng‖ như hiện nay. Nếu trước đây, cung thừa, cầu thiếu thì tình thế đã xoay ngược lại. Ngân hàng trong nước đua nhau mở chi nhánh mới, ngân hàng nước ngoài thì ào ạt nhảy vào thị trường. Không những cạnh tranh về thương trường mà giữa các ngân hàng, một cuộc cạnh tranh ngầm đang diễn ra cũng không kém phần khốc liệt, đó là cuộc chiến giành giật, lôi kéo nhân lực về mình.

Theo thống kê, NH Nam Á năm 2026 tuyển 300 lao động ngành ngân hàng, kế toán, tín dụng với mức lương 3 triệu trở lên nhưng vẫn chưa đủ. Dự kiến đến năm 2029, nhân sự của đơn vị sẽ lên đến 2019 – 3000 người. NH TMCP Á Châu (ACB) năm 2025 đã tuyển 100 lao động thì đến năm 2026, con số tuyển dụng sẽ là 1200 lao động các ngành tài chính, tiền tệ. Các NH như Techcombank, Sài Gòn Công thương, Sacombank… cũng đang tích cực tham gia vào —trận chiến‖ thu hút nhân tài này. 5 năm trước, Ngân hàng cổ phần Ngoài quốc doanh (VPBank) chỉ có 200 nhân viên. Đến cuối năm ngoái, con số này đã tăng gấp 8 lần, bình quân mỗi năm VPBank phải tuyển thêm 300 người. Ở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, hằng năm có vài đợt tuyển dụng, mỗi đợt số lượng cũng lên đến hàng trăm, nhằm bổ sung nhân sự đáp ứng nhu cầu kinh doanh, và một phần để bù đắp cho lượng nhân viên bị các ngân hàng khác câu mất. Ngay như bộ phận thẻ của Ngân hàng Công thương, năm vừa rồi phải tuyển thêm 20 nhân viên mới, nâng tổng số nhân viên lên 80, dù cả năm không mất người nào.

Bài toán tìm người còn đang dang dở thì các ngân hàng cũng cùng lúc phải đau đầu với bài toán “giữ chân người ở lại”. Các ngân hàng nước ngoài sẵn sàng trả lương cao ngất ngưởng để lôi kéo lao động từ ngân hàng thương mại cổ phần, quốc doanh về phía mình. Cơn lốc —săn người‖ của họ đã khiến các ngân hàng trong nước phải có hẳn những chiến lược rõ ràng và cụ thể để đối phó. Làm một phép tính nhanh về nhân sự như thế này: sau khi gia nhập WTO, các ngân hàng nội địa liên tục phải mở chi nhánh, trung bình khoảng 20 chi nhánh một năm/1 ngân hàng. Để có thể hoạt động, một chi nhánh cần ít nhất ba cán bộ quản ký cấp cao, bộ khung giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng. Cả nước có tới cả trăm ngân hàng, lấy đâu ra ứng cử viên?

Một thực tế là phía nước ngoài với lợi thế công nghệ, nhân sự rõ ràng sẽ mở rộng hoạt động của mình. Đến lúc ấy, các ngân hàng trong nước có lẽ còn chật vật hơn rất nhiều để níu kéo nhân sự ở lại.

Ông Nguyễn Văn Du, Trưởng phòng nhân sự, NH Công thương Việt Nam (IncomBank), cho biết: “Chưa nói chuyện gia nhập WTO, hiện nay IncomBank nói riêng và khối TCNH nói chung cũng đang thiếu cán bộ cao cấp, đầu ngành, có năng lực”. Vì giáo dục trong ngành NH còn nhiều bất cập như yếu kém ngoại ngữ, năng lực quản lý,.. trong đội ngũ cán bộ. “Khi đào tạo thuê giáo viên nước ngoài lại phải thuê phiên dịch vừa tốn kém lại mất thời gian. Nhiều khi không hiểu muốn hỏi nhưng không hỏi được do vậy tạo sức ỳ trong cán bộ”, ông Du nói.

4.2 Thiếu lao động trình độ cao Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Trong các báo cáo chính thức, Việt Nam vẫn luôn khẳng định mình là một quốc gia có nguồn nhân lực dồi dào, có thể đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội trong thời gian tới.

