Luận văn: Thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng

Luận văn: Thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng được hoàn thiện với điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp không ngừng vươn lên để tồn tại và khẳng định vị trí của mình trên thương trường. Muốn làm được điều này, bản thân mỗi doanh nghiệp phải quyết định hiệu quả kinh doanh của mình và hiệu quả kinh doanh gắn liền với kết quả bán hàng. Thông qua kết quả tiêu thụ, doanh nghiệp có thể thấy được hiệu quả kinh doanh của mình, từ đó có những quyết định đúng đắn nhằm nâng cao các hiệu quả hoạt động kinh doanh trong đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Doanh nghiệp Thịnh Phát. 

2.1. Tổng quan về doanh nghiệp Thịnh Phát

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tên Doanh nghiệp: Doanh Nghiệp Tư Nhân Thịnh Phát Tên viết tắt: Doanh nghiệp Thịnh Phát

Mã số doanh nghiệp: 2800403097

Trụ sở chính: 21, Lê Hữu Lập, phường Lam Sơn, Thành phố Thanh Hóa Số điện thoại: 037 3723 379; Fax: 037 3723 379

Email: nppthinhphat@gmail.com

Vốn điều lệ: 10.000.000.000 VND ( mười tỷ đồng)

Doanh nghiệp Thịnh Phát được chính thức thành lập theo giấy phép kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thanh Hóa cấp lần đầu vào ngày 20 tháng 12 năm 2004.

Từ ngày đầu thành lập với quy mô nhỏ và lượng nhân viên 20 người, qua 5 năm phát triển doanh nghiệp đã chuyển đến địa điểm mới với quy mô rộng, 2 nhà kho đạt chuẩn về diện tích, không gian cũng như các trang thiết bị bảo quản hiện đại. Đến năm 2013, doanh nghiệp có tổng số nhân viên 130 người. Đồng thời, thị trường không bị bó hẹp ở thành phố Thanh Hóa mà đã được mở rộng ra 2 thị xã và 13 huyện lân cận.

Như vậy, sau 8 năm thành lập và phát triển, doanh nghiệp đã mở rộng được sản xuất và nâng cao trình độ về mặt quản lý. Với đội ngũ kiểm định chất lượng chuyên nghiệp, có kinh nghiệm, DN luôn đảm bảo các mặt hàng cung ứng ra đều đạt các tiêu chuẩn của Việt Nam và quốc tế. Đặc biệt, doanh nghiệp có thêm đội ngũ cán bộ kỹ thuật thị trường nhằm thu thập và xử lý thông tin do khách hàng chuyển đến để phản ánh về chất lượng của sản phẩm.

Có thể bạn quan tâm:

→ Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Chức năng:

Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thanh Hóa cấp thì chức năng hoạt động của DN bao gồm những lĩnh vực sau: Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh; Bán buôn nông lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật sống; Vận tải hàng hóa bằng đường bộ; Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng; Sản xuất, phân phối hơi nước, nước nóng, điều hòa không khí và sản xuất nước đá; Bán lẻ đồ uống trong các cửa hàng chuyên doanh; Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét; Bán buôn sản phẩm thuốc lá, thuốc lào; Bán buôn thực phẩm (kinh doanh bánh, kẹo, đường, sữa, mì chính,…)

Trong đó, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của DN Thịnh Phát là kinh doanh tổng hợp các mặt hàng thực phẩm, cung ứng cho thị trường.

Nhiệm vụ:

DN Thịnh Phát hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh với những nhiệm vụ cơ bản sau:

• Cũng như mọi doanh nghiệp khác, trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, DN cũng có nhiệm vụ phải hoàn thành và hoàn thiện vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính hàng năm của mình. Nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng thu nhập để cải thiện đời sống cho nhân viên và phát triển DN ngày một đi lên.
• Nghiêm chỉnh chấp hành các chính sách của nhà Nước, các quy định của pháp luật. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của một đơn vị kinh doanh đối với Nhà nước: Nộp thuế thu nhập DN, thuế nhập khẩu, và những quy định về tuyển dụng, bảo vệ môi trường …
• Nghiên cứu nắm vững nhu cầu thị trường cũng như thị hiếu tiêu dùng xã hội từ đó có phương hướng để xây dựng kế hoạnh kinh doanh có tính khả thi cao và đạt được kết quả kinh doanh tốt.
• Xây dựng chiến lược phát triển nguồn hàng, dảm bảo chất lượng các mặt hàng cung cấp ra ngoài thị trường.
• Thông qua hợp đồng kinh tế và quan hệ mua bán hàng hoá, DN tác động tích cực đến các tổ chức kinh doanh về nguồn hàng, khả năng tiêu thụ…nhằm nâng cao vai trò chủ đạo của thu nhập bán buôn.
• Không ngừng cải thiện điều kiện lao động, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ cán bộ, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh việc bảo đảm và nâng cao hiệu quả về mặt kinh tế, DN cũng không xem nhẹ nhiệm vụ giữ gìn và bảo vệ môi trường sống, giữ gìn an ninh trật tự xã hội.

Trên đây là những chức năng – nhiệm vụ chính đặt ra trong quá trình hoạt đông của doanh nghiệp. Việc thực hiện tốt những chức năng và nhiệm vụ đề ra sẽ góp phần vào thành công chung, tạo sự ổn định và phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp Thịnh Phát có tầm nhìn sẽ là một trong những DNTM có quy mô vừa của tỉnh Thanh Hóa và trong tương lai sẽ mở rộng ra thị trường các tỉnh lân cận.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

• Sơ đồ tổ chức

Cơ cấu tổ chức của DN là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hóa với trách nhiệm và quyền hạn nhất định có mối liên hệ mật thiết nhằm thực hiện chức năng tổ chức quản lý của DN. Điều này đảm bảo hoạt động có hiệu quả, đối phó được với mọi biến động của thị trường.

Đến nay cơ cấu tổ chức quản lý của DN đã được ấn định và đi vào hoạt động theo mô hình ở sơ đồ 2.1.

• Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban

Nhìn vào sơ đồ ta thấy cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp khá đơn giản nhưng góp phần quan trọng vào sự hoạt động ổn định và phát triển của doanh nghiệp hiện nay. Trong đó chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong doanh nghiệp được phân rõ như sau:

Giám đốc doanh nghiệp

• Là người đứng đầu trong DN với những chức năng và nhiện vụ:
• Tổ chức bộ máy quản lý, chuẩn bị các nguồn lực cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh.
• Xây dựng các mục tiêu, chính sách và đề ra các chiến lược để hoàn thành các mục tiêu, chính sách đã đề ra.
• Kiểm tra, giám sát và đánh giá toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó giám đốc xây dựng mục tiêu chính sách cho năm tới.
• Trực tiếp lãnh đạo và điều hành mọi hoạt động của DN, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty trước pháp luật.

Phó giám đốc

• Tư vấn và tham mưu cho giám đốc trong việc xây dựng các mục tiêu chính sách cho doanh nghiệp.
• Nhận lệnh trực tiếp từ giám đốc và truyền đạt những chính sách, mục tiêu cũng như những chiến lược hành động xuống cấp dưới.
• Chịu trách nhiệm trong việc chỉ đạo, đôn đốc cấp dưới hoàn thành chỉ tiêu về kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
• Thay mặt giám đốc điều hành công ty khi giám đốc đi vắng.

Phòng Hành chính nhân sự:

• Chức năng: Tiếp nhận và làm hồ sơ tuyển lao động, các cuộc họp chuyển giao công văn, giấy tờ quy định, nội bộ các công việc trong DN… Đề xuất và triển khai thực hiện mọi chế độ của DN đối với người lao động.
• Nhiệm vụ: Thường xuyên nắm vững tình hình kinh doanh, tình hình quản lý để nghiên cứu xây dựng, triển khai kế hoạch lao động, tiền lương, quy hoạch cán bộ, bồi dưỡng cán bộ, công tác y tế, các phương án chăm lo sức khỏe cho cán bộ công nhân viên toàn DN, công tác bảo vệ phòng chống cháy nổ.

Phòng Kỹ thuật thị trường:

• Chức năng: Trực tiếp đi đến các thị trường nhằm thu thập các số liệu thông tin liên quan đến các sản phẩm, từ đó nghiên cứu tìm ra hướng đi mới cho
• Nhiệm vụ: Trực tiếp thu thập thông tin, chủ động tiếp cận thị trường để thu thập thông tin. Đồng thời nghiên cứu, tìm ra hướng đi mới để DN kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

Phòng Tài Chính – Kế toán:

• Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc, đồng thời quản lý huy động và sử dụng các nguồn vốn sao cho đúng mục đích và có hiệu quả nhất. Đứng đầu phòng Tài chính – Kế toán là kế toán trưởng.
• Nhiệm vụ: Quản lý, nắm bắt các thông tin tài chính và hạch toán kinh tế của DN một cách chi tiết, đầy đủ; hàng tháng, quý phải tổng hợp, lập báo cáo tài chính để nắm bắt được thực trạng tài chính của DN và chịu trách nhiệm trước pháp luật về những số liệu trong báo cáo.

Cung cấp thông tin và báo cáo cho cấp trên về những bất ổn trong quá trình kinh doanh để giám đốc kịp thời xem xét và khắc phục.

Phòng Kinh doanh:

Phụ trách hoạt động kinh doanh của DN, nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị trường, tìm ra các đại lý mới từ đó xây dựng kế hoạch khai thác và mở rộng thị trường. Thực hiện hoạt động tổ chức thu mua và xúc tiến bán hàng, giúp cho việc luân chuyển hàng hoá dễ dàng. Đứng đầu phòng Kinh doanh là trưởng phòng kinh doanh.

2.1.4. Đánh giá các nguồn lực cơ bản của Doanh nghiệp ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

• Sản phẩm kinh doanh

Doanh nghiệp Thịnh Phát là doanh nghiệp kinh doanh tổng hợp. Các sản phẩm mà Doanh nghiệp kinh doanh rất đa dạng như: các loại sữa, mì chính, cà phê, các loại bột mì, bột ngọt, mì tôm, … các mặt hàng rất thiết yếu cho cuộc sống.

Như vậy, có thể kết luận doanh nghiệp Thịnh Phát đang theo đuổi chính sách đa dạng hóa sản phẩm trong việc lựa chọn các mặt hàng để kinh doanh. Đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp là việc mở rộng danh mục sản phẩm, nó gắn liền với quá trình đổi mới và hoàn thiện cơ cấu sản phẩm, nhằm đảm bảo doanh nghiệp thích ứng được với sự biến động của môi trường kinh doanh.

Việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đã không những giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế như lợi nhuận hay thế lực trên thị trường mà còn đóng góp rất lớn vào sự phát triển của toàn xã hội nhờ cung ứng nhiều loại hàng hoá mang lại lợi ích và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.

• Nguồn nhân lực

Nhân lực là một nguồn lực (NNL) quan trọng bên cạnh nguồn vốn, khoa học công nghệ và tài nguyên thiên nhiên, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một DN. “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có trên thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng” (Theo Viện Chiến lược Phát triển Việt Nam, 2002)

Hiểu đựơc điều đó, Doanh nghiệp Thịnh Phát đã rất quan tâm đến việc phát triển Nguồn nhân lực. Thực trạng Nguồn nhân lực của DN đựơc đánh giá theo các tiêu chí sau:

Về số lượng

Dựa vào số liệu do phòng hành chính nhân sự cung cấp, ta có bảng 2.1.

