Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2030 dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Để có được định hướng đúng đắn trong hoạt động kinh doanh sản phẩm cá tra xuất khẩu ngày càng hiệu quả hơn là một vấn đề đang được Ban lãnh đạo Công ty CASEA MEX quan tâm, trăn trở. Vì vậy, đề tài này sẽ giúp Công ty hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu đến năm 2030 và qua đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược nhằm góp phần cho Công ty hoạt động có hiệu trước tình hình cạnh tranh gay gắt và có nhiều biến động như hiện nay, đồng thời tạo bước đệm cho Công ty phát triển bền vững trong thời gian tới. Thông qua các phương pháp phân tích, thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, nội dung đề tài nghiên cứu tập trung vào 4 vấn đề sau:

• Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2023 đến năm
• Phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài, xác định đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn.
• Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty đến năm 2030.
• Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược.

Kết quả nghiên cứu cho thấy CA SEA MEX có các điểm mạnh về nội bộ bao gồm: công tác quản trị, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính-mối quan hệ với hệ thống các tổ chức tín dụng, quản trị chất lượng, máy móc thiết bị, khả năng chủ động về nguồn nguyên liệu, khả năng cạnh tranh về giá, nguồn nhân lực và chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, Công ty cũng có những điểm yếu cần khắc phục như hoạt động Marketing, kênh phân phối sản phẩm, sự đa dạng của sản phẩm, hoạt động chiêu thị, hệ thống thông tin và thương hiệu trên thị trường thế giới.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy khả năng phản ứng của Công ty CA SEA MEX đối với môi trường bên ngoài là khá tốt với những cơ hội như: Nhà nước có chính sách ưu đãi và hỗ trợ tích cực của các Hiệp hội trong công tác cải thiện nâng cao chất lượng sản phẩm, hỗ trợ và xúc tiến thương mại; ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn xuất khẩu; tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn lớn; khoa học công nghệ phục vụ sản xuất và xuất khẩu cá da trơn đang phát triển mạnh; trữ lượng thủy sản tự nhiên trên thế giới giảm, nhu cầu tiêu thụ thủy sản tăng. Tuy nhiên, Công ty cũng phải đối mặt với những nguy cơ như thị trường nguyên liệu chưa ổn định; cạnh tranh gay gắt về giá trong xuất khẩu; các rào cản thương mại ngày càng nhiều, yêu cầu ngày càng khắt khe; nhiều đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao; tỷ lệ lạm phát gia tăng, lãi suất ngân hàng tăng cao; sức ép từ sản phẩm thay thế. Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Bước tiếp theo là xác định sứ mạng và mục tiêu của Công ty, sau đó sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và phân tích các chiến lược đã được đề xuất. Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM ) để đánh giá khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế, chiến lược nào là phù hợp cho việc thực hiện mục tiêu của Công ty. Đề tài đã xác định được 5 chiến lược then chốt, bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu, chiến lược kết hợp về phía sau, chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu, chiến lược phát triến sản phẩm và chiến lược marketing.

Để thực hiện thành công các chiến lược này, có 7 nhóm giải pháp được đề xuất, gồm có: giải pháp về marketing; nghiên cứu và phát triển; hệ thống thông tin; nguồn nhân lực; tài chính; sản xuất và quản lý chất lượng.

CHƯƠNG: 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1. Sự cần thiết của nghiên cứu đề tài

Cá tra là đối tượng được nuôi phổ biến ở Đồng bằng sông Cửu Long, có sự tiến triển vượt bậc trong nhiều năm qua, đóng góp lớn trong tỷ trọng xuất khẩu ngành Thủy sản Việt Nam và có mặt trên 130 quốc gia và các vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.