• Tuy nhiên, trên thực tế chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam đang là một bài toán khó giải.

Theo ông Jonah Levey, Tổng giám đốc Vietnamwork./Navigos Group mỗi tháng ngành này thiếu 5-7 vị trí nhân sự cao cấp cho các hoạt động hiện tại và mở rộng mới. Và thông thường phải mất 1-3 tháng mới có thể lấp được thiếu hụt này tùy từng NH. Những vị trí này chủ yếu làm cho các tổ chức quốc tế.

Trong bối cảnh đó, các NH buộc phải “lôi kéo” nhân lực, đặc biệt là nhân lực cao cấp của nhau bằng các chế độ lương bổng thật hậu hĩnh. Tuy nhiên, theo ông Levey (Vietnamwork) mục tiêu săn tìm chủ yếu từ các NH nước ngoài vì những NH này có xu hướng nhận được hỗ trợ ngày càng tốt hơn từ trụ sở hoạt động toàn cầu của họ và có nhiều nguồn tốt hơn cho việc đào tạo. Trong cuộc đua này các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) trong nước đang thắng thế. Nhiều khi, với chức tổng giám đốc,các NHTMCP sẵn sàng trả với mức lương 50-60 triệu VND/tháng, thậm chí cao hơn nữa, tương đương với các NH nước ngoài, trong khi ở các NH trong nước con số này ở cấp bậc tương tự chỉ khoảng 10 triệu.

Ông Nguyễn Văn Du, Trưởng phòng nhân sự, NH Công thương Việt Nam (IncomBank), cho biết: “Chưa nói chuyện gia nhập WTO, hiện nay IncomBank nói riêng và khối TCNH nói chung cũng đang thiếu cán bộ cao cấp, đầu ngành, có năng lực”. Vì giáo dục trong ngành NH còn nhiều bất cập như yếu kém ngoại ngữ, năng lực quản lý,.. trong đội ngũ cán bộ.

“Câu chuyện nhân lực ngân hàng đã đến mức báo động đỏ. Các ngân hàng trong nước đua nhau mở chi nhánh mới. Ngân hàng nông thôn thì chuyển đổi mô hình hoạt động. Tới đây lại có thêm nhiều nhà băng mới, kể cả ngân hàng nước ngoài. Vì thiếu nên ngân hàng này lấy người của ngân hàng kia, khiến nguồn nhân lực vốn đã khan hiếm nay lại xê dịch hỗn loạn”, Tổng giám đốc VPBank Lê Đắc Sơn lo lắng. Theo ông Sơn, thời gian vừa qua, mỗi ngân hàng cổ phần đều phát triển thêm 50-60 chi nhánh mới. Dự kiến số lượng chi nhánh của các ngân hàng cổ phần sẽ tăng gấp đôi trong 2 năm tới, nhân sự vì vậy cũng phải tăng trưởng gấp đôi.

4.3 “Chảy máu chất xám” ở Ngân hàng. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Tiến sĩ Đỗ Đức Cường đến với Ngân hàng cổ phần Đông Á gần 4 năm trước, trong vai trò cố vấn chiến lược. Khi ấy, Đông Á mới có vỏn vẹn 400 nhân viên, nhưng nay họ đã có tới 2.800 người, với thâm niên công tác bình quân 7 năm mỗi người, một chỉ số đáng mơ ước với ngành ngân hàng. Thành công này, theo ông Cường, một phần vì Đông Á có chính sách đãi ngộ rõ ràng, đặc biệt là việc phân bổ quyền lợi về cổ phiếu cho người lao động. Đến nay, nhiều cán bộ Đông Á đã mua được nhà nhờ tiền bán cổ phiếu.

Tuy nhiên, tôi kêu gọi các ngân hàng nên có chính sách đãi ngộ và quyền lợi rõ ràng. Những người trẻ muốn nhìn thấy tương lai, muốn biết lộ trình thăng tiến khi quyết định gắn kết với doanh nghiệp”, ông Cường nói.

