Luận văn: Quản trị phát triển chuỗi cung ứng tập đoàn bán lẻ

Luận văn: Quản trị phát triển chuỗi cung ứng tập đoàn bán lẻ là bài mẫu dưới đây mình muốn chia sẻ đến các bạn. Mục đích của bài luận văn này là thực trạng quản lý chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cho thấy vừa yếu chuyên môn, vừa thiếu các nguồn lực. Áp dụng thành công từ quản trị chuỗi cung ứng của Wal-mart, khóa luận đưa ra một số bài học kinh nghiệm như: hiện đại hóa hệ thống thông tin, tăng cường ứng dụng công nghệ tiên tiến, thay nhà kho bằng các trung tâm phân phối, xây dựng đội xe tải hiện đại, thay đổi hình thức phân phối, tập trung quản trị tồn kho hiệu quả. Đề tài “Quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn bán lẻ Wal-mart và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam” hy vọng sẽ giúp được các bạn giải quyết vấn đề khi làm bài luận.

2.1. Vài nét về tập đoàn bán lẻ Wal-mart

2.1.1. Lịch sử thành lập và phát triển của Wal-mart

Wal-mart là công ty hoạt động trong ngành bán lẻ của Mỹ, được thành lập bởi Sam Walton vào năm 1962. Tuy nhiên, trước khi bắt đầu kinh doanh hệ thống các cửa hàng bán lẻ này, Sam Walton đã sở hữu thành công chuỗi cửa hàng với tên gọi Ben Franklin. Cho đến khi Walton nhận ra xu hướng mới là giảm giá bán lẻ, dựa vào việc bán những khối lượng lớn hàng hóa thông qua các cửa hàng bán lẻ chi phí thấp; ông đã quyết định mở những cửa hàng lớn, với những đặc điểm như kho hàng để cạnh tranh. Ông đặt tên cho chuỗi với 18 cửa hàng này là “Wal-mart Discount City”, trụ sở tại Arkansas. Đến năm 1969, công ty Wal-mart Stores Inc. chính thức ra đời. Vào năm 1991, Wal-mart bắt đầu thâm nhập thị trường quốc tế bằng việc liên doanh với Cifra trên thị trường Mê-hi-cô. Hai năm sau đó, công ty mua lại 122 cửa hàng từ Woolworth, Canada. Năm 1997 Wal-mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất tại Canada và Mexico. Cùng năm đó, Wal-mart mua lại chuỗi 21 đại siêu thị Wertkauf của Đức. Nỗ lực mở rộng thị trường quốc tế được thực hiện khi công ty liên tiếp mua lại hoặc liên doanh với các nhà phân phối địa phương ở các nước như Bra-xin, Ac-hen-ti-na, Trung Quốc, Hàn Quốc, Anh… Đến năm 2002, Wal-mart trở thành công ty lớn nhất thế giới về doanh thu theo bình chọn của tạp chí Fortune. Từ đó đến nay, Wal-mart luôn duy trì vị thế dẫn đầu của mình trong ngành công nghiệp bán lẻ thế giới.

2.1.2. Hoạt động kinh doanh của Wal-mart ( Luận văn: Quản trị phát triển chuỗi cung ứng tập đoàn bán lẻ )

Hiện nay, hoạt động kinh doanh của công ty được chia thành 3 mảng lớn: bộ phận Walmart tại Mỹ, câu lạc bộ Sam, bộ phận quốc tế. Bộ phận Wal-mart tại Mỹ là bộ phận lớn nhất, ước tính tạo ra 62,1% doanh thu ròng năm tài chính 2011, và chỉ kinh doanh trên phạm vi nước Mỹ; gồm các hình thức bán lẻ khác nhau là:

Chuỗi cửa hàng giảm giá Wal-mart (Walmart Discount Stores), được mở cửa đầu tiên vào năm 1962 bởi Sam Walton. Ngày nay, công ty có 629 cửa hàng được phân bố trên toàn nước Mỹ. Kích cỡ trung bình của mỗi cửa hàng khoảng 108.000 mét vuông Anh. Mỗi cửa hàng có khoảng 225 nhân viên phục vụ. Các loại mặt hàng được bày bán gồm: đồ may mặc gia đình, các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, làm đẹp, đồ điện tử, đồ chơi, các sản phẩm làm vườn, đồ trang sức, đồ nội thất, máy móc tự động, đồ gia dụng, sản phẩm thể thao…

Siêu trung tâm Wal-mart (Walmart Supercenters), được phát triển từ năm 1988, và hiện này có 3.029 siêu trung tâm ở Mỹ, với diện tích trung bình vào khoản 185.000 mét vuông Anh với khoảng 350 nhân viên mỗi trung tâm. Các siêu trung tâm này mở cửa cả ngày và đêm, chuyên phục vụ các mặt hàng thực phẩm, và những hàng tạp hóa.

Thị trường lân cận (Walmart Neighborhood Markets), được thành lập nhằm phục vụ nhu cầu mua sắm nhanh và thuận tiện cho khách hàng về các sản phẩm như: hàng tạp hóa, dược phẩm, và một số mặt hàng phổ thông khác. Hình thức này được phát triển từ năm 1998, hiện công ty có 168 thị trường lân cận, với khoảng 95 nhân viên phục vụ từng thị trường.

Các cửa hàng nhỏ (Wal-mart Express Stores), hai cửa hàng nhỏ đầu tiên được mở cửa vào tháng 6 năm 2011 tại Arkansas nhằm mục đích cung cấp hàng hóa tạm thời cho khách hàng, đặc biệt khách hàng ở những khu vực không thể thường xuyên đến các cửa hàng lớn. Các cửa hàng này có diện tích nhỏ, trung bình khoảng 15.000 mét vuông Anh, chuyên phân phối các hàng tạp hóa, và những hàng phổ thông.