Dựa vào bảng 2.1 chúng ta có thể thấy rằng doanh nghiệp Thịnh Phát luôn đảm bảo đủ về số lượng cán bộ, công nhân viên. Số lượng lao động ngày càng tăng để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh. Việc đáp ứng đủ nhân viên về mặt số lượng sẽ tạo điều kiện cho DN hoàn thành được mục tiêu của mình. Đủ nhân viên giúp giảm khối lượng công việc và mang lại sự hài lòng cho nhân viên. Các nhân viên thích thú với công việc hơn, gắn bó lâu dài, cống hiến nhiều hơn và dễ dàng hoàn thành các mục tiêu của bản thân.

Về cơ cấu

Cơ cấu nhân viên theo giới tính được nêu trong bảng 2.2

Doanh nghiệp Thịnh Phát hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh. Trong bố trí sắp xếp nhân lực thì phòng kinh doanh chiếm tỷ trọng cao nhất. Do đặc thù của doanh nghiệp thương mại, số lượng lao động nữ trong DN nhiều hơn số lượng lao động nam, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh, tương tác và chăm sóc khách hàng. Theo giới tính, lao động cũng được phân công rõ ràng. Nhân viên nam thường làm việc ở Phòng kỹ thuật thị trường hay phụ trách việc giao hàng – những công việc yêu cầu thể lực tốt và thường xuyên đi lại. Nhân viên nữ thường làm việc ở Phòng hành chính và Phòng kinh doanh.

Ta có thể đánh giá cơ cấu về giới tính của NNL tại DN Thịnh Phát là hợp lý, đảm bảo được hoạt động kinh doanh cũng như đời sống tinh thần cho nhân viên.

Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi

Nhìn vào bảng 2.3, ta thấy DN Thịnh Phát có NNL trẻ. Hơn 50% lao động trong DN ở độ tuổi dưới 30. Lao động ở độ tuổi từ 40-59 chiếm không quá 25% trong tổng lao động và sự thay đổi không đáng kể qua các năm.

Nhân lực trẻ có ưu điểm: có sức khỏe tốt, có khả năng tiếp thu nhanh khao học công nghệ, chịu được áp lực công việc, sáng tạo, dễ thích nghi… Vì thế, NNL trẻ mang lại cho công ty nhiều lợi ích, đặc biệt là DN hoạt động kinh doanh như doanh nghiệp Thịnh Phát. Tuy nhiên, DN cũng cần chú ý tới những vị trí không chỉ cần sức trẻ, sáng tạo mà cần sự chín chắn và kinh nghiệm. ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Cơ cấu nhân viên theo trình độ

Là một doanh nghiệp kinh doanh nên DN Thịnh Phát cần lao động phổ thông ở mức vừa phải, chủ yếu đảm nhận các nhiệm vụ bốc dỡ hàng hóa, giao hàng. Đó chính là lí do lao động phổ thông chiếm tỷ trọng không lớn trong cơ cấu của DN. Bên cạnh đó, để đảm bảo hoạt động kinh doanh, quản lý, DN có đông đảo lao động được đào tạo, thậm chí lao động chất lượng cao.

Do mặt hàng kinh doanh ngày càng nhiều cùng với việc mở rộng thị truờng kinh doanh nên số lượng lao động phổ thông của DN tăng lên., đông thời nhân lực có trình độ Đại học, Cao đẳng cũng tăng lên tương ứng để đảm bảo vận hành DN một cách tốt nhất.

Từ những phân tích trên ta thấy NNL của Doanh nghiệp Thinh Phát đã đuợc quan tâm đúng mức. Doanh nghiệp có NNL đủ về số luợng, hợp lý trong cơ cấu. Đây chính là một điều kiện thuận lợi để DN có thể duy trì hoạt động kinh doanh và tạo ra lợi nhuận.

• Tài sản nguồn vốn

Bảng 2.5 cho ta cái nhìn khái quát nhất về thực trạng tài sản, nguồn vốn của DN. Trong năm 2013 tổng tài sản, nguồn vốn của công ty tăng lên hơn 3,422 tỷ đồng, chứng tỏ quy mô của DN đã được mở rộng. Nhận xét cụ thể như sau:

Về tài sản, là một doanh nghiệp thương mại nên DN Thịnh Phát có Tài sản ngắn hạn(TSNH) chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tài sản. TSNH của doanh nghiệp chủ yếu tập trung ở các khoản: Tiền và các khoản tương đương tiền và hàng tồn kho. Trong năm 2013, TSNH tăng 3,206 tỉ đồng là do doanh nghiệp mở rộng thị trường nên giá trị hàng hoá đã nhập vào đã tăng lên đáng kể, đảm bảo hoạt động kinh doanh không bị trì trệ. Tài sản dài hạn (TSDH) trong năm 2013 cũng tăng hơn 215,8 triệu đồng, nguyên nhân là do doanh nghiệp mua thêm các thiết bị trang bị cho kho chứa hàng.

Về nguồn vốn, ta thấy trong cơ cấu nguồn vốn thì nợ phải trả chiếm tỷ trọng cao hơn rất nhiều so với nguồn vốn chủ sở hữu. Khoản nợ phải trả chủ yếu tập trung ở nợ ngắn hạn mà cụ thể là vay ngắn hạn và phải trả cho người bán. Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp đang theo đuổi chính sách tài chính mạo hiểm, sử dụng vốn vay nhiều hơn vốn chủ sở hữu. Sử dụng vốn vay, DN có thể lợi dụng đòn bẩy tài chính để khuyếch đại lợi nhuận sau thuế trên một đồng vốn chủ sở hữu. Tuy nhiên, DN cũng cần chú ý nếu không sử dụng vốn vay hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng vỡ nợ, phá sản. Bảng 2.5 cũng cho thấy nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên 313,93 triệu đồng, chứng tỏ DN đang hướng tới chính sách tài chính an toàn, tự chủ và giảm bớt gánh nặng thanh toán.

Kết luận: Tài sản, nguồn vốn của doanh nghiệp Thịnh Phát tăng lên, thuận lợi cho việc mở rộng kinh doanh. Vốn chủ sở hữu tăng làm năng lực tự chủ tài chính của doanh nghiệp thêm mạnh. Tuy nhiên, nợ phải trả còn chiếm tỷ trọng lớn nên Doanh nghiệp cần cân nhắc việc sử dụng vốn vay hợp lý.

2.2. Đánh giá thực trạng công tác quản trị bán hàng tại DN Thịnh Phát

2.2.1. Đánh giá chung tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng hóa tại doanh nghiệp ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

• Qui mô, cơ cấu mặt hàng kinh doanh

Hàng hóa kinh doanh chủ yếu của DN Thịnh Phát là hàng tiêu dùng thông dụng, hàng ngày như: nước giải khát, sữa, cafe, bột giặt, dầu ăn, bột ngọt… với chủng loại rất phong phú, đa dạng. Quy mô tuơng đối lớn, tổng giá trị mỗi năm doanh nghiệp nhập vào khoảng 160 tỷ đồng. Bảng 2.7 là bảng tổng hợp một số sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh.

Đa dạng hoá sản phẩm là một khuynh hướng phát triển ngày càng phổ biến trong các doanh nghiệp. Các tổ chức kinh tế lớn như tập đoàn kinh doanh thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, kinh doanh đa ngành và đa lĩnh vực hoạt động. Số lượng và chủng loại hàng hoá lưu thông trên thị trường thực chất cũng là một chỉ tiêu đánh giá mức độ phát triển của mỗi doanh nghiệp cũng như của nền kinh tế nói chung.

Đa dạng hoá sản phẩm có ảnh hưởng đến việc kế hoạch hoá kinh doanh. Nó thể hiện ở chỗ khi xác định phương án đa dạng hoá sản phẩm đòi hỏi DN phải xác định rõ chủng loại sản phẩm, khối lượng sản phẩm của mỗi loại, thị trường tiêu thụ, khả năng đảm bảo các yếu tố đầu vào, khả năng huy động vốn đầu tư và dự kiến lợi nhuận sẽ đạt được.

• Kênh tiêu thụ sản phẩm

Trước hết để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải chọn các kênh phân phối, lựa chọn thị trường. Việc nghiên cứu thị trường và lựa chọn kênh phân phối giúp sản phẩm cung ứng ra được tiêu thị nhanh chóng và đạt được hiệu quả cao. Chính sách phân phối sản phẩm phải đạt được các mục tiêu giải phóng nhanh chóng lượng hàng tiêu thụ, tăng nhanh vòng quay của vốn thúc đẩy sản xuất nhờ vậy tăng nhanh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo sự tác động của thị trường, tùy theo nhu cầu của người mua và người bán, tùy theo tính chất của hàng hóa và quy mô của doanh nghiệp theo các kênh mà có thể sử dụng thêm vai trò của người môi giới. Bên cạnh việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng.

Doanh nghiệp Thịnh Phát lựa chọn kênh phân phối dựa trên đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh tế kĩ thuật của sản phẩm cung ứng. Đồng thời doanh nghiệp cũng chú ý đến đặc điểm thị trường cần tiêu thụ, đặc điểm về khoảng cách đến thị trường và khả năng tiêu thụ của thị trường.

Hệ thống phân phối của doanh nghiệp Thịnh Phát là phân phối truyền thống.

Trong hệ thống phân phối này, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp Thịnh Phát có sự cải tiến trong mô hình này. Đó là DN có sự quản lý giá cả đối với các đại lý bán buôn, không cho họ bán giá quá cao so với gốc; đồng thời đảm bảo quyền lợi cho các nhà bán lẻ, nhận đổi hàng bị lỗi, bị hỏng do quá trình di chuyển.

Qua số liệu Bảng 2.7 cho thấy hình thức bán buôn chiếm tỷ trọng rất lớn, khoảng 76,2%. Điều đó thể hiện đây là một hình thức rất quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của DN. Tỉ trọng của hình thức bán lẻ và bán siêu thị giảm, điều này chứng tỏ DN đã tập trung đẩy mạnh việc bán hàng thông qua kênh phân phối cửa hàng của doanh nghiệp.

Ngoài ra, để DN có thể tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. DN đã đưa thêm những nhân viên bán hàng về vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán. Bên cạnh đó, DN còn thực hiện bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Như vậy, kênh phân phối của doanh nghiệp Thịnh Phát tương đối đa dạng và có nhiều cải tiến. Đây là điều kiện cần thiết để hiệu quả bán hàng của DN có thể được nâng lên. ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

• Phân tích thực hiện kế hoạch tiêu thụ

Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là một loại kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh được dùng một là để thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp đề ra trong thời gian nhất định như năm, quý, tháng. Nó có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình thực hiện các hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Việc lập kế hoạch theo một trình tự nhất định, thông qua các giai đoạn khác nhau nhưng có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau. Điều này sẽ tạo ta một kế hoạch mang tính khoa học, tăng độ trung thực và chính xác, đem lại hiệu quả thực hiện cao.