Thế nhưng, năm 2025 là một năm có nhiều biến động cho ngành nuôi cá tra Việt Nam tại các vùng Đồng bằng sông Cửu Long do bất cập trong các yếu tố đầu vào và thu mua, chế biến tiêu thụ, mối liên kết chưa chặt chẽ giữa sản xuất và tiêu thụ, công tác xúc tiến thương mại hiệu quả chưa cao, nông dân thua lỗ không tiếp tục đầu tư vào nuôi cá nữa. Một số doanh nghiệp tranh giành thị trường bằng cách tự hạ giá sản phẩm. Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu còn ảnh hưởng rất lớn đến một số quốc gia, các nước nhập khẩu thủy sản chính của Việt Nam đã áp dụng các biện pháp kỹ thuật nhằm bảo hộ sản xuất trong nước và hạn chế nhập khẩu hàng hóa; sức mua giảm do người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu. Ngoài ra còn các hàng rào thuế quan cũng làm khó khăn cho việc xuất khẩu cá tra của Việt Nam như: Hoa Kỳ duy trì thuế chống bán phá giá, Ukraine cảnh báo đối với Thủy sản Việt Nam, Brazil dự kiến thắt chặt kiểm soát và tăng thuế. Hơn nữa một số nước trong khu vực như: Thái Lan, Philippines, Malaysia, Indonesia cũng đang triển khai nuôi cá…. Vậy làm thế nào để sản phẩm cá tra có thể cạnh tranh trên thị trường Quốc tế và tăng kim ngạch xuất khẩu? Các doanh nghiệp nên có hướng hoạt động như thế nào để phát triển bền vững trong thời kỳ hội nhập? Đó không chỉ là trăn trở của các nhà quản lý vĩ mô mà còn là trăn trở của những công ty xuất nhập khẩu thủy sản, trong đó có Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX) với mặt hàng xuất khẩu chủ lực là cá tra.

Công ty CA SEAM EX với thế mạnh là gần nguồn nguyên liệu, công tác sản xuất tốt. Tuy nhiên thương hiệu CASEAMEX vẫn còn ít người biết đến và kênh phân phối ở nước ngoài vẫn còn yếu. Mặt khác, Công ty cũng gặp không ít khó khăn về việc các công ty thủy sản khác cạnh tranh không lành mạnh, chất lượng không đảm bảo làm ảnh hưởng đến uy tín của ngành thủy sản Việt Nam nói chung và Công ty CASEAM EX nói riêng. Xuất phát từ tình hình thực tế này và với mong muốn được góp phần vào sự phát triển của Công ty trong thời gian tới, đồng thời tạo bước tiến khởi sắc cho ngành xuất khẩu cá tra Việt Nam cho nên tôi chọn đề tài nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty. Đề tài được chọn có tên gọi là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2030”.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Thực hiện nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2030” nhằm đạt các mục tiêu sau:

1.2.1. Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2030 và qua đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược nhằm góp phần cho Công ty hoạt động có hiệu quả trước tình hình cạnh tranh gay gắt và có nhiều biến động như hiện nay, đồng thời tạo bước đệm cho Công ty phát triển bền vững trong thời gian tới.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

• Mục tiêu 1: Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAM EX) từ năm 2023 đến 2025.
• Mục tiêu 2: Phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX). Đồng thời xác định đối thủ cạnh tranh của công
• Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEA MEX) đến năm
• Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bước phát triển bền vững.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

• Các yếu tố nào của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX )? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Công ty?
• Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX ) là ai?
• Những chiến lược nào thích hợp cho Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX) trong thời gian tới?
• Những giải pháp nào cần làm để thực hiện các chiến lược đã đề ra?

1.4. Phương pháp nghiên cứu

1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

1.4.1.1. Dữ liệu sơ cấp Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia. Họ là những người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành thủy sản, có hiểu biết về sản phẩm cá tra và thị trường mặt hàng này. Các chuyên gia gồm: Cán bộ quản lý của Công ty CASEAMEX (7 người), Sở N ông nghiệp và Phát triển nông thôn Thành phố Cần Thơ (2 người), Sở Công thương Thành phố Cần Thơ (2 người). Kết quả phỏng vấn chuyên gia nhằm thiết lập ma trận đánh giá nội bộ (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xác định số điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM.