Bên cạnh các kênh bán hàng truyền thống, Wal-mart cũng phát triển kênh bán hàng thông qua trang web walmart.com, với đa dạng các chủng loại hàng hóa. Khách hàng có thể lựa chọn các sản phẩm có trên website, rồi đặt hàng trực tiếp tại đó. Sản phẩm sẽ được vận chuyển tới những cửa hàng của Wal-mart có mặt trong khu vực của khách hàng.

Câu lạc bộ Sam (Sam’club) gồm: các câu lạc bộ cửa hàng thành viên , đóng góp khoảng 11,8% doanh thu ròng năm tài chính 2011. Câu lạc bộ Sam được mở đầu tiên tại thành phố Midwest, Oklohama vào năm 1983. Hiện này, có 611 câu lạc bộ hoạt động ở Mỹ, và hơn 100 câu lạc bộ quốc tế ở Bra-xin, Trung Quốc, Mê-hi-cô, và Puerto Rico. Đối tượng khách hàng của câu lạc bộ Sam gồm người tiêu dùng, và cả các doanh nghiệp nhỏ với mức phí/năm là 35 đô la cho khách hàng doanh nghiệp và 40 đô la cho khách hàng cá nhân.

Bộ phận quốc tế (Wal-mart International): chiếm 26,1% doanh thu ròng năm tài chính Năm 1991, Warmat trở thành công ty quốc tế khi mở một câu lạc bộ Sam ở Mê-hi-cô. Hai năm sau đó, bộ phận quốc tế được thành lập. Hơn 90% các cửa hàng thuộc bộ phận quốc tế hoạt động với thương hiệu không phải là Walmart như: Pali ở Costa-Riaca, Todi-Dia ở Braxin….Hiện nay, bộ phận quốc tế của Walmart có tới 5,651 cửa hàng ở 26 thị trường không tính Mỹ như: Nhật Bản, Trung Quốc, Ác-hen-ti-na, Bra-xin, Canada, Costa Rica, Chi-lê, Botswana, El Salvador, Ấn Độ, Honduras, Gua-ta-ma-la, Gha-na, Mê-hi-cô, Anh, Nam Phi, Mô-zăm-bich, Ni-giê-ria… (không gồm Hàn Quốc, và Đức).

Có thể bạn quan tâm:

→ Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ

2.2. Quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn bán lẻ Wal-mart

2.2.1. Quản trị hệ thống thông tin và các ứng dụng công nghệ ( Luận văn: Quản trị phát triển chuỗi cung ứng tập đoàn bán lẻ )

Trong xu thế cạnh tranh toàn cầu ngày nay, công nghệ thông tin đóng một vai trò cực kỳ quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Với một tập đoàn bán lẻ và phân phối lớn nhất thế giới như Wal-mart thì kỹ thuật và công nghệ thông tin gần như là yếu tố then chốt tạo ra sự hiệu quả và liên tục trong toàn hệ thống.

Vào giữa những năm 1980, Wal-mart đầu tư xây dựng cơ sở dữ liệu trung tâm, hệ thống các điểm bán hàng cấp độ cửa hàng, và mạng vệ tinh²⁰. Kết hợp với việc ứng dụng rộng rãi lần đầu tiên công nghệ mã vạch UPC vào ngành công nghiệp bán lẻ, nên thông tin ở cấp độ cửa hàng có thể thu thập ngay lập tức và phân tích. Thông qua việc kết hợp dữ liệu bán hàng và các thông tin bên ngoài, Wal-mart có thể hỗ trợ đội mua hàng, và cải thiện tính chính xác của các dự báo cầu. Mạng lưới vệ tinh của Wal-mart ngoài việc nhận và truyền dữ liệu về các điểm bán hàng, cũng giúp các nhà quản lý cấp cao phát sóng các tin nhắn video đến các cửa hàng. Mặc dù, phần lớn họ đều sống và làm việc tại Bentonville, nhưng việc phát sóng thường xuyên các video đến từng cửa hàng giúp các nhân viên ở đây thông báo tình hình cập nhật nhất về công ty.

Vào đầu những năm 1991, Wal-mart phát triển Hệ thống kết nối bán lẻ (Retail Link), với dung lượng ước tính là 570 bit, nhằm mở rộng hơn nữa các trang cố định trên Internet. Hệ thống kết nối bán lẻ là một cơ sở dữ liệu dân sự lớn nhất thế giới thời điểm đó. Hệ thống chứa các dữ liệu về các giao dịch của công ty trong suốt 20 năm. Wal-mart cho phép các nhà cung ứng truy cập các dữ liệu bán hàng của các sản phẩm mà họ cung cấp, để cắt giảm việc lưu kho từng mặt hàng. Cung cấp quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu của mình, Wal-mart mong muốn các nhà cung ứng chủ động quản lý và bổ sung sản phẩm một cách liên tục. Vào năm 1990, Wal-mart là một trong những công ty đầu tiên ứng dụng giải pháp CPRF – một giải pháp tích hợp để lập kế hoạch và dự báo thông qua việc chia sẻ các thông tin chuỗi cung ứng quan trọng như: các dữ liệu về hoạt động xúc tiến, mức tồn kho, và doanh thu hàng ngày. Sau đó, đến năm 2003, Wal-mart tiếp tục ứng dụng công nghệ nhận dạng tần sóng radio RFID nhằm quản trị tồn kho hiệu quả hơn.