Qua các số liệu bảng 2.8 ta thấy trong năm 2013 DN Thịnh Phát đã hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ đề ra ở tất cả các ngành hàng. Kế hoạch tiêu thụ của DN được lập ra dựa trên tình hình thị trường và doanh thu đã thực hiện ở năm trước. Kết quả này một lần nữa khẳng định chiến lựơc kinh doanh, chiến lược bán hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát trong năm 2013 đã phát huy hiệu quả, đồng thời các chỉ tiêu mà nhà quản trị đề ra là khả thi.

• Đánh giá chất lượng mặt hàng

Nguồn: Phòng kế toán

Các mặt hàng của DN Thịnh Phát cung ứng đều có chất lựợng cao. Các mặt hàng DN nhập khẩu có chứng nhận C/O (giấy chứng nhận hàng hoá có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng) và C/Q (giấy chứng nhận chất lượng hàng hóa phù hợp với tiêu chuẩn của nước sản xuất). Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình, doanh nghiệp chưa gặp các vấn đề trong việc đảm bảo chất lượng hàng hoá.

Mục tiêu của DN Thịnh Phát trong những năm tới là đạt tiêu chuẩn 3K trong cung ứng hàng hoá, dịch vụ: Không có sản phẩm thiếu nguồn gốc xuất xứ; không có sản phẩm là hàng giả, hàng nhái; không có sản phẩm xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ.

• Đánh giá kết quả tiêu thụ

Qua số liệu về nhập-xuất-tồn được cung cấp, tác giả đã tổng kết về tình hình tiêu thụ sản phẩm tại Doanh nghiệp Thịnh Phát như trong bảng sau:

Nhận xét: Qua bảng 2.9 ta thấy các sản phẩm mang lại doanh thu chính cho doanh nghiệp là: Bột ngọt, bột mì, café, mì chính, sữa. Đây là những mặt hàng có thể coi là không thể thiếu trong cuộc sống thường ngày. Bảng 2.9 cũng cho thấy tổng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp Thịnh Phát trong năm 2013 tăng (tăng gần 27,63 tỷ đồng, tương ứng mức tăng 19,97%). Cụ thể các mặt hàng có biến động mạnh là: bột ngọt (tăng 43,41%), bột mì (tăng 61,17%), bia (tăng 34,65%) và sữa (tăng 16,51%). Kết quả này là hoàn toàn phù hợp với tình hình thực tế của thị truờng. Dân số của tỉnh Thanh Hoá ngày càng tăng, đồng thời mức sống của nguời dân cũng tăng lên nên nhu cầu sử dụng các sản phẩm thiết yếu ngày càng tăng. Lý do thứ hai và cũng là lý do chính đó là do trong năm 2013, doanh nghiệp Thịnh Phát đã có các chiến lược bán hàng đúng đắn, mang lại hiệu quả, vừa giữ được khách hàng thân thiết, vừa tìm được thị trường mới, khách hàng mới khiên cho giá trị sản phẩm bán gia tăng.

Như vậy, kết quả tiêu thụ của doanh nghiệp Thịnh Phát trong năm 2013 có nhiều dấu hiệu tích cực. Trong thời gian tới, doanh nghiệp Thịnh Phát cần chú ý tiếp tục triển khai các chiến lựơc mang lại hiệu quả bán hàng cao và loại bỏ các chương trình không phù hợp.

• Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp được nêu trong bảng 2.10.

Qua bảng 2.10, ta thấy: Năm 2013, lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng hơn 25 triệu đồng, tương ứng mức tăng 8,98% cho thấy tình hình kinh doanh của DN trong năm đã có nhiều khởi sắc. Lý do là trong năm 2013 tình hình kinh tế có nhiều biến đổi hơn, DN đã có những biện pháp kinh doanh phù hợp để vượt qua được giai đoạn khó khăn. Trong khi các DN khác vẫn loay hoay với nợ xấu và thua lỗ thì thành công này của DN Thịnh Phát là đáng ghi nhận.

Về hoạt động kinh doanh:

Hoạt động kinh doanh là hoạt động chính mang lại lợi nhuận cho Doanh nghiệp, năm 2013 lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh là 281,201 triệu đồng, vượt lên con số thua lỗ năm 2012 (-1.052,113) và chiếm tỷ trọng lớn trong lợi nhuận kế toán trước thuế.

Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng. Trong năm 2013, chỉ tiêu này tăng hơn 28,776 triệu đồng, tương ứng tăng 20,79% (từ 138,387 tỷ đồng lên 167,163 tỷ đồng). Doanh thu thuần tăng là do trong năm doanh nghiệp đã áp dụng phương pháp kinh doanh tiên tiến, sản phẩm cung ứng thỏa mãn thị hiếu của khách hàng, làm số lượng hàng hóa bán ra tăng.

Về hoạt động khác:

Lợi nhuận khác trong năm 2013 giảm 1.312,344 triệu đồng là do thu nhập khác tăng 943,196 triệu đồng trong khi chi phí khác tăng hơn 2.255 triệu đồng. Chi phí khác tăng là do trong năm doanh nghiệp đã góp cổ phần với công ty khác để thu lời.

Kết luận: Kết quả kinh doanh trong năm 2013 của doanh nghiệp tăng rõ rệt, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng nên đây có thể coi là thành tích của DN. Trong năm tới doanh nghiệp cần tiếp tục phát huy để nâng cao lợi nhuận, nâng cao giá trị doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có các giải pháp phù hợp để quản trị chi phí quản lý kinh doanh cũng như sử dụng vốn vay hiệu quả.

2.2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

2.2.2.1. Cơ cấu tổ chức công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức công tác quản trị bán hàng trong công ty được mô tả theo sơ đồ dưới đây:

Trong đó việc xây dựng các mục tiêu, chính sách, tổ chức lực lượng bán hàng, triển khai, giám sát bán hàng đều do giám đốc hoặc do phó giám đốc thực hiện. Phòng bán hàng được tổ chức ngang cấp mỗi nhân viên sẽ độc lập với nhau có chức năng và nhiệm vụ ngang nhau. Các nhân viên bán hàng nhận lệnh và chịu sự giám sát trực tiếp từ ban giám đốc. Bên cạnh đó nhân viên bán hàng chỉ báo cáo kết quả bán hàng, những vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai cho ban giám đốc mà không phải thông qua bất kỳ thành viên nào của phòng bán hàng trong DN.

2.2.2.2. Xây dựng mục tiêu bán hàng

DN Thịnh Phát đã tiến hành xây dựng mục tiêu bán hàng theo quy trình sau: Buớc một, doanh nghiệp đã tiến hành thu thập dữ liệu, bao gồm cả các dữ liệu nội bộ (báo cáo tài chính, báo cáo nhập – xuất – tồn, tình hình thực hiện kế hoạch quý

trước…) và dữ liệu từ bên ngoài (thị hiếu khách hàng, đặc điểm thị trường…). Sau

quá trình phân tích và xử lý, các nhà quản trị đã đưa ra được những quyết định cơ bản nhất cho năm sau.

Bước hai, xác định mục tiêu và nội dung cơ bản của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Sau bước một, DN đã xác định được các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn mà DN cần phải thực hiện. Dựa trên chiến lược và triết lý kinh doanh của DN và theo tình hình thực tế, các mục tiêu ngắn hạn của Doanh nghiệp Thịnh Phát bao gồm:

+ Duy trì và mở rộng thị trường truyển thống, xâm nhập và phát triển các thị trường tiềm năng.

+ Nâng số hàng bán lên 15%, doanh số trong năm đạt 160 tỷ đồng, tăng lợi nhuận sau thuế.

Mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp là đến năm 2020, Doanh nghiệp sẽ trở thành một trong những DN dẫn đầu của tỉnh Thanh Hoá trong phân phối các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, tăng danh mục các sản phẩm cung ứng đồng thời thị trường của DN sẽ mở rộng sang các tỉnh lân cận.

Bước ba, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

Xây dựng được mục tiêu mới chỉ hoàn thành một phần công việc, đó mới chỉ là khả năng trên lý thuyết. Vấn đề của doanh nghiệp là phải biến khả năng đó thành hiện thực. Vì vậy, việc tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là một giai đoạn hết sức quan trọng và kéo dài suốt cả năm kế hoạch. Để biến khả năng thành hiện thực, ban lãnh đạo doanh nghiệp Thịnh Phát đã tiến hành triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Các nhà lãnh đạo đã quán triệt tư tưởng và nội dung của kế hoạch đến các cán bộ chủ chốt và nhân viên thực hiện, phổ biến thành các nhiệm vụ đến các bộ phận thực hiện. Ban lãnh đạo cũng đã có kế hoạch chi tiết, cụ thể, rõ ràng về sự phân công và phối hợp giữa các bộ phận, thành viên trong việc triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, đồn thời quy định rõ thời gian hoàn thành các chỉ tiêu nhiệm vụ.

Như vậy, ta có thể thấy doanh nghiệp Thịnh Phát đã có lập kế hoạch bán hàng theo quy trình chuẩn nhất định. Mục tiêu bán hàng được lập theo quy trình từ trên xuống và đảm bảo được nguyên tắc SMAT.

2.2.2.3. Chiến lược bán hàng trong doanh nghiệp ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Với phần lớn lượng khách hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát là các đại lý bán buôn. Do đó chiến lược bán hàng chủ yếu được áp dụng trong doanh nghiệp là chiến lược bán hàng cá nhân. Trong chiến lược này mỗi nhân viên bán hàng sẽ quản lý một khu vực địa bàn riêng và tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng. Khi áp dụng chiến lược này nhân viên bán hàng có quyền chủ động cao và sự thành công trong công tác bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và kinh nghiệm của nhân viên.

Một trong những biện pháp để nâng cao hiệu quả cho chiến lược bán hàng cá nhân là vận dụng các kỹ năng bán hàng, các bước bán hàng chuyên nghiệp. Một trong những điểm tạo điều kiện thuận lợi cho chiến lược bán hàng cá nhân của doanh nghiệp là doanh nghiệp Thịnh Phát có một lực lượng bán hàng trẻ, năng động, có nhiều kinh nghiệm và am hiểu thị trường.

Thực hiện chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng của doanh nghiệp

Việc thực hiện chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng được thực hiện bởi chính những nhân viên bán hàng và chỉ báo cáo lại kết quả cho giám đốc. Nhân viên bán hàng thông qua kinh nghiệm, các mối quan hệ và cả thu thập thông tin thị trường nhằm xác định khách hàng tiềm năng và chuẩn bị chào hàng. Việc tiếp xúc khách hàng và chào hàng được DN thực hiện theo cả hai chiều thuận và nghịch.

Theo chiều thuận thì nhân viên bán hàng thực hiện với sơ đồ sau:

Trong đó việc khám phá nhu cầu khách hàng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng và thị trường. Trong một số trường hợp thì những khách hàng mới này do chính người thân quen hay khách hàng cũ giới thiệu. Tuy nhiên việc đánh giá tiềm năng khách hàng sẽ quyết định đến việc có thực hiện việc tiếp xúc chào hàng hay không. Nhân viên bán hàng đánh giá tiềm năng khách hàng thông qua các chỉ tiêu như: tư cách pháp nhân hoặc có cơ sở đáng tin cậy, tiềm năng về doanh số, khả năng tài chính và có thể làm ăn lâu dài và những kết quả khi thỏa thuận chào hàng.