Tại VPBank, tỷ lệ thôi việc trong năm 2025 chỉ ở mức 5%, trong đó đa phần đều là nhân viên mới vào. Theo Tổng giám đốc Lê Đắc Sơn, để giữ người, không nhất thiết phải quá chú trọng vào lương, thưởng mà cần gây dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn bó.

“Ngân hàng nên chọn đúng người, đúng việc và đãi ngộ tương xứng sẽ hạn chế được tình trạng nhảy việc. Trên thực tế, không phải vị trí nào trong ngân hàng cũng đòi hỏi trình độ đại học. Học sinh trung học chuyên nghiệp cũng được đào tạo nghiệp vụ rất bài bản, và có thể làm việc được ngay. Nếu được tuyển dụng đúng người, đúng việc, ngân hàng có thêm lựa chọn về nhân sự, vừa tiết kiệm chi phí trả lương, lại không lo chảy máu chất xám”, Phó giám đốc Học viện Ngân hàng Tô Kim Ngọc chia sẻ quan điểm.

Cơ chế đãi ngộ cũng như môi trường làm việc chưa thực sự tốt và chưa đánh giá chính xác và phát huy được khả năng của cá nhân, dẫn tới tình trạng chảy máu chất xám trong nội bộ các NH trong nước (từ quốc doanh sang cổ phần) và từ NH trong nước sang các NH nước ngoài, NH liên doanh. Theo ông Vũ Viết Ngoạn, Tổng giám đốc NH Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), việc phát triển quá nóng trong thời gian qua đã làm tăng cầu về nhân lực trong lĩnh vực TCNH. Do đó, nhiều NH chưa thực sự quan tâm tới việc xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn và đồng bộ về nguồn nhân lực.

4.4 Vấn đề đào tạo lại và đào tạo mang tính thực hành.

Nghiên cứu năm 2024 về ngành tài chính ngân hàng của Vietnamwork cho thấy những quản lý cao cấp có độ tuổi khoảng 37 với chừng 5-10 năm kinh nghiệm trong đó có hơn 40% có trình độ sau đại học. “Họ được đào tạo rất tốt, tuy nhiên còn yếu về kinh nghiệm, và chương trình đào tạo trong nước nhiều khi không khả thi, không gắn yếu tố lý thuyết với thực hành”.

Hầu hết những sinh viên mới ra trường, học trường nào thì sau khi thi tuyển vào ngân hàng họ cũng cần được đào tạo lại tới 100%. Điều này cũng có nghĩa là kiến thức trong trường của họ, lý thuyết thì không nói tới, nhưng họ thiếu kiến thức thực hành. Đành rằng đào tạo lại, nhưng làm sao để giúp những sinh viên ấy làm việc hiệu quả nhất.

Có rất nhiều ý kiến đồng ý rằng, giữa ngân hàng và nhà trường cần phải có sự phối hợp chặt chẽ. Ngân hàng thông tin cho trường đại học những nhu cầu tuyển dụng, những yêu cầu của mình và nhà trường dựa vào đó để giảng dạy, đào tạo sinh viên. Có như thế lý thuyết và thực hành mới có cơ hội gần nhau hơn.

5. Đánh giá chung về thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu WTO. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

5.1 Những kết quả ban đầu.

Trong tình hình hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, hầu hết các ngành kinh doanh dịch vụ đều cố gắng để có một đội ngũ nhân lực chất lượng, năng động và nhiệt tình và ngân hàng cũng không nằm ngoài điều đó. Nhờ vậy, người dân giờ đang được thụ hưởng những dịch vụ và tiện ích tiên tiến nhất của một ngành trước đây vốn được coi là —độc quyền‖. Các ngân hàng Việt Nam, từ các ngân hàng lớn là các Ngân hàng thương mại quốc doanh như Ngân hàng Công thương, Ngân hàng Ngoại thương… cho tới các Ngân hàng thương mại cổ phần đều tận dụng tối đa khả năng của mình để có thể tập hợp cho mình một đội ngũ cán bộ tốt nhất.

Các ngân hàng thương mại Việt Nam đã xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực tương đối phù hợp với chiến lược của mình thông qua các chính sách đãi ngộ, chính sách thu hút và môi trường mà các ngân hàng tạo ra cho mỗi nhân viên. Đặc biệt, một số ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động có hiệu quả đã xây dựng và triển khai những chiến lược nguồn nhân lực này có hiệu quả cao, và đã đạt được những thành tích đáng kể trong việc nâng cao vị thế và thị phần của mình.