2.2.1.1. Xây dựng hệ thống kết nối bán lẻ

Vào đầu những năm 1980, Wal-mart ứng dụng công nghệ trao đổi dữ liệu điện tử -EDI để gửi đơn đặt hàng tới nhà cung cấp trong nỗ lực tăng cường truyền thông với nhà cung cấp. Đến những năm 1990, Wal-mart đã thiết lập được hệ thống trao đổi điện tử với hàng ngàn nhà cung cấp của mình thông qua hệ thống EDI, và sau đó là phát triển ứng dụng riêng là hệ thống kết nối bán lẻ (Retail Link). Hệ thống Retail Link nền tảng là một trình duyệt Web, hoạt động trên mạng Internet, tích hợp với công nghệ EDI giúp các nhà cung cấp   trên toàn thế giới đều có thể truy cập dễ dàng, trong khi chi phí để duy trì hoạt động của hệ thống lại thấp. Hệ thống này bao gồm 4 liên kết là:

• Cửa hàng Wal-mart.
• Trụ sở công ty của Wal-mart.
• Trung tâm phân phối.
• Nhà cung cấp.

Thông qua hệ thống, Wal-mart kết nối thông tin giữa các cửa hàng với trụ sở công ty và trung tâm Wal-mart để xác định lượng hàng tồn kho. Sau đó, Wal-mart cho phép các nhà cung cấp tiếp cận hệ thống mạng ngoại vi của mình để theo dõi việc bán hàng, nhằm điều chỉnh kế hoạch sản xuất sản phẩm sao cho hợp lý. Việc phối hợp chặt chẽ giữa Wal-mart và các nhà cung cấp thông qua chia sẻ thông tin từ hệ thống dữ liệu của hai bên đã tạo nên hiệu quả trong toàn chuỗi cung ứng. Đó là, cho phép Wal-mart giữ chi phí lưu kho ở mức thấp, đồng thời giúp các nhà cung cấp điều chỉnh việc tăng hay giảm hoạt động sản xuất phụ thuộc vào việc bán hàng. Với hơn 60.000 nhà cung cấp nếu chỉ tính riêng trong nước Mỹ, việc giữ cho mọi thành viên am hiểu thông tin là một thách thức với Wal-mart. Vì thế công ty phải làm xuyên suốt từng mắt xích của hệ thống bán lẻ, nơi mà các nhà cung cấp có thể kết nối thông tin trong một hệ thống internet bảo mật. Thông qua đó, cả hai bên đều có thể kiểm tra mức lưu kho và khả năng bán hàng ở từng cấp độ của các cửa hàng. Và khi mối liên hệ giữa nhà cung cấp và công ty càng chặt chẽ, thông tin được chia sẻ càng nhiều thì hiệu quả càng cao đồng thời giảm thiểu nhiều rủi ro. Việc điều tiết được lượng sản phẩm sản xuất ra đã làm giảm đáng kể hàng tồn kho, giúp Wal-mart tiết kiệm được 5% đến 10% chi phí cho hàng hóa so với hầu hết các đối thủ. Đây cũng là điều kiện để nhà cung cấp càng gắn kết chặt với Wal-mart và Wal-mart càng có nhiều cơ hội mua hàng trực tiếp từ chính nhà sản xuất mà không cần thông qua trung gian.

2.2.1.2. Ứng dụng công nghệ RFID ( Luận văn: Quản trị phát triển chuỗi cung ứng tập đoàn bán lẻ )

• Vài nét về công nghệ RFID

Công nghệ RFID (Radio Frequency Identification) hay hệ thống nhận dạng bằng tần số radio là công nghệ nhận dạng hàng hóa bằng tần số radio. Các con chíp nhỏ được gắn vào các sản phẩm hoặc bao bì sản phẩm và chúng phát ra tín hiệu radio tới thiết bị máy thu cầm tay. Hệ thông RFID gồm 2 phần cơ bản:

• Thẻ RFID có gắn chip silicon và ăng ten radio dùng để gắn vào đối tượng quản lý như: sản phẩm, hàng hóa, động vật, hoặc ngay cả con người.
• Đầu đọc cho phép giao tiếp với thẻ RFID qua sóng radio ở một khoảng cách nhất định, từ đó truyền dữ liệu về hệ thống máy tính trung tâm. RFID là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép đọc dữ liệu trên con chíp điện tử nhờ sóng vô tuyến mà không cần tiếp xúc trực tiếp với nó ở khoảng cách từ 50 cm tới 10 mét. Bộ nhớ của con chíp có thể chứa tới 96 đến 512 bit giữ liệu, nhiều gấp 64 lần so với một mã vạch. Bên cạnh đó, thông tin lưu trữ trên con chip có thể được sửa đổi nhờ vào một máy đọc. Dung lượng lưu trữ cao của những thẻ thông minh này cho phép chúng cung cấp các thông tin đa dạng như: thời gian lưu trữ, ngày bán, giá, và thậm chí cả nhiệt độ sản phẩm. Vì thế, các thẻ RFID có thể cung cấp chính xác sản phẩm là gì, nó nằm ở đâu, khi nào hệt hạn, hay bất cứ thông tin nào mà người dùng muốn lập trình cho nó.

Có 3 loại thể RFID gồm

• Thẻ thụ động: Không có nguồn năng lượng bên trong. Khi thẻ thụ động đi qua máy đọc, năng lượng của sóng radio phát từ máy đọc sẽ cung cấp năng lượng cho chip và “đánh thức” nó để thu nhận thông tin mà nó lưu giữ. Trên thực tế, thẻ thụ động đọc được khoảng cách từ 2 mm cho tới vài mét, phụ thuộc vào sự lựa chọn sóng radio và thiết kế, kích thước của ăng-ten. Do đó, loại thẻ này thường có chi phí sản xuất rẻ, không có
• Thẻ bán chủ động (semi-passive tag): loại thẻ này về cơ bản giống thẻ thụ động, tuy nhiên có thêm một pin nhỏ. Pin này cho phép chip của thẻ được cấp nguồn liên tục. Các thẻ này không tích cực truyền tín hiệu đến bộ đọc cho tới khi chúng nhận được tín hiệu từ bộ đọc. Thẻ bán chủ động nhanh hơn trong sự phản hồi so với thẻ thụ động vì thế khỏe hơn trong việc đọc số truyền.
• Thẻ chủ động (active tag): Không giống như hai loại thẻ trên, thẻ chủ động có nguồn năng lượng bên trong, được sử dụng để cung cấp cho tất cả các chip và phát ra tín hiệu. Loại thẻ này có tầm hoạt động lớn hơn và bộ nhớ có khả năng lưu trữ thông tin tốt hơn. Vì thẻ phát ra tín hiệu mạnh hơn thẻ thụ động nên hiệu quả hơn trong môi trường mà sóng radio bị nhiễu bởi độ ẩm và các tia khác, hay các vật chứa nước (con người, động vật). Thẻ chủ động có khả năng thu và phát tín hiệu trong phạm vi lên tới vài trăm mét và năng lượng bên trong có thể hoạt động tới 10 năm.