Theo chiều ngược thì quy trình tiếp xúc khách hàng được thực hiện như sau:

Tương tự các bước trong quy trình chào hàng thuận nhưng chào hàng nghịch có một số thuận lợi hơn khi khách hàng đã chủ động thông báo nhu cầu và tỏ ý muốn đặt hàng từ doanh nghiệp. Mặc dù việc chào hàng trong trường hợp này thuận lợi hơn nhưng vẫn đòi hỏi những nỗ lực từ nhân viên bán hàng nhằm đạt được kết quả cuối cùng là bán hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài. Tuy nhiên trong trường hợp này thì việc đánh giá xem xét cũng được thực hiện như trường hợp ban đầu nhằm xác định những khách hàng tiềm năng nhất và quyết định tới những bước sau.

2.2.2.4. Quy trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng

Tại doanh nghiệp hầu hết các đơn đặt hàng được thực hiện thông qua điện thoại hoặc fax và đặt hàng thông qua đơn đặt hàng trực tiếp với nhân viên bán hàng. Các đơn hàng được gửi đến doanh nghiệp và được tiếp nhận theo hai cách:

Cách thứ nhất:Khách hàng gọi điện thoại hoặc gửi fax đặt hàng trực tiếp tới doanh nghiệp. Sau đó phòng kinh doanh có nhiệm vụ tiếp nhận và ghi lại tất cả các đơn đặt hàng, xem xét thời gian giao hàng. Tiếp đó phòng kế toán sẽ xuất một hóa đơn gọi là “phiếu đặt hàng nội bộ” xuống kho hàng. Sau đó bộ phận giao hàng căn cứ vào số lượng, quy cách sản phẩm tiến hành xuất đơn hàng đó và giao hàng cho khách hàng.

Cách thứ hai: Khách hàng đặt hàng thông qua nhân viên bán hàng quản lý khu của khách hàng đó. Sau khi nhân viên nhận được đơn hàng sẽ gửi đơn hàng về phòng kinh doanh và công việc tiếp theo được thực hiện như cách thứ nhất.

Các đơn hàng sẽ được ghi lại và theo dõi từng ngày thông qua bảng “tổng hợp đơn hàng theo ngày”. Việc ghi lại các đơn hàng theo ngày nhằm mục đích theo dõi và đánh giá mức độ biến động các đơn hàng và để tiện cho việc giao hàng đúng thời hạn cũng như thu tiền hàng.

2.2.2.5. Tổ chức lực lượng bán hàng ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Doanh nghiệp Thịnh Phát tổ chức lực luợng bán hàng theo cả khu vực và khách hàng. Doanh nghiệp chia thị trường trong tỉnh làm 3 khu vực: Khu vực 1 là thành phố Thanh Hoá; khu vực 2 là các thị xã, thị trấn của tỉnh và khu vực 3 là xã, bản. Mô hình tổ chức đựơc thể hiện ở sơ đồ 2.6.

Việc tổ chức lực lựong bán hàng kết hợp giữa đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý sẽ giúp tối ưu hoá được dịch vụ và chất luợng phục vụ khách hàng. Vì ở các vùng địa lý khác nhau, các kênh khách hàng sẽ khác nhau. Thậm chí một số mặt hàng xa xỉ chỉ xuất hiện ở khu vực I mà sẽ không có mặt tại các đại lý của khu vực II và III.

Như vậy, doanh nghiệp Thịnh Phát đã căn cứ vào đặc điểm kinh doanh và thị trường để lựa chọn được mô hình tối ưu nhất, phù hợp nhất.

2.2.2.6.Triển khai kế hoạch bán hàng

Quá trình triển khai hoạt động bán hàng của doanh nghiệp được thực hiện như sau:

Phân bổ chỉ tiêu bán hàng cho các nhân viên

Như đã phân tích thì giám đốc là người xây dựng các mục tiêu doanh số bán hàng và hân bổ trực tiếp cho các nhân viên. Giám đốc đặt ra mục tiêu về tổng doanh số bán hàng mà doanh nghiệp hướng tới trong năm. Sau đó chỉ tiêu này sẽ được phân bổ cho từng nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ nhận được một bản chi tiết về chỉ tiêu bán hàng với những nhiệm vụ và yêu cầu như sau:

Chỉ tiêu bán hàng phân bổ cho các nhân viên tùy theo các tiêu chí như: báo cáo bán hàng năm trước, địa bàn hoạt động, mức độ thuận lợi, số lượng khách hàng, tiềm năng thị trường. Theo đó những nhân viên quản lý khu vực có số lượng khách hàng nhiều và khách hàng lớn, thuận lợi và nhiều tiềm năng sẽ nhận chỉ tiêu về doanh số cao hơn so với các nhân viên quản lý các khu vực ít thuận lợi hơn. Trên cơ sở chỉ tiêu bán hàng được phân bổ, mỗi nhân viên bán hàng sẽ tự xây dựng mục tiêu và chiến lược nhằm hoàn thành chỉ tiêu bán hàng.

Tổ chức kênh phân phối

Tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp theo sơ đồ sau:

Theo cấu trúc kênh phân phối này, doanh nghiệp thiết lập quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng chính của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp chủ yếu là hàng tiêu dùng với khách hàng chính là các đại lý bán buôn. Do đó những giao dịch trực tiếp với khách hàng để chào hàng và bán hàng là rất quan trọng đặc biệt là khách hàng lớn. Sau khi nhận đơn hàng doanh nghiệp sẽ tiên hành giao cho khách hàng trong vòng 24 giờ.

2.2.2.7. Xây dựng đội ngũ bán hàng ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Theo đà mỗi năm thị truờng lại càng mở rộng, mấy năm gần đây, quy mô lực lượng bán hàng đều tăng. Để đáp ứng yêu cầu công việc tăng thêm, doanh nghiệp Thịnh Phát tiến hành tuyển dụng cho các vị trí còn thiếu. Việc tuyển dụng được thông báo rộng rãi trên Internet, truyền thanh hay mạng xã hội… Đối với mỗi vị trí tuyển dụng, DN đều có bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc. Trong quá trình xét tuyển, chỉ những đối tuợng thoả mãn được các yêu cầu đó mới đựơc chấp nhận vào làm trong DN.

Những người được chọn cuối cùng sẽ được tham gia lớp tập huấn 2 tuần do trưởng nhóm kinh doanh các khu vực trực tiếp hứơng dẫn. Lúc này, các nhân viên mới sẽ được hiểu sâu hơn về bán hàng và các kỹ năng cần rèn luyện. Sau thời gian đào tạo tại chỗ, các nhân viên mới này được phân công về các địa điểm khác nhau để làm việc, dưới sự giám sát và giúp đỡ của những người đi trước.

Có thể thấy rằng, việc xây dựng đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát là quy củ và khoa học. DN có sự lựa chọn nhân viên và có đào tạo để nhân viên mới có thể nhanh chóng thích nghi với công việc. Đội ngũ bán hàng đóng vai trò quyết định đến hiệu quả của hoạt động bán hàng, nên việc đầu tư ngay từ khi xây dựng đội ngũ bán hàng của DN Thịnh Phát là hoàn toàn hợp lý, là tiền đề cho các thành công trong quản trị bán hàng của doanh nghiệp.

2.2.2.8. Động viên nhân viên bán hàng

Hiểu được tầm quan trọng của việc động viên nhân viên bán hàng, các nhà quản trị của DN Thịnh Phát đã áp dụng nhiều biện pháp để khuyến khích họ.

Động viên tài chính:

DN có quy định thuởng rất rõ ràng về việc thuởng cho các nhân viên bán hàng có thành tích xuất sắc. Với mỗi đại lý mới thêm tìm được ngoài hạn mức chỉ tiêu, nhân viên sẽ có thêm tiền thuởng là 1 triệu đồng. Mức thưởng của DN là khá hấp dẫn, có tác động làm nhân viên làm việc hăng say, tích cực hơn.

Động viên phi tài chính

Ngoài hình thức động viên tài chính thì động viên phi tài chính cũng đựơc Doanh nghiệp Thịnh Phát áp dụng. Với mỗi quý, nếu nhân viên vượt mức, tìm được 15 đại lý mới hoặc đại lý nơi nhân viên làm việc có doanh thu tăng thêm 10%, nhân viên đó sẽ đựơc thưởng đi du lịch và tham gia các khoá huấn luyện có tầm cỡ. Ngoài ra nếu duy trì phong độ như trên được 3 quý thì nhân viên đó sẽ có cơ hội thăng tiến lên trưởng nhóm, trưởng bộ phận hay trưởng khu vực.

Nhờ các công cụ động viên khích lệ kịp thời và hấp dẫn, nhân viên của DN thường gắn bó lâu dài và nỗ lực trong công việc.

2.2.2.9. Chính sách bán hàng và công tác chăm sóc khách hàng

Hiện tại doanh nghiệp dang áp dụng chính sách bán hàng linh động với những chính sách sau:

Chính sách bán chịu: Bán chịu là một phần không thể thiếu trong bán hàng đặc biệt là sản phẩm tiêu dùng. Với chính sách này doanh nghiệp chưa có một chính sách chung mà được thực hiện tùy vào đối tượng khách hàng và thỏa thuận khi chào hàng giữa nhân viên và khách hàng. Đối với khách hàng nhỏ, lẻ, ít thông tin cũng không rõ ràng về cơ sở hay địa điểm kinh doanh thì doanh nghiệp thường thu tiền ngay khi giao hàng.

Đối với những khách hàng cũ làm ăn lâu năm, uy tín đặc biệt là khách hàng lớn thì việc thu tiền có thể kéo dài tuy nhiên không quá hai tháng kể từ khi giao hàng. Ngoài ra tùy vào những thỏa thuận khác khi chào hàng với khách hàng thì chính sách này lại phụ thuộc vào những gì đạt được giữa hai bên.

Chính sách giảm giá: Việc giảm giá được doanh nghiệp thực hiện trong những trường hợp là những khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng trả tiền ngay. Thông thường mức giảm giá, chiết khấu dao động từ 0.5% – 2% trên giá bán (giá có VAT). Ngoài ra những trường hợp hàng bán bị trả lại mà lỗi thuộc về DN thì doanh nghiệp cũng có chính sách giảm giá tùy theo mức độ hư hỏng của sản phẩm.