Các ngân hàng đã tích cực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình để theo kịp với những thay đổi. Bằng nhiều hình thức khác nhau, các ngân hàng đã tạo điều kiện cho nhân viên của mình phát triển hết năng lực cá nhân góp phần tăng năng suất lao động.

Tất cả các ngân hàng đều nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Các ngân hàng chủ động thu thập thông tin, phân tích, đánh giá nguồn nhân lực trên cơ sở đó lựa chọn những ứng viên thích hợp nhất cho ngân hàng của mình.

Trong giai đoạn hiện nay lực lượng lao động có trình độ, chuyên môn và tay nghề cao đang thiếu so với nhu cầu của thị trường lao động, việc cạnh tranh không chỉ giữa các Ngân hàng trong nước mà còn cả các ngân hàng nước ngoài. Do vậy, với chính sách của các ngân hàng hầu hết là đa dạng hóa hình thức đãi ngộ, mở rộng các đối tượng đãi ngộ có thể đảm bảo duy trì và thu hút những nhân tài về làm việc cho Ngân hàng.

5.2 Tồn tại và nguyên nhân.

• Chiến lược nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại Việt Nam chưa có định hướng rõ ràng về mục tiêu.

Việc lựa chọn mục tiêu của các ngân hàng chưa hoàn toàn thích hợp, xác định đối tượng tuyển dụng rộng và dàn trải, không chỉ ra sự ưu tiên. Việc phân loại và đánh giá nhân lực chưa thực sự tốt, là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhân viên chỉ làm một thời gian sau đó đã chuyển đi. Cũng do định hướng chưa rõ ràng làm giảm đi tính hiệu quả của chiến lược nguồn nhân lực. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện cuộc phỏng vấn với Phó tổng giám đốc một chi nhánh của VPBank về mục tiêu chiến lược của ngân hàng, câu trả lời nhận được là ngân hàng tập trung vào tất cả ba hướng, chi phí, chất lượng, đổi mới như nhau. Vậy đâu là điểm nhấn trong chiến lược của ngân hàng này? Nếu không xác định được điều này thì cũng đồng nghĩa với việc chiến lược nguồn nhân lực cũng được xây dựng và triển khai xoay theo vô số hướng. Một vấn đề đặt ra, liệu có thực là ngân hàng không có một chiến lược nào cụ thể hay không hay thông tin về các định hướng chiến lược của ngân hàng không được cung cấp một cách đầy đủ cho các nhà quản trị cấp dưới, hoặc cũng có thể nhà quản trị cấp dưới không cảm nhận được vai trò quan trọng của việc xác định chính xác mục tiêu về lâu dài mà dành sự quan tâm nhiều hơn cho công việc hiện tại.

• Ngân hàng chưa nhận thức đầy đủ vai trò của chiến lược nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh.

Nhiều ngân hàng thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, không phân biệt được vai trò giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên trong của đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa và tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ doanh nghiệp. Yếu tố nguồn nhân lực đã được các ngân hàng chú ý trong các hoạt động của mình nhưng lại chưa được thể hiện một cách bài bản về tất cả các nội dung của một chiến lược nguồn nhân lực. Vấn đề này cũng chưa được phổ biến tới tất cả cán bộ nhân viên ngân hàng. Cán bộ bộ phận nhân sự chỉ làm bằng trách nhiệm về nghiệp vụ tức thì, chưa vì mục đích hướng tới tầm nhìn, sứ mệnh chung của ngân hàng. Trong rất nhiều ngân hàng, chưa có chiến lược nguồn nhân lực được viết thành văn bản.