Lợi ích của công nghệ RFID

Kế hoạch ứng dụng công nghệ RFID trong quản trị chuỗi cung ứng được Wal- mart khởi xướng vào tháng 6 năm 2003 (P.Fraser Johnson, 2006). Sau đó, Wal-mart tăng cường các kế hoạch và tích cực khẳng định những tiêu chuẩn RFID sẽ được áp dụng. Wal-Mart đã công bố yêu cầu các nhà cung cấp lắp đặt các thẻ RFID trên các chuyến hàng để cải thiện việc quản trị chuỗi cung ứng. Công nghệ RFID cho phép Wal-mart kiểm soát được hàng hóa khi chúng được chuyển từ trung tâm phân phối vào các xe tải để vận chuyển đến các cửa hàng. Điều này sẽ làm tăng tính hiệu quả cho việc lưu kho hàng hóa, đồng thời giảm thua lỗ do hết hàng, cũng như hạn chế các chi phí vì lưu kho quá nhiều. Các máy đọc thẻ RFID được đặt ở một vài nơi trong nhà kho như: ở cửa nơi hàng hóa được nhập kho, ở cửa nơi hàng hóa xuất kho. Với những vị trí này, các nhà quản lý kho sẽ biết được các loại hàng nào và bao nhiêu hàng đang được lưu kho, cũng như loại hàng nào, số lượng bao nhiêu đang được bày bán. Với Wal- mart, mục tiêu chủ yếu khi sử dụng RFID là giảm thiểu sự thiếu hàng trong kho và bằng cách đó, nâng cao doanh thu. Ngoài ra, RFID cũng giúp Wal-mart hạn chế những nhầm lẫn khi đơn hàng có nhiều chủng loại sản phẩm, sự hỗn loạn trong kiểm kê ở các cửa hàng, và nâng cao khả năng hoạch định sản lượng cho các nhà sản xuất. Hơn thế nữa, việc sử dụng RFID làm tăng khả năng kiểm soát nguồn gốc, những thay đổi nhiệt độ, và hạn sử dụng của sản phẩm.

2.2.1.3. Giải pháp CPFR

Giải pháp CPFR là một kế hoạch, trong đó các nhà cung cấp và Wal-mart cộng tác với nhau để dự báo nhu cầu khách hàng, nhằm tối ưu hóa hoạt động cung ứng. CPFR mang đến những lợi ích:

• Cải thiện hoạt động dự báo cho tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng và thực hiện việc chia sẻ các thông tin dự báo
• Sau đó Wal-mart và các nhà cung ứng điều chỉnh các hoạt động logistics có liên
• CRM (Customer relationship management) là giải pháp phần mềm giúp Wal- mart quản lý mối quan hệ khách hàng hiệu quả hơn thông qua những kênh trực tiếp và gián tiếp mà khách hàng lựa chọn sử dụng. Với CRM, công ty có thể lựa chọn những giải pháp quan hệ khách hàng hợp lý nhằm duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng và đạt được lợi nhuận tối ưu dựa trên tiêu chí khách hàng là trung tâm, quan tâm tới nhu cầu của khách hàng.
• ERP ( Enterprise resources planning) – hệ thống hoạch định các nguồn lực của doanh nghiệp, là giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất nhằm tự động hóa các quy trình quản lý….Với ERP, mọi hoạt động của công ty, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ, đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với đối tác, khách hàng…đều được thực hiện trên một hệ thống duy nhất. V thế công ty có thể tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh.
• ASP (Advanced planning and scheduling) là chương trình dùng thuật toán để tìm ra các giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp trong việc lập kế hoạch.

Mời bạn tham khảo thêm:

→ Tổng hợp bài mẫu Luận văn Thạc Sĩ

2.2.2. Quản trị nguồn hàng ( Luận văn: Quản trị phát triển chuỗi cung ứng tập đoàn bán lẻ )

2.2.2.1. Chiến lược mua hàng

Vào năm 2006, Wal-mart có khoảng 90.000 nhà cung cấp trên toàn thế giới, trong đó có khoảng 200 nhà cung cấp chính như: P&G, Nestle, Unilever, và Kraft. Là một tập đoàn bán lẻ lớn nhất nhất thế giới, Wal-Mart có sức mạnh vô cùng to lớn so với các nhà cung cấp và công ty đã sử dụng quyền lực này để ảnh hưởng mọi thứ từ giá cả, sản phẩm cho đến lịch trình giao hàng. Trong hoạt động quản trị nguồn hàng, Wal-mart sử dụng một số chiến lược như:

• Chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian. Vào năm 1970, Wal-mart mở trung tâm mua hàng đầu tiên có trụ sở tại Bentonville, nhằm cắt giảm trung gian. Bên cạnh đó, vào những năm 1980, Wal-mart bắt đầu tìm nguồn cung ứng toàn cầu bằng việc mở văn phòng ở Trung Quốc, Ấn Độ²⁹( Fraser Johnson, 2006,).
• Trong quá trình đàm phán, Wal-mart tập trung vào giá và chỉ giá. Trong quá trình thương lượng với các nhà cung cấp, Wal-mart luôn nhấn mạnh vào một mức giá hóa đơn duy nhất và chỉ đi đến giao dịch cuồi cùng khi biết chắc rằng công ty đã mua sản phẩm với giá cả thấp nhất.
• Chính sách mua hàng của Wal-Mart là “factory gate pricing”, nghĩa là Wal- Mart sẽ vận chuyển hàng từ cửa nhà máy của nhà sản xuất.
• Công ty giành rất nhiều thời gian để làm việc với nhà cung cấp để có thể hiểu được cấu trúc chi phí của họ như: nguyên liệu nhập từ ai? giá bao nhiêu? bao nhiêu công nhân? lương thế nào? vận chuyển nguyên liệu như thế nào? Từ đó, Wal-Mart thúc ép, gây áp lực cho những nhà cung cấp phải hiệu quả, cắt giảm chi phí trên chuỗi cung ứng của mình.

2.2.2.2. Quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp

Để quản lý nguồn cung hiệu quả và liên tục, Wal-mart tập trung xây dựng mối quan hệ với các nhà cung ứng. Sau đây là ví dụ điển hình về việc quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng giữa Wal-mart và P&G. Trước năm 1988, mối quan hệ kinh doanh giữa Wal-mart và P&G rất yếu. Mô hình hợp tác giữa P&G và Wal-mart được mô tả bởi hình 2.4.Theo hình 2.4, việc hợp tác giữa hai công ty chỉ đơn thuần tồn tại dựa trên hoạt động mua và bán hàng, các hoạt động khác như: chia sẻ thông tin, marketing, logistics…hầu như không tồn tại, hoặc nếu tồn tại cũng không liên tục. Đến năm 1988, để cải thiện mối quan hệ này, cả hai công ty đã thay đổi mô hình hợp tác theo hình 2.5. Theo đó, việc hợp tác được tiến hành ở tất cả các hoạt động chức năng của hai công ty.

Việc thay đổi mô hình hợp tác, kết hợp với những ứng dụng công nghệ như: hệ thống kết nối bán lẻ, công nghệ EDI (trao đổi dữ liệu điện tử), giải pháp CPFR…đã cho phép luồng thông tin di chuyển liên tục, đồng thời hàng hóa được sản xuất, vận chuyển kịp thời. Kết quả là, lượng giao dịch tăng từ 375 triệu đô la vào năm 1988 lên 4 tỷ đô la vào năm 2000.

2.2.3. Quản trị logistics ( Luận văn: Quản trị phát triển chuỗi cung ứng tập đoàn bán lẻ )

2.2.3.1. Hệ thống vận tải

Một trong những đặc trưng quan trọng trong cơ sở hạ tầng logistics của Wal- Mart là tính đáp ứng nhanh và linh hoạt của hệ thống vận tải. Cùng với bộ phận logistics lên tới 75.000 người, là 7.800 lái xe quản lý gần 7.000 xe tải thuộc đội xe tư nhân của Wal-mart, đã tạo nền tảng để công ty phân phối hầu hết những hàng hóa được bày bán tại các cửa hàng thông qua khoảng 114 trung tâm phân phối trải rộng toàn nước Mỹ. Hàng hóa được vận chuyển từ kho của các nhà cung cấp bởi đội xe của Wal-mart đến các trung tâm phân phối. Từ đây, hàng hóa được vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng   mà không cần lưu kho thêm. Những đội xe tải chuyên dụng cho phép công ty vận chuyển hàng hoá từ những trung tâm phân phối đến cửa hàng chỉ trong hai ngày và bổ sung cho các kệ hàng trong cửa hàng 2 lần/tuần. Đoàn xe tải chính là một sự kết nối hiệu quả giữa cửa hàng và các trung tâm phân phối của Wal- mart. Quản lý hoạt động của đội xe tải là bộ phận phối hợp. Những người tài xế phải báo cáo giờ làm việc sẵn sàng của mình cho bộ phận phối hợp hằng ngày. Bộ phận này dựa vào những báo cáo đó và khoảng thời gian ước tính cho một chuyến chở hàng từ trung tâm phân phối đến một cửa hàng nào đó để lên kế hoạch tất cả những chuyến vận tải. Sau đó họ thông báo cho tài xế biết về hành trình vận chuyển hàng hóa, cụ thể là: chiều từ trung tâm phân phối tới cửa hàng hay ngược lại, thời gian xuất hành, và tất cả những thông tin có liên quan mà tài xế yêu cầu. Trong các chuyến vận chuyển, nhiều khi các tài xế phải lái xe trong đêm tối. Để kiểm soát sự tỉnh táo khi làm việc vào ban đêm của các tài xế, Wal-mart đưa ra môt quy định khá khắt khe, đó là, các tài xế phải ghi chép các hoạt động của mình vào một cuố sổ tay các nhân ( P.Mohan Chandran, 2003). Mục đích của cuốn sổ tay này là hướng dẫn lái xe kiểm soát hành vi của mình. Bên cạnh đó, trong cuốn sổ tay còn quy định các điều khoản và quy tắc nhằm đảm bảo an toàn trong lúc dỡ hàng hóa và bảo vệ tài sản của Wal-mart trong môi trường làm việc đêm khuya.