Chăm sóc khách hàng: Sản phẩm của doanh nghiệp chủ yếu là hàng tiêu dùng thực phẩm, liên quan trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng. Do đó, việc chăm sóc khách hàng cần phải thực hiện một cách thường xuyên. Phần lớn những việc chăm sóc khách hàng được thực hiện thông qua nhân viên bán hàng như: tư vấn sử dụng, bảo quản sản phẩm, hướng dẫn khách hàng trưng bày và hỗ trợ tiền trưng bày, giao hàng tận nơi… Ngoài ra vào những dịp lễ lớn hay đối tác khai trương những cơ sở mới thì công ty thường tặng lịch năm mới, hoa, bia, nước ngọt… ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

• Đánh giá hiệu quả bán hàng

Để đánh giá hiệu quả bán hàng của nhân viên trong doanh nghiệp, DN Thịnh Phát vừa cho các nhân viên tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình, đồng thời, DN cũng đánh giá mức độ hoàn thành tổng thể. (Bảng 2.12)

Nhân viên tự đánh giá và được xếp loại như sau:

• + TBC từ 4,1 – 5 điểm: Hoàn thành xuất sắc công việc được giao.
• + TBC từ 3,1 – 4 điểm: Hoàn thành tốt công việc được giao.
• + TBC từ 2,1 – 3 điểm: Hoàn thành công việc được giao.
• + TBC từ 1 – 2 điểm: Chưa hoàn thành công việc được giao

Theo số liệu của phòng hành chính nhân sự thì phần lớn các nhân viên đều tự đánh giá là hoàn thành tốt hoặc xuất sắc công việc được giao. Chỉ 5 trong tổng số 130 người tự nhận xét ở mức hoàn thành công việc.

Đối với việc đánh giá mức độ hoàn thành của cả tổ chức, DN Thịnh Phát thuờng đánh giá doanh thu của năm nay so với năm ngoái và so với kế hoạch. Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng tiến hành kiểm soát biến động trong số lượng khách hàng cũ và khách hàng mới đến.

Theo các tiêu chí này thì năm 2013 là một năm thành công của DN Thịnh Phát khi mà doanh thu tăng so với cả năm trước và kế hoạch năm nay. Như vậy, hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát trong năm 2013 đựơc đánh giá là tốt.

2.2.3. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp Thịnh Phát

2.2.3.1. Thị trường và hành vi của tập khách hàng trong mối quan hệ với sự thay đổi của các lực lượng môi trường vĩ mô

Theo quan điểm marketing hiện đại thì các DN phải vì thị trường mà bán và vì bán mà mua. Đối với DN Thịnh Phát, tìm được địa điểm bán, chọn được mặt hàng kinh doanh mới chỉ là những bước đầu của hoạt động bán hàng. Trên cơ sở lựa chọn đó, DN phải xác định được khu vực thị trường mà mình tham gia, tập khách hàng mà mình phục vụ. Doanh nghiệp Thịnh Phát đã chia thành 3 khu vực với các đặc điểm về kinh tế, về địa hình và thu nhập của nguời dân khác nhau. Tuy nhiên, thị truờng và nhu cầu khách hàng rất phức tạp, luôn có xu hướng biến động theo thời gian. Nếu DN không thích ứng được những thay đổi đó thì dần dần hàng hóa sẽ tồn kho, gây ứ đọng vốn kinh doanh và mọi hoạt động của DN sẽ bị ngừng trệ. Bởi những lý do đó nên các nhà quản trị bán hàng phải luôn lấy thị trường làm phương hướng cho những quyết định trên cơ sở không ngừng tiếp cận, nghiên cứu thị trường để nắm bắt những xu hướng vận động, xác định tập khách hàng mục tiêu và nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới thái độ, hành vi tiêu dùng của họ. ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

2.2.3.2. Sức ép cạnh tranh của các đối thủ trên cùng thị trường mục tiêu

Do mục tiêu tối thượng của các DN nói chung là thu được lợi nhuận, lợi nhuận càng cao càng thúc đẩy, lôi kéo họ tham gia tích cực hơn, nên nhiều khi các DN bất chấp tất cả, miễn sao đè bẹp được đối thủ cạnh tranh để giành được thị phần, giành được khách hàng. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Thịnh Phát khá nhiều và mạnh, tiêu biểu có các đối thủ: Công ty THHH TMDV &XNK Hoàng Long, Công ty TNHH Thương mại Long Anh, Công ty TNHH Quang Dũng. Ngoài ra, các DN kinh doanh tổng hợp tại các tỉnh lân cận: Nghệ An, Ninh Bình hay Hà Nam đều là mối đe doạ với DN Thịnh Phát.

Vì những lẽ đó, muốn tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững thì các nhà quản trị phải một mặt tìm mọi cách để nắm bắt được hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, từ đó đề ra những chiến lược kinh doanh đón đầu, hành động trước đối thủ, mặt khác phải xây dựng được một tập thể vững mạnh, đoàn kết, cung ứng những sản phẩm thỏa mãn yêu cầu chất lượng của khách hàng với giá cả phù hợp.

2.2.3.3. Mặt hàng kinh doanh

Hàng hóa là đối tượng kinh doanh chính của DN thương mại. Việc lựa chọn đúng đắn mặt hàng kinh doanh có ý nghĩa to lớn tới sự thành công hay thất bại của DN như người ta nói “chọn đúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh cho địa điểm đã chọn đối với nhà kinh doanh coi như thành công một nửa”.

DN Thịnh Phát lựa chọn kinh doanh hàng hóa tiêu dùng hàng ngày nên cách thức quản lý sẽ khác so với các DN thương mại lựa chọn mặt hàng khác. Hàng hóa tiêu dùng hàng ngày là những mặt hàng phải mua thường xuyên, khi lựa chọn không phải suy nghĩ, cân nhắc nhiều. Chúng là những mặt hàng ít chịu ảnh hưởng của độ co giãn cung cầu, người tiêu dùng thường mua theo thói quen, mua những mặt hàng có nhãn hiệu quen thuộc. Với loại này việc tạo ra một nhãn hiệu riêng biệt và có cảm giác quen thuộc với khách hàng, chất lượng đảm bảo và những điều kiện phục vụ hấp dẫn là yếu tố cơ bản để thu hút khách hàng.

Mời bạn tham khảo thêm:

→ Tổng hợp bài mẫu Luận văn Thạc Sĩ

2.2.3.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng của DN ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Muốn thực hiện được chức năng nhiệm vụ của mình, DN cần phải có một cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chức năng chịu sự điều khiển, chỉ đạo của một bộ phận lãnh đạo. Để có thể vận hành tốt hay thực hiện tốt những mục tiêu đề ra thì mỗi bộ phận sẽ thực hiện một công việc riêng lẻ, nhưng không tác động tiêu cực đến bộ phận khác, mà cần sự hợp tác, đoàn kết, bổ sung cho nhau. Điều này chỉ tồn tại khi một DN có cơ cấu tổ chức hợp lý, hoạt động có hiệu quả, lợi ích của mỗi bộ phận thống nhất với lợi ích của toàn doanh nghiệp.

Đối với một DN thương mại như DN Thịnh Phát thì ngoài một bộ máy hợp lý, DN cũng cần phải chú ý, quan tâm đến những điều kiện vật chất của công ty và của cả hoạt động bán hàng. Đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán hàng được thực hiện như: địa điểm bán, cửa hàng bán, phương tiện, địa điểm bảo quản hàng hóa để bán và dự trữ, những phương tiện đồ vật phục vụ trong quá trình bán hàng…. Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả của hoạt động bán. Nếu DN chuẩn bị tốt thì hoạt động bán được trôi chảy và có hiệu quả cao. Bằng không sẽ không thu hút, lôi kéo, thuyết phục khách hàng đến với DN của mình.

2.2.3.5. Trình độ và kỹ năng bán hàng của đội ngũ bán hàng

Trong hoạt động bán hàng, một yếu tố không thể thiếu là lực lượng bán- những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Hiệu quả của bán hàng có tốt hay không phụ thuộc một phần rất lớn vào trình độ và kỹ năng bán hàng của nhân viên bán. Vì vậy, nhà quản trị DN khi tuyển dụng phải lựa chọn được những nhân viên bán có trình độ, yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục đào tạo để nâng cao nghiệp vụ cho họ. Trong đó, phải đặc biệt quan tâm đào tạo cho nhân viên phong cách giao tiếp với khách hàng, nắm bắt tâm lý của họ, tìm cách lôi kéo, thuyết phục họ đến với DN.

Trên đây những nhân tố cơ bản nhất ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng của DN Thịnh Phát. Trên thực tế các nhân tố này có mối liên hệ, tác động lẫn nhau. Nhà quản trị bán hàng trong việc đề ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ cần có những cái nhìn tổng thể, toàn diện để có quyết định đúng đắn và hợp lý. Điều quan trọng và cần thiết là phải thấy được nhân tố nào là chủ yếu tác động đến tiêu thụ để có biện pháp quản lý thích hợp.

• Phân tích lợi thế cạnh tranh của DN trong công tác bán hàng

Sau hơn 8 năm tồn tại, vận động và phát triển, doanh nghiệp Thịnh Phát đã giành được những lợi thế sau đây:

Thứ nhất, Doanh nghiệp có uy tín trên thương trường. Nếu một DN làm ăn gian dối, cung ứng toàn hàng nhái, hàng giả, hàng không rõ nguồn gốc thì sẽ bị tẩy chay, rất khó để tồn tại. Việc DN Thịnh Phát tồn tại và không ngừng mở rộng quy mô chứng tỏ DN đảm bảo được chất lượng mặt hàng và ít nhiều có uy tín. Việc khách hàng có tin tuởng một DN hay không sẽ ảnh huởng trực tiếp lên số luợng hàng hoá bán ra. Như vậy, lợi thế đầu tiên của DN Thịnh Phát đó là việc DN có uy tín trên thị truờng.

Thứ hai, DN Thịnh Phát có thị trường rộng với các mặt hàng đa dạng. Như trên đã phân tích, việc có thị trường và thị trường này rộng lớn sẽ giúp ích DN rất nhiều vì địa bàn tiêu thụ sản phẩm sẽ lớn. Mặt hàng kinh doanh của DN Thịnh Phát là mặt hàng thiết yếu nên cách thức quản lý cũng giản đơn đi nhiều so với DN khác. Thêm vào đó, việc DN Thịnh Phát chú ý kinh doanh những mặt hàng có tính bổ sung, thay thế cho nhau sẽ giúp phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và đó cũng là một biện pháp để thu hút và lôi kéo khách hàng. ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Thứ ba, Doanh nghiệp Thịnh Phát có đội ngũ quản lý bán hàng có kinh nghiệm và trình độ. Trong công tác quản trị bán hàng, trình độ của đội ngũ quản lý đóng vai trò rất quan trọng. Với nhiều năm trong nghề, các nhà quản trị của DN Thịnh Phát đã đề xuất ra mô hình tổ chức lực lượng bán hàng phù hợp, có quy trình tuyển chọn đúng người có năng lực. Như vậy, một lợi thế cạnh tranh nữa của DN Thịnh Phát là nhà quản trị bán hàng có chuyên môn và kinh nghiệm.

Thứ tư, Doanh nghiệp có nguồn nhân lực đủ về số lựơng và cơ cấu hợp lý. DN Thịnh Phát có nguồn nhân lực trẻ, có thể lực, có khả năng sáng tạo và tiếp thu nhanh những cái mới và tiến bộ. Nguồn nhân lực cũng được phân bố phù hợp với đặc điểm của một DN thương mại. Khi mà khoa học, kỹ thuật ngày càng phát triển thì vai trò của con người mờ nhạt đi, nhưng trong doanh nghiệp thương mại thì tầm quan trọng của nhân lực là không thể chối cãi.