Việc tuyển dụng của các ngân hàng không theo một quy định chuẩn hay một tiêu chí nào được viết ra rõ ràng nào mà hầu như nhân viên được tuyển dụng theo đợt, theo yêu cầu công việc. Điều này cũng có nghĩa là, khi ngân hàng sắp mở chi nhánh, phòng giao dịch mới; hay cứ thấy thiếu thì các ngân hàng sẽ tuyển dụng. Hơn nữa, hầu hết việc tuyển dụng này những vòng đầu thường mang tính sát hạch, kiểm tra lý thuyết chung, chỉ đến vòng phỏng vấn, nhà tuyển dụng mới bộc lộ rõ nhu cầu, điều kiện tuyển dụng của mình. Chiến lược mà ngân hàng đưa ra thường cụ thể theo từng đợt tuyển dụng.

Ví dụ như, một ngân hàng áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt. Khi tuyển dụng họ sẽ tuyển theo yêu cầu của công việc bị thiết hụt lúc đó. Còn việc tính cách người đó có phù hợp với chiến lược chung của ngân hàng mình không, có thực sự giúp ngân hàng trở thành khác biệt không thì ít ngân hàng để ý đến. Nếu có một chiến lược nguồn nhân lực được viết ra dưới dạng văn bản trong thời gian trên một năm, các ngân hàng sẽ chủ động hơn và chính xác hơn trong việc chọn các ứng viên thích hợp, giảm thiểu việc bỏ việc, hay không phù hợp với công việc…

Việc tuyển dụng này thường do phòng nhân sự quyết định. Đây là bộ phận cấp chức năng, được chuyên môn hóa để thực hiện những việc liên quan đến nguồn nhân lực. Tuy nhiên khi mỗi bộ phận được chuyên môn hóa hơn thì thường mỗi bộ phận lại theo đuổi các mục tiêu riêng của mình một cách —quá say mê‖ (đôi khi mù quáng), họ có thể đánh mất khả năng nhìn nhận yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng khác nhau. Ví dụ, mục tiêu của phòng nhân sự là tìm được các ứng viên có bằng cấp và thành tích cao, thiên về lý thuyết. Trong khi đó, các mục tiêu của phòng tín dụng lại cần người có kinh nghiệm và kiến thức thực tế hơn, cần người năng động, dễ thích nghi hơn là người giỏi về lý thuyết. Và điều này thông thường chỉ được quyết định qua vòng phỏng vấn, nhiều nhà tuyển dụng quên đi điều này bởi họ dễ bị thuyết phục bởi chứng chỉ, bằng cấp hơn. Và kết quả là người được tuyển dụng chỉ làm một thời gian, khi kiến thức thực tế của họ chưa đủ để bù đắp cho những gì mà ngân hàng đã bỏ ra để đào tạo, họ đã ra đi với vô vàn lý do hoặc họ vẫn tiếp tục làm nhưng với hiệu suất không như mong đợi.

Một bằng chứng là khi công ty tăng trưởng và thành công, họ thường thuê nhân sự và tạo ra các vị trí mới mà không để ý tới tác động của các hành động này đến hệ thống trực tuyến. Sau này, khi các nhà quản trị xem xét lại cơ cấu đó, một điều khá phổ biến là phải giảm số cấp quản lý do cạnh tranh ngày càng tăng, công ty càng phải thu gọn cơ cấu tổ chức, giảm chi phí và phải có khả năng đáp ứng nhanh hơn với các cơ hội và đe dọa. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Phần lớn cán bộ, nhân viên ngân hàng đã được đào tạo nhưng ở mức vừa phải, thực hiện các kỹ thuật nghiệp vụ tổng hợp, chuyên sâu còn hạn chế. Ngân hàng vẫn thiếu những cán bộ cấp cao.

Theo ông Vũ Viết Ngoạn, Tổng giám đốc NH Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), việc phát triển quá nóng trong thời gian qua đã làm tăng cầu về nhân lực trong lĩnh vực TCNH. Do đó, nhiều NH chưa thực sự quan tâm tới việc xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn và đồng bộ về nguồn nhân lực.

• Thông tin về nguồn nhân lực chưa đầy đủ, ít và chưa có khả năng dự báo.