Để quá trình phân phối và vận tải thêm hiệu quả, Wal Mart đã sử dụng một kĩ thuật trong logistics là hệ thống “ cross docking”. Trong hệ thống này, những sản phẩm hoàn thiện được vận chuyển trực tiếp từ nhà máy sản xuất của nhà cung ứng đến những kho “ cross docking” theo những lô hàng lớn, tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo những nhu cầu cần thiết của khách hàng, rồi gửi đi cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua kho nữa. Hệ thống này góp phần giảm chi phí tồn kho rất nhiều. Để đạt được hiệu quả cao nhất của hệ thống cross docking, Wal mart đã thực hiện những sự thay đổi rất cơ bản trong hệ thống quản lí. Theo truyền thống, những quyết định về sản phẩm, giá cả và khuyến mãi được tập trung và giải quyết ở cấp độ công ty. Tuy nhiên, hệ thống cross docking từ khi ra đời đã thay đổi truyền thống này. Hệ thống đã chuyển hướng mục tiêu từ “ chuỗi cung ứng “ sang “ chuỗi nhu cầu”, nghĩa là thay vì nhà bán lẻ “ đẩy” ( push) sản phẩm vào hệ thống thì khách hàng sẽ “kéo” (pull) sản phẩm khi nào họ cần. Phương pháp này đảm bảo mối quan hệ giữa các cửa hàng và trung tâm phân phối, nhà cung ứng hơn trước.

2.3.3.2. Hệ thống kho bãi

Hệ thống kho bãi của Wal-mart chính là các trung tâm phân phối trên khắp nước Mỹ. Sau khi hàng hoá được nhập đến từ các nhà cung cấp, chúng có thể sẽ được chuyển đến trung tâm phân phối, thực hiện phân loại, ghi nhãn, đóng bao,… Sau đó, thông qua hệ thống xe tải những hàng hoá này sẽ được chuyển đến các cửa hàng và siêu thị trong khu vực. Hiện nay, Wal-mart có khoảng 114 trung tâm phân phối trên khắp nước Mỹ, mỗi trung tâm có kích thước lớn hơn 1 triệu mét vuông Anh. Các trung tâm này hoạt động 24/7 để hỗ trợ liên tục cho đội xe tải. Bên trong mỗi trung tâm, có các bằng chuyền với chiều dài hơn 5 dặm, phục vụ hơn 9.000 dòng sản phẩm khác nhau. Các trung tâm được phân bổ khoa học, mỗi trung tâm hỗ trợ hoạt động cho 75 đến 100 cửa hàng trong vòng bán kính 250 dặm. Để thuận tiện trong di chuyển, mỗi trung tâm phân phối đều được đánh dấu trên các cung đường đến các cửa hàng. Những hàng hóa được nhập trực tiếp từ các nhà sản xuất ở nước ngoài như: Trung Quốc hay Ấn Độ, sẽ được chuyển đến các trung tâm phân phối nằm ở khu vực ven biển trước khi vận chuyển đến các cửa hàng trên khắp nước Mỹ. Mỗi trung tâm phân phối được phân ra ở những khu vực khác nhau trên cơ sở số lượng hàng hóa nhận được. Tỉ lệ quay vòng hàng tồn kho là rất cao khoảng 1 lần trong 2 tuần đối với hầu hết các chủng loại hàng hóa( P.Mohan Chandran, 2003). Những hàng hóa phân phối trong phạm vi nước Mỹ thường được chuyển tới trong những tấm nâng, trong khi đó hàng hóa nhập khẩu thì lại được chuyển tới trong những chiếc hộp hoặc thùng có thể tái sử dụng.

2.2.4. Quản trị tồn kho ( Luận văn: Quản trị phát triển chuỗi cung ứng tập đoàn bán lẻ )

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay thì tồn kho hàng hoá và nguyên vật liệu là một nhân tố có ý nghĩa đối với sự hoạt động của một chuỗi cung ứng. Nhưng, số lượng hàng tồn kho quá nhiều sẽ dẫn tới tăng chi phí lưu kho, giảm sức cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp. Với một quy mô hoạt động phân phối và bán lẻ khổng lồ như Wal-mart, để có thể đáp ứng được phân phối một cánh linh hoạt hoạt, kịp thời đến các cửa hàng, vừa cạnh tranh với các đối thủ về cắt giảm chi phí là một vấn đề không nhỏ. Để giải quyết vấn đề này, Wal-mart đã tiến hành phát triển chương trình “Nhà cung ứng quản trị tồn kho”, song song với việc áp dụng kỹ thuật “cross – docking” để tạo ra hiệu quả cao nhất.

2.2.4.1. Hàng tồn kho được quản lý bởi nhà cung ứng

Chương trình hàng tồn kho được quản lý bởi nhà cung ứng – VMI của Wal- mart yêu cầu các nhà cung ứng quản trị mức tồn kho ở các trung tâm phân phối của Wal-mart bắt đầu áp dụng cho nhãn hàng tã lóp của P&G vào cuối những năm 1980. Đến năm 2006, chương trình này đã mở rộng cho nhiều nhà cung cấp và các loại mặt hàng khác nhau³⁶( P.Fraser Johnson, 2006). Dưới sự hỗ trợ từ các ứng dụng công nghệ như: hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử EDI, hệ thống kết nối bán lẻ Retail Link, chương trình này phát triển nhanh chóng, và mang lại hiệu quả tích cực.

Chương trình bắt đầu tại các cửa hàng của Wal-Mart. Công nhân ở các cửa hàng được trang bị máy vi tính cầm tay để kiểm soát hàng tồn kho, những lần giao hàng, và lưu giữ hàng hóa trong các trung tâm phân phối thông qua hệ thống nhận dạng tần số radio. Bên cạnh đó, việc quản trị đơn hàng và lưu kho hàng hóa cũng được thực hiện bởi hệ thống máy tính. Thông qua hệ thống điểm bán hàng (POS), Wal-mart có thể kiểm soát và ghi nhận doanh số, mức tồn kho trên các kệ hàng tại cửa hàng. Wal-mart cũng sử dụng hệ thống thuật toán phức tạp để dự đoán số lượng chính xác mỗi loại hàng hóa cần được giao, căn cứ vào mức tồn kho ở các cửa hàng. Sau đó, thông qua hệ thống kết nối bán lẻ, Wal-mart gửi tất cả những thông tin đã thu thập, và phân tích ở trên đến các nhà cung ứng (nhà sản xuất). Với những thông tin được chia sẻ, nhà sản xuất có thể quản lý tần suất, số lượng, và định thời gian giao hàng thay vì phải chờ đợi nhà bán lẻ đặt hàng. Hoạt động này cho phép nhà sản xuất chủ động sản