Trên đây là 4 lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Thịnh Phát mà tác giả đã rút ra. Trong thời gian tới Thịnh Phát cần tận dụng lợi thế so sánh để không ngừng mở rộng quy mô, phát triển và khẳng định vị thế của mình.

2.3.2. Đánh giá công tác quản trị bán hàng qua số liệu điều tra

2.3.2.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thể hiện như sơ đổ

Xây dựng bảng hỏi:

Nội dung bảng hỏi gồm các thông tin chính sau:

Giới thiệu: người tiến hành điều tra nêu lý do, mục đích tiến hành điều tra và cam kết giữ bí mật thông tin.

Phần lấy thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, trình độ.

Phần câu hỏi chính: đưa ra những câu hỏi nhằm thu thập những thông tin cần thiết liên quan tới công tác quản trị bán hàng. Câu hỏi bao gồm cả 2 phần: phần câu hỏi và trả lời đều được thiết kế sẵn ở dạng câu hỏi có nhiều sự lựa chọn là dạng câu hỏi đưa ra nhiều đáp án cho người được hỏi lựa chọn, đánh giá theo thang đo Likert sau: 1: rất không đồng ý, 2: không đồng ý, 3: bình thường, 4: đồng ý, 5: rất đồng ý. Kết thúc bảng hỏi cảm ơn người được hỏi một lần nữa. Nội dung cụ thể của bảng hỏi được đính kèm trong phụ lục.Thang đo Likert: Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng (Interval Scale)

Việc xử lý dữ liệu được tiến hành theo trình tự sau:

• Số liệu thu thập từ điều tra được làm sạch, mã hóa và nhập liệu vào phần mềm SPSS 0
• Thực hiện phân tích thống kê mô tả để tìm ra các đặc điểm của mẫu nghiên cứu.
• Phân tích nhân tố nhằm xác định các nhóm biến quan sát, loại bỏ các biến không hợp lệ.
• Kiểm định Cronbach’s Alpha nhằm xác định độ tin cậy của thang đo, loại bỏ các biến không phù hợp.
• Phân tích hồi quy nhằm xác định sự phù hợp của mô hình. Kiểm tra giả thiết để xác định rõ mức độ ảnh hưởng của các các biến độc lập tới biến phụ thuộc. ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )
• Đánh giá giá trị dữ liệu: để đảm bảo dữ liệu được thu thập đúng cách và khách quan và đúng theo thiết kế ban đầu.
• Kiểm tra dữ liệu: kiểm tra tính hoàn thiện, tính nhất quán, tính rõ ràng của dữ liệu để sẵn sàng cho mã hóa và xử lý dữ liệu.
• Mã hóa dữ liệu: các câu trả lời đã được biên tập sẽ được phân tích bằng các con số hay ký hiệu.
• Phân tích dữ liệu: sử dụng phương pháp phân tích thống kê rút ra những kết luận về hiện tượng đang nghiên cứu.
• Giải thích dữ liệu: là quá trình chuyển đổi dữ liệu có được thành thông tin hay chuyển những thông tin mới có được từ sự phân tích thông tin phù hợp với cuộc nghiên cứu. Kết quả của quá trình này là cơ sở để rút ra kết luận của vấn đề đang nghiên cứu cũng như hướng hay cách thức giải quyết đó.
  • Kết quả điều tra từ nhân viên trong DN về công tác quản trị bán hàng

2.3.2.1. Mô tả mẫu điều tra

Tổng số bảng hỏi phát ra là 110 phiếu, điều tra nhân viên trong doanh nghiệp Thịnh Phát. Tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về là 102 phiếu, sau khi kiểm tra thì có 97 phiếu là hợp lệ. Như vậy tổng số phiếu đưa vào xử lý, phân tích là 97 phiếu câu hỏi có phương án trả lời hoàn chỉnh.

Cơ cấu mẫu theo giới tính

Để kết quả nghiên cứu được khách quan và có ý nghĩa thì mẫu nghiên cứu phải đại diện tổng thể và cơ cấu mẫu phải tương đồng về giới tính. Tuy nhiên, trong quá trình xử lý dữ liệu loại những câu trả lời không phù hợp với yêu cầu nên tỷ lệ nam nữ chênh lệch nhau trong đó tỷ lệ nhân viên nữ chiếm 58,8% trên tổng 97 phiếu được chọn, tỷ lệ nhân viên nam chiếm 41,2%.

Cơ cấu mẫu theo độ tuổi

Qua bảng 2.11 và hình 2.2 cho ta thấy cơ cấu độ tuổi mà phiếu khảo sát thu được chủ yếu nhân viên trong doanh nghiệp ở độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ là 49,5% tổng số phiếu khảo sát, chiếm 27,8% tổng số phiếu là từ 30 – 39 tuổi, và độ tuổi từ 40 – 49 tuổi chiếm 19,6%, trên 50 tuổi chiếm 3,1%. Điều này cho thấy doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên trẻ, đây cũng là một lợi thế của doanh nghiệp.

Cơ cấu mẫu theo trình độ

Trình độ nhân viên trong doanh nghiệp chủ yếu có trình độ từ đại học và trên đại học chiếm 42,3%, cao đẳng, trung cấp chiếm 30,9% và lao động phổ thông chiếm 26,8%.

2.3.2.2. Đánh của nhân viên về kế hoạch bán hàng ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Qua biểu đồ trên ta thấy tiêu chí KH1 (Mục tiêu của kế hoạch là khả thi) được nhân viên đánh giá cao nhất có giá trị là 3.49, tiêu chí KH2 (Nội dung của kế hoạch được công bố rộng rãi) có giá trị mean = 3.07, tiêu chí KH3 (Có sự hỗ trợ của các bộ phận khác cho bộ phận bán hàng) có giá trị mean = 3.13. Điều này chứng tỏ công tác lập kế hoạch bán hàng đã được DN thực hiện tốt. Tuy nhiên, nội dung công khai của kế hoạch bán hàng bị đánh giá thấp nhất nên DN Thịnh Phát cần có quy định cụ thể hơn nữa để tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều được biết nội dung kế hoạch chung của toàn doanh nghiệp cũng như của từng cá nhân để tất cả các nhân viên có thể cùng hỗ trợ nhau để hoàn thành kế hoạch chung của DN.

2.3.2.3. Đánh của nhân viên về tổ chức lực lượng bán hàng

Qua bảng 2.14 và biểu đồ 2.2 ta thấy trên yếu tố đánh giá về tổ chức lực lượng bán hàng được nhân viên đánh giá bao gồm 4 biến trong đó các biến quan sát có giá trị hài lòng trung bình dao động trong khoảng 3.25 – 3.59, biến có giá trị trung bình cao nhất là biến TC2 (Anh (chị) được bố trí phù hợp với chuyên môn đào tạo?), biến có giá trị trung bình thấp nhất là biến TC3 (Anh (chị) có cơ hội phát huy hết các năng lực cá nhân?).

Vì vậy, trong thời gian tới doanh nghiệp cần nghiên cứu sắp xếp, tổ chức lại lực lượng bán hàng để phát huy được hết khă năng của mỗi nhân viên trong DN.

2.3.2.4. Đánh của nhân viên về xây dựng lực lượng bán hàng

Yếu tố xây dựng lực lượng bán hàng được nhân viên đánh giá trong khoảng từ 3.2 – 3.89, các biến không có sự chênh lệch nhiều tuy nhiên biến XD4 (Chương trình đào tạo của DN thực tế có hiệu quả với Anh (Chị)?) là biến có giá trị trung bình thấp nhất so với các biến còn lại cũng như nhân viên chưa đánh giá cao về tiêu chí này.

Vì vậy, trong thời gian tới doanh nghiệp cần khảo sát kỹ nhu cầu đào tạo của nhân viên trước khi tổ chức chương trình đào tạo để tránh lãng phí ngân sách mà không mại lại hiệu quả cao khi áp dụng vào công việc thực tế.

2.3.2.5. Đánh của nhân viên về khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng

Qua kết quả ở bảng 2.16 và biểu đồ 2.4 cho thấy nhân viên trong doanh nghiệp có mức hài lòng về tiêu chí đánh giá khuyến khích, động viên nhân viên của doanh nghiệp trong khoảng từ 3.13 – 3.93, trong đó biến KK4 (Phần thưởng là hấp dẫn đối với Anh (Chị) được nhân viên đánh giá thấp nhất, mean = 3.13; biến KK3 (Việc thưởng là công bằng?) có mean = 3.53; biến KK2(Tiêu chí để được thưởng cao?) có mean = 3.55; biến KK1(Doanh nghiệp có chú ý tới việc động viên nhân viên?) có mean = 3.93.

Nhìn chung thì tất cả nhân viên đều cho rằng doanh nghiệp có chú ý tới việc động viên nhân viên nhưng phần thưởng thì chưa được hấp đẫn và mức độ giao chỉ tiêu để đạt được thưởng đang còn dàn trải đều nên dẫn tới việc thưởng chưa được công bằng cho nhân viên trong doanh nghiệp.

Như vậy, doanh nghiệp Thịnh Phát cần xem xét lại việc đặt các chỉ tiêu xét thưởng, không nên cứng nhắc mà cần linh hoạt cho từng khu vực, chức vụ, công việc để các nhân viên trong doanh nghiệp được cạnh tranh công bằng và nỗ lực hết mình vì công việc.

2.3.2.6. Đánh của nhân viên về kết quả thực hiện công việc

Yếu tố đánh giá kết quả thực hiện công việc được nhân viên trong doanh nghiệp đánh giá khá tốt các giá trị nằm trong khoảng từ 3.65 – 4.06. Qua đó ta thấy, đa số nhân viên trong doanh nghiệp đều đồng ý với phương pháp đánh giá theo bảng điểm của doanh nghiệp được giao cho tự cá nhân đánh giá là hợp lý nhưng không tránh khỏi ý kiến chủ quan bới cá nhân nhân viên có thể không trung thực trong việc đánh giá thì sẽ dẫn đến việc đánh giá sẽ không được công bằng và dẫn tới kết quả việc đánh giá sẽ không tác động nhiều đến họ.

Hạn chế trong phương pháp đánh giá khiến cho nhân viên chưa biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời các nhà quản trị nhân lực cũng không biết được năng lực thực tế của mỗi nhân viên để phân công bố trí cho hợp lý. Vì vậy, doanh nghiệp cần thay đổi phương pháp đánh giá nhân viên cho thực sự hiệu quả hơn.

2.3.2.7. Phân tích thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu Cronbach’s Alpha ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Việc kiểm định độ tin cậy của thang đo được thực hiện thông qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số của từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời.

Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biến được chính xác độ biến thiên cũng như độ lỗi của các biến. Theo đó, chỉ những biến có hệ số tương quan tổng biến phù hợp (Corected Item- total corelation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Alpha lớn hơn 0,6 mới được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo (Nunnaly và Bernstein,1994). Từ bảng phân tích bằng phần mềm SPSS, ta có kết quả phân tích độ tin cậy như sau:

Như vậy, các biến kiểm định đều đạt tiêu chuẩn hệ số tương quan biến tổng của các yếu tố nhỏ cũng đều lớn hơn 0,6 và có cronbach’s alpha tổng là 0,731 > 0,6. Do đó, ta sử dụng các biến này vào phân tích tiếp theo.