Ngoài thông tin từ những đợt tuyển dụng, từ hồ sơ của những ứng viên hay một số ngân hàng cho phép nộp đơn qua mạng thì hầu như các ngân hàng ít có nguồn khác. Trong khi đó, ở những ngân hàng nước ngoài, mức độ quan tâm cao hơn hẳn, khi mà nguồn nhân lực được họ mời gọi ngay từ những sinh viên đang ở trong trường. Đó có thể chỉ là một vài thông tin giới thiệu về ngân hàng, những cơ hội và thách thức khi vào làm ở ngân hàng…được gửi cho những đối tượng khá giỏi của một vài trường mục tiêu, họ đã có trong tay một nguồn nhân lực tiềm năng…Chính vì không tập hợp đầy đủ và chủ động nên những thông tin về nguồn nhân lực này ít có khả năng dự báo, dự báo về số lượng, chất lượng và nhu cầu của từng khoảng thời gian. Chính vì vậy, các ngân hàng thường tuyển dụng theo nhu cầu của mình nhiều hơn là việc tuyển dụng vào đúng lúc cầu lao động tăng. Nếu chú ý được điều này, các ngân hàng sẽ chủ động hơn và khả năng tuyển dụng được những ứng cử viên phù hợp sẽ cao hơn, đi trước các đối thủ cạnh tranh của mình.

• Việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng.

Thật là viển vông và phi kinh tế khi mở một chi nhánh mới, tiến hành nghi lễ cắt băng khánh thành rồi mới tính đến chuyện bố trí nhân sự cho chi nhánh. Một chi nhánh ngân hàng không thể thuê vài chục người (hay hàng trăm người) và để họ ra đi chỉ trong một đêm và cũng không thể phát triển tài năng quản trị chỉ trong một vài tuần lễ. Điều hợp lí cần dự tính trước về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai các chiến lược sẽ được triển khai. Đặc biệt sự cần thiết để đảm bảo rằng số lượng thích hợp các nhân viên tài năng sẽ sẵn sàng cho các kế hoạch tương lai của tổ chức.

Trong hoạt động ngân hàng, công tác lập kế hoạch giúp doanh nghiệp định hướng được hoạt động của mình. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Thực tế hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong những năm vừa qua cho thấy nhân viên trong ngân hàng được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp các ngân hàng thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

Vậy nhưng điểm nổi bật ở các ngân hàng này chính là nằm ở chỗ, các ngân hàng chưa nhận thức được đầy đủ vai trò của lập kế hoạch, làm việc chỉ theo nhu cầu tức thì, cần thì tuyển vì vậy nếu có một biến cố xảy ra trong quá trình tuyển dụng và đào tạo thì các ngân hàng cũng sẽ rất khó xoay sở.

• Đào tạo và phát triển:

Triết lí kinh doanh và chiến lược của ngân hàng phải được kết nối chặt chẽ với cách thức cải thiện thành tích hiện tại cũng như tương lai của nhân viên. Một vài ngân hàng có tiến hành nhưng ít đào tạo và phát triển nhân viên của mình mà thay vào đó là đi thuê nhân viên mới từ bên ngoài vào.

Tuy nhiên, do hậu quả của việc phát triển nhanh chóng hoặc sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thì điều này có thể chỉ là cách để thu hút các chuyên môn cần thiết. Hơn nữa, tiến trình đào tạo và phát triển nhân viên là tốn cả chi phí và thời gian. Lấy ví dụ, bởi vì hoàn cảnh thị trường lao động bị bó chặt và yêu cầu cắt giảm chi phí như là một phần của chiến lược dẫn đạo chi phí, các ngân hàng có thể phát triển các nhân viên không làm công tác quản trị cho các công việc quản trị. Tuy nhiên, nếu nhà quản trị không được tưởng thưởng cho những đóng góp của việc giúp đỡ người khác, họ có thể dành ít thời gian và nỗ lực cho công việc. Hơn nữa, các nỗ lực phát triển sẽ bị cản trở trừ phi những người hoàn đã được đào tạo có được cơ hội thăng tiến. Nếu nhân viên không thể sử dụng những điều họ đã học từ các tổ chức khác hoặc không được đánh giá cao( thưởng) cho những cống hiến thì những nhân viên tốt nhất có khuynh hướng đi tìm cơ hội thăng tiến ở các tổ chức khác.

Chính từ nguyên nhân đó, mà trong các ngân hàng thương mại quốc doanh hiện nay, việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực chưa thực sự hiệu quả.