xuất đủ số hàng hóa cần giao, làm giảm sự cần thiết của hàng tồn kho, đồng thời lên kế hoạch giao hàng hiệu quả hơn. Mặt khác, để hỗ trợ nỗ lực quản trị tồn kho của Wal- mart, các chuyên gia phân tích đền từ các nhà cung ứng đã làm việc cùng những chuyên viên chuỗi cung ứng của Wal-mart nhằm phối hợp các dòng hàng hóa từ nhà máy sản xuất, đồng thời giải quyết các vấn đề trong chuỗi cung ứng, từ những vấn đề thông thường như: đảm bảo có sẵn hàng hóa để bốc dỡ lên các xe tải, và sắp xếp đổi các hàng hóa lỗi, đến những vấn đề bất thường như: sự tăng vọt của cầu về một loại hàng hóa phổ biến. Hơn nữa, để tăng cường quản lý hàng tồn kho trong ngắn hạn và thảo luận về những xu hướng của hàng hóa, các chiến lược chuỗi cung ứng từ trung hạn đến dài hạn như: vị trí nhà máy sản xuất, sự kết hợp giữa các nhà cung ứng nguyên liệu sản xuất với các dự báo về nhu cầu hàng hóa cũng được đưa ra bàn bạc giữa Wal-mart với nhà cung cấp.

2.2.4.2. Sử dụng kỹ thuật “Cross docking”

Cross-docking hay kỹ thuật “di chuyển hàng liên tục thông quá kho” , là kho đa năng phân loại, tổng hợp, đóng gói, hoàn thiện hàng hóa để phục vụ người tiêu dùng. Loại kho này đóng vai trò như một trung tâm phân phối tổng hợp. Sản phẩm được chuyển từ nơi sản xuất đến kho cross-docking theo những lô hàng lớn. Tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo những đơn đặt hàng của khách hàng rồi gửi đi cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi, hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua kho nữa.

Áp dụng Cross-docking ở Wal-mart là đưa hàng hoá thành phẩm từ cơ sở sản xuất và phân phối trực tiếp nó cho các cửa hàng và siêu thị mà rất ít và hầu như không phải lưu trữ hàng qua khâu trung gian. Cross-docking cắt giảm chi phí nắm giữ và lưu trữ tồn kho. Tức là bước lấp đầy một kho hàng bằng hàng tồn kho trước khi giao nó đi là hoàn toàn được cắt giảm. Đơn giản như là nhận hàng từ một cửa và giao chúng thông qua một cửa khác mà không phải lưu trữ chúng trong nhà kho. ( Luận văn: Quản trị phát triển chuỗi cung ứng tập đoàn bán lẻ )

Trong hoạt động quản trị tồn kho của mình thì Wal-mart đang thực hiện có 5 loại hình kỹ thuật về “cross – docking” như sau:

• Opportunistic Cross docking: theo loại hình này thì thông tin chính xác về nơi hàng hóa được chuyển đi, nơi sẽ được chuyển đến cũng như chính xác số lượng hàng hóa giao nhận là rất cần thiết. Bởi vì theo loại hình này thì Wal – Mart sẽ nắm bắt chính xác thông tin và chuyển hàng trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ của mình từ nơi nhà cung cấp mà không cần phải thông qua dự trữ trong nhà xưởng. Opportunistic cross docking cũng được dùng trong việc quản trị hệ thống kho bãi của Wal – Mart thông qua hệ thống thông tin, liên kết giữa Wal – Mart và các nhà bán lẻ, để nhà cung ứng thông báo thường xuyên cho nhà bán lẻ những mặt hàng cần thiết đã sẵn sàng được vận chuyển và có thể vận chuyển ngay tức thời.
• Flow through Cross docking: theo loại hình này thì luôn luôn có một dòng ổn định hàng hóa đi ra và đi vào trung tâm phân phối hàng hóa của Wal – Loại cross docking này thường được áp dụng cho những hàng hóa dễ bị hư hỏng, chỉ tươi mới trong một khoảng thời gian ngắn như rau quả, thực phẩm tươi sống; hay cho những loại hàng hóa không dự trữ được lâu trong kho (sữa, thực phẩm đóng hộp). Hệ thống cross docking này được dùng trong việc phân phối hàng hóa cho các siêu thị và những cửa hàng bán lẻ giá rẻ khác.
• Distributor Cross docking: Trong loại hình cross docking này thì hàng hóa sẽ được nhà cung ứng chuyển trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ. Không có một trung gian vận chuyển nào tham gia vào quá trình phân phối này. Ðiều này làm giảm một lýợng chi phí ðáng kể cho các nhà bán lẻ của Wal – Mart vì họ sẽ không phải tốn bất kì chi phí nào cho việc dự trữ. Vì các nhà bán lẻ tại một số nơi của Wal – Mart không cần phải có trung tâm phân phối nên Wal – Mart không cần phải tốn chi phí cho nhà kho. Thời gian để vận chuyển hàng hóa từ nhà cung ứng đến cho khách hàng cũng được giảm xuống. Tuy nhiên, loại hình cross docking này cũng có những hạn chế. Đó là chi phí vận chuyển cho cả nhà cung ứng và nhà bán lẻ của Wal – Mart có xu hướng tăng trong một quãng thời gian nhất định vì khi hàng hóa cần được chuyển đến những cửa hàng bán lẻ ở những vị trí khác và cách xa Hệ thống vận chuyển cũng cần được vận hành thật nhanh chóng. Và trong trường hợp này, ý nghĩa của kho cross docking cũng mất đi ý nghĩa. Hệ thống vận chuyển và phân phối hàng hóa phải thật linh hoạt, có hiệu quả và hoàn toàn chịu trách nhiệm trong việc chậm trễ phân phối hàng cho nhà bán lẻ. Người bán lẻ chịu nhiều rủi ro nhất vì họ không được chia sẻ rủi ro cùng với nhà sản xuất. Hình thức này chỉ thích hợp cho những nhà cung ứng có mạng lưới phân phối rộng lớn và có thể linh hoạt vận chuyển trong trường hợp hàng hóa phải được phân phối trong một khoảng thời gian thật ngắn.
• Manufacturing Cross docking: những cơ sở kho tạm của cross docking phục vụ cho nhà máy và tạm thời được coi là kho mini của xưởng sản xuất. Khi mà xưởng sản xuất cần những phần và nguyên vật liệu để sản xuất một phần của sản phẩm, nó sẽ được cung cấp cho các supplier trong khu vực sản xuất trong một thời gian ngắn khi cần thiết. Điều này giúp giảm thiểu thời gian và chi phí vận chuyển, cũng như chi phí lưu kho bãi.
• Pre – allocated cross docking: trong loại hình này, hàng hóa đã sẵn sàng được đóng gói và dán nhãn bởi nhà sản xuất và sẵn sàng chuyển cho các trung tâm phân phối và từ đó hàng hóa sẽ được chuyển đến các cửa hàng. Hàng hóa được vận chuyển đến trung tâm phân phối và chuyển trực tiếp từ đây đến các cửa hàng và đến tay người tiêu dung mà không cần phải đóng gói lại hay là thay đổi bao bì của sản phẩm.