Phân tích nhân tố

Việc gom các câu hỏi thành các nhóm (nhân tố) nhằm làm giảm các câu hỏi chi tiết trong phiếu điều tra mà các câu hỏi này được đưa ra để có được thông tin về tất cả các mặt vấn đề nghiên cứu. Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố sẽ giúp cho nhà nghiên cứu có được một bộ các biến số có ý nghĩa hơn.

Phân tích nhân tố (Exploratory Factor Analysis) là một kĩ thuật phân tích nhằm thu nhỏ và tóm tắm các dữ liệu rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu. Quan hệ giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét dưới dạng một số các nhân tố cơ bản. Mỗi một biến quan sát sẽ được tính một tỷ số gọi là Hệ số tải nhân tố (Factor loading). Hệ số này cho người nghiên cứu biết được mỗi biến đo lường sẽ thuộc về những nhân tố nào.

Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ số KMO (Kaiser Meyer Olkin) phải có giá trị (0,5<KMO<1) thể hiện phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu hệ số KMO <0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Thêm vào đó, hệ số tải nhân tố của từng biến quan sát phải có giá trị lớn hơn 0,45, điểm dừng khi Eigenvalua (Đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố ) lớn hơn 1 (Mặc định của chương trình SPSS), và tổng phương sai dùng để giải thích bởi từng nhân tố lớn hơn 50% mới thỏa mãn yêu cầu của phân tích nhân tố (Gerbing & Anderson, 1988). Khi tiến hành phân tích nhân tố, tác giả đã sử dụng phương pháp trích (Extraction method là Principal Axis factoring với phép xoay (Rotation) Varimax đối với các câu hỏi. Ta có kết quả phân tích các nhân tố như sau:

Nhìn vào kết quả phân tích nhân tố lần 1 (Phụ lục 4), ta nhận thấy rằng sau khi phân tích nhân tố thì các nhân tố gộp cho ta thành 07 nhóm. Các yếu tố đánh giá được thống kế: KMO = 0,603 nên phân tích nhân tố là phù hợp. Sig.(Bartlett’s Test) = 0,000 (Sig.<0,05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

Eigenvalues = 1,618> 1 đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất.

Tổng phương sai trích: Rotation Sums of Squared Loadings (Cumulative %) = 72,378% > 50%. Điều này chứng tỏ 72,378% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 07 nhân tố mới.

Hệ số Factor Loading của các biến TC2. Anh (chị) được bố trí phù hợp với chuyên môn đào tạo?, XD4. Chương trình đào tạo của DN thực tế có hiệu quả với Anh (Chị)?, KK4. Phần thưởng là hấp dẫn đối với A/C?, KQ1. Việc đánh giá đánh giá kết quả thực hiện công việc là công bằng, chính xác?   nằm một mình 1 nhóm nên ta cần loại các biến đó ra khỏi mô hình. Như vậy, ta tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố lần 2.

Phân tích nhân tố lần 2 (phụ lục 5):

Ta nhận thấy rằng sau khi phân tích nhân tố lần 2 thì các nhân tố gộp cho ta thành 05 nhóm. Các yếu tố đánh giá được thống kê: KMO = 0,643 nên phân tích nhân tố là phù hợp.

Sig. (Bartlett’s Test) = 0.000 (sig. < 0.05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

Eigenvalues = 1.883 > 1 đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất.

Tổng phương sai trích: Rotation Sums of Squared Loadings (Cumulative %) = 66,750% > 50 %. Điều này chứng tỏ 66,750% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 06 nhân tố được tạo ra. Hệ số Factor Loading của các biến đều lớn hơn 0,5. động tới Anh (Chị)

Phân tích tương quan hệ số Pearson

Hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng. Nếu giữa 2 biến có sự tương quan chặt chẽ thì phải lưu ý vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy. ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Từ bảng hệ số tương quan ta thấy: Các giá trị Sig. đều nhỏ hơn 0,05 do vậy các cặp biến đều tương quan và có ý nghĩa thống kê.

Hệ số Pearson Correlation – Mức độ giải thích của các biến độc lập đối với biến phụ thuộc là tương đối cao. Các cặp biến độc lập tương tác với nhau cũng khá lớn.

Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy là một phân tích thống kê để xác định xem các biến độc lập (biến thuyết minh) quy định các biến phụ thuộc (biến được thuyết minh) như thế nào. Mô hình phân tích hồi quy sẽ mô tả hình thức của mối liên hệ và qua đó giúp dự đoán được giá trị của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập.

Model Summary^b

Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Kiểm định F sử dụng trong phân tích phương sai là một phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể để xem xét biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp của các biến độc lập. Trong trường hợp này, ta thấy rằng giá trị thống kê F có giá trị Sig. = 0,00 < 0,05 cho thấy mô hình sử dụng là phù hợp. Giá trị R² hiệu chỉnh =0.590 Nghĩa là trong 100% sự biến động của biến phụ thuộc công tác quản trị bán hàng thì có 59% sự biến động là do các biến độc lập ảnh hưởng, còn lại là do sai số ngẫu nhiên hoặc các các yếu tố khác ngoài mô hình.

Hệ số Durbin – Watson dùng để kiểm định tương quan chuỗi bậc nhất cho thấy mô hình không vi phạm khi sử dụng phương pháp hồi quy bội vì giá trị Durbin – Watson đạt được là 2,240 (nằm trong khoảng từ 0 đến 4) và chấp nhận giả thuyết không có sự tương quan chuỗi bậc nhất trong mô hình. Như vậy, mô hình hồi quy bội   thỏa mãn các điều kiện đánh giá và kiểm định độ phù hợp cho việc rút ra các kết quả nghiên cứu.

Phương trình hồi quy chuẩn hóa :

Y = 0,276X₁ + 0,255X₂ + 0,211X₃ + 0,404X₄ + 0,269X₅

Trong đó, yếu tố “X4 (Khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng)” tác động đến sự hài lòng của nhân viên mạnh nhất (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0,404); thứ hai là yếu tố “X1 (Kế hoạch bán hàng)” (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0,276); thứ ba là yếu tố “X5 (Kết quả thực hiện công việc)” (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0,269); thứ tư là yếu tố “X2 (Tổ chức lực lượng bán hàng)” (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0,225), thứ năm là yếu tố “X3 (Xây dựng lực lượng bán hàng)” (hệ số beta chuẩn hóa là 0.211)

Từ phương trình hồi quy, chúng ta có thể thấy rằng các Hệ số Beta chuẩn hóa đều lớn hơn 0 cho thấy các biến độc lập tác động thuận chiều với công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp. Có nghĩa là khi những biến này phát triển theo hướng tích cực, thì công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp sẽ được đánh giá cao.

Phân tích phương sai ANOVA (ANOVA – Analysis of Variance)

Việc tiến hành phân tích ANOVA là để xem xét mối quan hệ giữa giới tính, độ tuổi và trình độ của nhân viên trong doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp như thế nào?

• Giả thiết K₁: Không có sự khác biệt về công tác quản trị bán hàng giữa các nhân viên nam và nhân viên nữ.
• Giả thiết K₂: Không có sự khác biệt về công tác quản trị bán hàng giữa các nhóm nhân viên có độ tuổi khác nhau.
• Giả thiết K₃: Không có sự khác biệt về công tác quản trị bán hàng giữa các nhân viên có trình độ khác nhau.

Sig. = 0,983 > 0,05 nên chấp nhận K₁, có nghĩa là, không có sự khác biệt về công tác quản trị bán hàng giữa các nhân viên nam và nhân viên nữ với độ tin cậy 95%.

Sig. Của độ tuổi = 0,340 > 0,05 nên chưa đủ sơ sở để bác bỏ giả thuyết K₂. Mặt khác, trong bảng ANOVA ta thấy Sig. = 0,630 > 0,05 nên chấp nhận K₂, có nghĩa là, không có sự khác biệt về công tác quản trị bán hàng giữa các nhóm nhân viên có độ tuổi khác nhau với độ tin cậy 95%.

Sig. của trình độ nhân viên = 0.226 > 0.05 nên chưa đủ sơ sở để bác bỏ giả thuyết K₃. Mặt khác, trong bảng ANOVA ta thấy Sig.của trình độ = 0, 582 > 0,05 nên chấp nhận K₃, có nghĩa là, không có sự khác biệt về công tác quản trị bán hàng giữa các nhân viên có trình độ khác nhau với độ tin cậy 95%.

Như vậy, không có sự khác biệt về giới tính, độ tuổi và trình độ của nhân viên trong công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp.

2.3.3. Kết quả điều tra từ khách hàng của doanh nghiệp ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

2.3.3.1.  Mô tả mẫu điều tra

Tổng số bảng hỏi phát ra là 200 phiếu, điều tra khách hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát. Tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về là 185 phiếu, sau khi kiểm tra thì có 166 phiếu là hợp lệ. Như vậy tổng số phiếu đưa vào xử lý, phân tích là 166 phiếu câu hỏi có phương án trả lời hoàn chỉnh.

Từ bảng trên, ta thấy rằng độ tuổi khách hàng được phỏng vấn được chia ra làm 4 mức độ. Trong đó người bán hàng nhiều nhất ở độ tuổi từ 31-35 (chiếm 41,6%), ít nhất là người trên độ tuổi 55 (chiếm 8,4%) và chủ yếu số khách hàng được hỏi là nữ (chiếm 66,3%). Điều này có thể giải thích rằng, đối với người Việt Nam thì công việc bán hàng thích hợp cho người phụ nữ hơn là nam giới và số lượng khách hàng của doanh nghiệp chủ yếu đang nằm trong độ tuổi lao động. Vì vậy, doanh nghiệp cần đưa ra những chính sách hợp lý cho phù hợp với mọi đối tượng khách hàng.

2.3.3.2. Đánh giá của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp

Qua kết quả khảo sát ta thấy: khách hàng đánh giá khá tốt về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Như: SP4. Sản phẩm của doanh nghiệp được người tiêu dùng ưa thích có giá trị trung bình tương đối cao (Mean = 3,49). SP1. Chất lựơng các sản phẩm doanh nghiệp cung ứng là tốt? Có Mean = 3,43. Tuy nhiên, cũng còn tiêu chí SP2. Sản phẩm của Doanh nghiệp đa dạng, phong phú? (Mean = 3,27) và SP3. Sản phẩm dễ vận chuyển, bảo quản (Mean = 3,33) khách hàng đánh giá chưa cao. Vì vậy, doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu kỹ hơn nhu cầu của khách hàng và người tiêu dùng từ đó có kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm cho doanh nghiệp trong thời gian tới.

2.3.3.3. Đánh giá của khách hàng về giá và các chương trình khuyến mại

Nhìn chung, khách hàng đánh giá tất cả các tiêu chí về giá và chương trình khuyến mại của doanh nghiệp rất tốt (giá trị trung bình dao động từ 3,45 – 3,87). Điều này chứng tỏ khách hàng khá hài lòng về giá cả và chính sách bán hàng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần có những giải pháp về giá và các

chương trình hỗ trợ hợp lý hơn nữa, để mang lại lợi ích một cách tốt nhất cho khách hàng.