• Đãi ngộ:

Nhằm tạo ra lợi thế của mình trong việc sử dụng nguồn nhân lực, nhiều ngân hàng đã tiến hành trả lương cơ bản có tính đến tương quan với bên ngoài(lương cạnh tranh), và một trong những vấn đề có tính nguyên tắc mà các công ty này cân nhắc đến là đảm bảo sự công bằng với bên ngoài. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

Điều này là hợp lí vì quyết định thù lao và lương thưởng có tầm quan trọng đặc biệt trong thực thi chiến lược. Có lẽ là quan trọng hơn bất kì một lĩnh vực nào khác của quản trị nguồn nhân lực, cơ cấu thưởng cũng sẽ truyền thông lý thuyết và triết lí của tổ chức.

Việc đánh giá chiến lược nguồn nhân lực thường bị hiểu nhầm với việc đánh giá thành tích của nhân viên. Trong quá trình phỏng vấn, nhiều ngân hàng vẫn chưa có công đoạn đánh giá về chiến lược nguồn nhân lực, tức so sánh rằng khi thực hiện xong chiến lược họ đạt được sự thỏa mãn là bao nhiêu với những gì họ đặt ra. Nhiều nhà quản trị còn cho rằng việc đánh giá chiến lược nguồn nhân lực này chính là việc đánh giá chất lượng nhân viên, tỉ lệ nhân viên bỏ việc.

Trên thực tế, trong nhiều ngân hàng thương mại hiện nay, những chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự đều có sự tư vấn của các chuyên gia nước ngoài. Điều này là những tín hiệu đáng mừng cho các ngân hàng Việt Nam, bởi đã chú trọng đến tầm nhìn dài hạn của mình hơn, chuyên môn hóa và chuyên nghiệp hơn ngay cả trong hoạt động xây dựng chiến lược.

Đánh giá thành tích là chủ chốt trong quản trị chiến lược bởi vì một tổ chức có khuynh hướng đạt được các hành vi mà nó đánh giá và tưởng thưởng. Vì lí do này, một khi mục tiêu chiến lược đã được xác lập, điều cực kì quan trọng là thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắc chắn rằng các hành vi có khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược.

Phương pháp đánh giá ở mỗi ngân hàng là khác nhau tùy vào từng chiến lược tổ chức. Hệ thống đánh giá trong các ngân hàng thương mại Việt Nam này thường chú trọng vào kết quả hơn là phương pháp để đạt được kết quả. Hơn nữa, đánh giá nhóm cũng đã được coi trọng hơn bên cạnh đánh giá cá nhân. Sự hợp tác, khả năng tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá cũng được đề cao hơn trong nhiều ngân hàng.

• Thực thi chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi sự phối hợp giữa nhà quản trị và nhân viên chặt chẽ, thường xuyên và công bằng.

Thực tế cho thấy, trong các ngân hàng thường chỉ có bộ phận (phòng) nhân sự tập trung làm việc này, mà mục tiêu của phòng nhân sự là tuyển được người vào đúng vị trí đó. Trong một số trường hợp nó chưa thực sự phù hợp với mục tiêu dài hạn của ngân hàng như muốn có một đội ngũ có trình độ nhưng quan trọng hơn là sẽ ở lại lâu dài. Để đạt được điều này cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận nhân sự và các nhà quản trị, để từ đó hiểu được nhu cầu thực sự, kết hợp với các bộ phận khác.

• Phạm vi quyền lực của nhà quản trị nguồn nhân lực:

Trong các ngân hàng, vai trò của người quản trị nguồn nhân lực dường như chưa được chú ý đúng mức. Để đạt được sự tích hợp cao, đầy đủ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả năng ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong quá trình ra quyết định chiến lược, cũng như có khả năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản thân các quyết định.

Điều này không được thấy thường xuyên trong các ngân hàng, nhà quản trị nhân sự (cụ thể ở đây là trưởng phòng nhân sự) thường không có vị trí trong ban giám đốc hay trong ban quản trị cấp cao của các ngân hàng. Điều này cũng chính là một trong những nguyên nhân khiến cho việc xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực kém hiệu quả. Khóa luận: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>> Khóa luận: Giải pháp chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com