Cross docking đòi hỏi một sự phối hợp đồng bộ, và chặt chẽ giữa nhà sản xuất (nhà cung ứng), kho chứa, và hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Wal – Mart. Hàng hóa chỉ có thể phân phối dễ dàng và nhanh chóng chỉ khi thông tin chính xác. Việc quản lí hệ thống thông tin trong việc quản trị cross docking với sự trợ giúp của hệ thống dữ liệu chuyển đổi (Electronic Data Interchange – EDI) và những hệ thống thông tin kinh doanh.

2.3. Đánh giá về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn bán lẻ Wal- mart ( Luận văn: Quản trị phát triển chuỗi cung ứng tập đoàn bán lẻ )

Ngày nay, người ta biết tới Wal-mart như là một đế chế bán lẻ lớn nhất thế giới mà doanh thu của nó hàng năm có thể được xếp vào danh mục những quốc gia có GDP cao nhất thế giới khoảng 419 tỉ đô la Mỹ năm 2011. Suốt từ năm 2007 đến năm 2011 (trừ năm 2009), Wal-Mart luôn đứng đầu danh sách Fortune 500 và Global (Bảng 2.1).

Wal-Mart là công ty dịch vụ đầu tiên leo đến vị trí hạng nhất trên danh sách của Fortune (bắt đầu công bố từ năm 1955). Wal-mart thành công bởi công ty không chỉ tập trung vào chiến lược bán lẻ mà còn là một công ty tối ưu hoá về Quản trị chuỗi cung ứng.Các nét nổi bật trong hoạt động Quản trị chuỗi cung ứng của Wal-mart:

• Ứng dụng tiên phong, thành công công nghệ thông tin như: công nghệ trao đổi dữ liệu điện tử EDI, công nghệ nhận dạng tần số radio RFID, vệ tinh nhân tạo, giải pháp CPFR; kết hợp với hệ thống kết nối bán lẻ đã tạo tiền đề cho một chuỗi cung ứng hiệu quả.
• Tiên phong xây dụng hệ thống các nhà kho đa chức năng “Cross – docking” thành công; đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng và tạo ra các giá trị tăng thêm cho hàng hoá.
• Chiến lược mua hàng hiệu quả tạo lợi thế cạnh tranh về giá; bên cạnh chương trình “Nhà cung ứng quản trị tồn kho” càng làm giảm chi phí, tạo cơ sở thành công cho chiến lược “Giá rẻ mỗi ngày”.
• Dựa trên nền tảng công nghệ để tăng tính hiệu quả của hoạt động vận tải, mức độ đáp ứng của các trung tâm phân phối, tiết giảm tồn kho bằng hệ thống Just in time,…

Những thành công trên được minh chứng bởi các sự kiện như: năm 1990, Wal-mart vượt qua Target và Kmart trở thành công ty bán lẻ lớn nhất nước Mỹ. Đến năm 2006, doanh thu của Wal-mart đã vượt xa tất cả các đối thủ khác trên thị trường bán lẻ (Đồ thị 2.1).

Từ năm 2007 đến năm 2011, mặc dù giai đoạn này nền kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng, đặc biệt là nền kinh tế Mỹ, nhưng Wal-mart vẫn trên đà tăng trưởng dương. Theo báo cáo thường niên của Wal-mart⁴¹, tốc độ tăng trưởng doanh thu ròng các năm trong giai đoạn này cao nhất   là 11,6% (2007), và thấp nhất 1,0% (2010). Trong khi đó, tốc độ gia tăng lợi nhuận luôn ở mức cao, thấp nhất là 23,4% (2007) và cao nhất là 24,9% (2010). Từ đồ thị 2.1 có thể thấy rõ doanh thu ròng của công ty liên tục tăng từ 344.759 triệu đô la vào năm 2007 lên mốc 418.952 triệu USD vào năm 2011. Đây chính là những kết quả cho thấy Wal-mart đang sở hữu một trong những chuỗi cung ứng tốt nhất thế giới hiện nay.

Mời bạn tham khảo thêm:

→ Luận văn: Giải pháp nâng cao phát triển thị trường bán lẻ

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com