2.3.3.4. Đánh giá của khách hàng về chính sách phân phối ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Qua bảng 2.25, ta thấy khách hàng đánh giá chưa cao về chính sách phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, có thể vì một số lý do nên việc giao hàng còn chưa kịp thời đến khách hàng, hay phương thức thanh toán của doanh nghiệp còn nhiều điểm mà khách hàng chưa đồng ý (giá trị trung bình là từ 2,98 – 3,15). Tuy nhiên, khách hàng lại khá hài lòng về việc doanh nghiệp giữ liên lạc thường xuyên với khách hàng (giá trị trung bình là 3,48).Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm tra, rà soát lại quy trình giao hàng và thanh toán của mình để từ đó điều chỉnh lại cho phù hợp.

2.3.3.5. Đánh giá của khách hàng về nhân viên bán hàng

Ngày nay, sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và gay gắt, nơi mà rất nhiều người cùng bán hàng cho một đối tương khách hàng. Do đó, để bán được hàng không chỉ dựa vào yếu tố chất lượng, thương hiệu, giá cả,…mà còn dựa vào những nỗ lực bán hàng và trong nhiều trường hợp thì nhân tố quyết định tới hành vi mua hàng đó là những tác động chính từ nhân viên bán hàng. Qua bảng trên ta thấy: khách hàng đánh giá rất cao về nhân viên của doanh nghiệp (giá trị trung bình là từ 3,46 đến 3,99). Chứng tỏ rằng doanh nghiệp đang sở hữu một đội ngũ nhân viên vừa nhiệt tình, thân thiện lại chuyên nghiệp. Đây là điều mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng hướng tới. Cronbach’s Alpha

Nhận xét: Kết quả các hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) của các biến đo lường thành phần đều đạt giá trị lớn hơn 0,3. Giá trị báo cáo nhỏ nhất là 0,303 (SP2. Sản phẩm của Doanh nghiệp đa dạng, phong phú?) và giá trị báo cáo cao nhất là 0,389 (NV4. Nhân viên thường xuyên hỗ trợ khách hàng trong việc trưng bày sản phẩm). Các hệ số Cronbach’s Alpha if Item Deleted đều > 0,6. Giá trị báo cáo thấp nhất là 0.600 (SP1. Chất lựơng các sản phẩm Doanh nghiệp cung ứng là tốt?), giá trị báo cáo cao nhất là 0.639 (NV3. Nhân viên ghé thăm khách hàng theo đúng lịch). Giá trị Cronbach’ Alpha tổng là 0,644 > 0,6. Tất cả các biến quan sát đều thõa mãn yêu cầu, ta sử dụng các biến này vào phân tích tiếp theo.

Từ phương trình hồi quy, chúng ta có thể thấy rằng các Hệ số Beta chuẩn hóa đều lớn hơn 0 cho thấy các biến độc lập tác động thuận chiều với công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp. Có nghĩa là khi những biến này phát triển theo hướng tích cực, thì công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp sẽ được đánh giá cao.

Tóm lại , những kết quả thu được từ ý kiến khách hàng và nhân viên trong doanh nghiệp sẽ là những ý kiên đánh giá quan trọng và thực tế nhất về công tác quản trị bán hàng của doang nghiệp. Qua kết quả khảo sát ta thấy bên cạnh những đánh giá tích cực về công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp còn có những hạn chế nhất định. Điều này sẽ góp phần quan trọng giúp cho doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện công tác quản trị bán hàng góp phần làm thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp và khách hàng.

2.4. Nhận xét chung về công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp

Qua quá trình phân tích, tìm hiểu công tác quản trị bán hàng trong doanh nghiệp cũng như phân tích ý kiến đánh giá của khách hàng và nhân viên trong doanh nghiệp, sau đây là một số ý kiến nhận xét và đánh giá về công tác quản trị bán hàng tại doang nghiệp Thịnh Phát.

2.4.1. Những thành tựu và kết quả đạt được ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

Những thành tựu và hiệu quả đạt được trong công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát được thể hiện qua những điểm sau:

Thứ nhất, kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tăng lên. Có được điều này là nhờ doanh nghiệp đã xác định đúng mặt hàng và thị truờng tiêu thụ, biết đa dạng kênh tiêu thụ và thực hiện nghiêm việc lập kế hoạch bán hàng.

Thứ hai, thị trường tiêu thụ giữ vững và mở rộng trước sự cạnh tranh từ các đối thủ, số lượng khách hàng tăng. Các phương pháp kinh doanh hợp lý và chiến lược bán hàng của doanh nghiệp không chỉ giúp doanh nghiệp giữ được các khách hàng hiện tại mà còn thu hút một số lượng lớn khách hàng mới. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp cũng được nâng cao nhờ những đóng góp của doanh nghiệp cho hoạt động xã hội.

Thứ ba, tổ chức và xây dựng đội ngũ bán hàng hợp lý. Việc phân bổ nhân viên kết hợp giữa đặc điểm khách hàng và vùng địa lý giúp cho chất luợng phục vụ đến khách hàng tốt hơn. Công tác đào tạo nhân viên mới trước khi bố trí họ vào làm ở vị trí phù hợp tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện đựơc hết khả năng của mình, không bỡ ngỡ với công việc. Công tác động viên khuyến khích nhân viên bán hàng cũng được quan tâm thích đáng, tạo động lực cho các nhân viên nỗ lực làm việc.

Những thành tựu và kết quả đạt được trong công tác quản trị bán hàng của doang nghiệp đã và đang góp phần quan trọng vào sự thành công chung của doanh nghiệp.

2.4.2. Những hạn chế trong công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp

Bên cạnh các thành tựu và kết quả đạt được, trong công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát vẫn còn một số hạn chế nhất định sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp đã bước đầu xây dựng và thực hiện quản trị bán hàng song chỉ là những hoạt động phải thực hiện và mức độ liên kết không cao. Công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp còn hạn chế và sơ sài thiếu những cải tiến, những đột phá, chưa tiếp cận với những tiến bộ khoa học kỹ thuật và phương pháp quản trị bán hàng hiện đại. Hoạt động dự báo bán hàng, nghiên cứu thị trường, xây dựng hạn ngạch, lập ngân sách bán hàng của công ty không được chú trọng thậm chí không được thực hiện trong khi đó đây là những nội dung quan trọng trong quản trị bán hàng và góp phần quan trọng tạo điều kiện thuận lợi khi triển khai các kế hoạch bán hàng. Cơ cấu quản trị bán hàng chưa tách khỏi cơ cấu quản trị doanh nghiệp khi mà giám đốc doanh nghiệp đồng thời là nhà quản trị bán hàng. Bên cạnh đó việc phân cấp trong phòng bán hàng theo nguyên tắc ngang cấp và mỗi người quản lý một địa bàn làm hạn chế khả năng phối hợp và trao đổi kinh nghiệm cũng như hỗ trợ giữa các nhân viên trong quá trình bán hàng.

Thứ hai, doanh nghiệp Thịnh Phát chưa chú trọng tới việc đào tạo kiến thức, kỹ năng cho nhân viên bán hàng. Công việc của nhân viên trong doanh nghiệp đòi hỏi làm việc nhóm khá nhiều, sự phối hợp của các thành viên trong nhóm còn thấp. Nguyên nhân chính là vì nhân viên trong doanh nghiệp chưa được tập huấn kỹ năng làm việc theo nhóm một cách bài bản hay chính là do Doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao kỹ năng làm việc theo nhóm.

Thứ ba, động viên khen thưởng nhân viên chưa được công bằng. Việc áp dụng một cách cứng nhắc các tiêu chí để khen thưởng chung cho toàn doanh nghiệp có các điều kiện, vị trí công việc, trình độ khác nhau là chưa phù hợp. Trong thời gian tới, Doanh nghiệp cần áp dụng linh hoạt hơn để các nhân viên có môi trường cạnh tranh công bằng.

Thứ tư, phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên bán hàng chưa phù hợp. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang nặng tính chủ quan, các mức độ khi đánh giá lại mang tính ước lượng, vì các mức độ hay tiêu chí không được lượng hóa. Mặt khác người đánh giá chỉ đánh giá dựa trên kinh nghiệm chứ không dựa vào cơ sở khoa học, khiến cho kết quả đánh giá không được chính xác.

Thứ năm, cơ cấu mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp chưa thực sự đa dạng. Doanh nghiệp Thịnh Phát chỉ mới tập trung đa dạng hoá theo chiều rộng chứ chưa chú ý đa dạng hoa theo chiều sâu. Đặc biệt trong kinh doanh bán lẻ, DN nên chú ý kinh doanh những mặt hàng có tính bổ sung, thay thế cho nhau để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và đó cũng là một biện pháp để thu hút và lôi kéo khách hàng. DN cũng nên lựa chọn cơ cấu mặt hàng kinh doanh hợp lý, phong phú về chủng loại, quy cách, mẫu mã, giá cả, các chương trình hỗ trợ thương mại phù hợp với nhu cầu của thị trường.

Thứ sáu, doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến việc giao hàng cho khách hàng kịp thời và mở rộng các hình thức thanh toán cho khách hàng.

Thứ bảy, hoạt động bán hàng chủ yếu dựa vào nỗ lực của bộ phận bán hàng trong việc tìm kiếm khách hàng và quảng bá thương hiệu chưa có sự hỗ trợ vai trò của hoạt động marketing như: quảng cáo, chiêu thị, khuyến mại…

Thứ tám, ngày nay bán hàng qua mạng và quản trị bán hàng bằng các phần mềm chuyên nghiệp đang phát triển nhanh. Nhiều doanh nghiệp thành công và phát triển thương hiệu chính là nhờ bán hàng qua mạng. Mặc dù vậy việc áp dụng khoa học kỹ thuật trong công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp còn hạn chế như: doanh nghiệp không có trang web chính thức một công cụ hữu hiệu không chỉ quảng bá thương hiệu mà còn là cách thu hút khách hàng và bán hàng. Bên cạnh đó phần lớn các hoạt động báo cáo, giám sát được thực hiện thủ công và máy tính chỉ dùng để nhập và in tài liệu mà không có các phần mềm quản trị bán hàng hiệu quả. ( luận văn thực trạng hoạt động phát triển công tác quản trị bán hàng )

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Chương 2 tác giả đã phân tích được thực trạng công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát. Sau khi phân tích, đánh giá tình hình quản trị bán hàng của doanh nghiệp, ta thấy bên cạnh những thành tựu và kết quả đạt được trong công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp cũng còn một số hạn chế nhất định. Do đó doanh nghiệp cần không ngừng nỗ lực hoàn thiện quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng những tiến bộ kho học kỹ thuật, đảm bảo hoạt động bán hàng diễn ra thuận lợi, tăng luợng khách hàng và mở rộng thị truờng,…Trong thời gian tới, doanh nghiệp cần tiếp tục hoàn thiện công tác quản trị bán hàng của mình hơn nữa để đạt được hiệu quả cao nhất.

Mời bạn tham khảo thêm:

→ Luận văn: Giải pháp nâng cao phát triển công tác quản trị bán hàng

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com