1.4.1.2. Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2023, 2024, 2025 của phòng Kế hoạch Kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX) và sách, báo, tạp chí, thông tin trên internet.

1.4.2. Phương pháp phân tích

Mục tiêu 1: “Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX) từ năm 2023 đến 2025”

Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối để phân tích các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2023, 2024 và 2025.

Mục tiêu 2: “Phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX). Đồng thời xác định đối thủ cạnh tranh của công ty”. Được thực hiện bằng các phương pháp sau: Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

• Phương pháp chuyên gia: nhằm lấy ý kiến đánh giá của chuyên gia về các tác động của môi trường, đối thủ cạnh tranh của Công ty.
• Công cụ ma trận IFE: nhằm tóm tắt đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của các bộ phận trong Công
• Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty so với các công ty cùng ngành, qua đó nắm nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
• Công cụ ma trận EFE: nhằm tóm tắt và lượng hóa ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của công ty.

Mục tiêu 3: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX) đến năm 2030”. Được thực hiện dựa trên phương pháp sau:

• Công cụ phân tích SWOT: dựa vào các phân tích ở mục tiêu 2, đưa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ vào ma trận Sau đó tiến hành kết hợp các yếu tố đó với nhau đề ra chiến lược S/O, W/O, S/T, W/T làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược thực hiện.
• Công cụ phân tích ma trận QSPM: sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm đánh giá khách quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT, chiến lược nào nên ưu tiên lựa chọn để thực hiện.
• Thảo luận nhóm: thảo luận nhóm các chuyên gia để xác định số điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM .

Mục tiêu 4: “Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bước phát triển bền vững”. Được thực hiện dựa trên phương pháp sau:

• Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của nhiều chuyên gia trong ngành để rút ra kết luận.
• Phương pháp phân tích tổng hợp: tổng hợp các yếu tố đã được phân tích để đề ra giải pháp thực hiện chiến lược.

1.5. Đối tượng nghiên cứu

• Lĩnh vực xuất khẩu cá tra của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX ).

1.6. Phạm vi nghiên cứu Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

1.6.1. Giới hạn nội dung nghiên cứu

Lĩnh vực hoạt động của Công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, cá tra là mặt hàng chủ lực của Công ty và hoạt động xuất khẩu cá tra là hoạt động chủ yếu nên tác giả tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Về các đối thủ cạnh tranh trong nước: tác giả phân tích điển hình một số đối thủ cạnh tranh xứng tầm trên cơ sở tham khảo ý kiến các chuyên gia, sau đó tiến hành lập ma trận hình ảnh cạnh

Về các đối thủ cạnh tranh trên thế giới: tác giả chỉ phân tích tình hình chung về cạnh tranh, không phân tích từng doanh nghiệp.

1.6.2. Giới hạn vùng nghiên cứu

• Vùng nghiên cứu của đề tài là tại thành phố Cần Thơ, đồng thời so sánh với một số Công ty khác ở khu vực lân cận.

1.6.3. Giới hạn thời gian nghiên cứu

• Thu thập số liệu thứ cấp của Công ty qua ba năm 2023, 2024,
• Số liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 3 năm
• Thời gian thực hiện đề tài: từ 24/01/2026 đến 07/05/2026.

1.7. Kết quả mong đợi

• Đề tài nghiên cứu này nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với Công ty, giúp cho Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn trong tương lai.

1.8. Đối tượng thụ hưởng

• Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX ).

1.9. Cấu trúc đề tài

Ngoài phần tài liệu tham khảo và phụ lục, cấu trúc đề tài gồm có 6 chương

• Chương 1: Tổng quan về đề tài
• Chương 2: Cơ sở lý luận và khung nghiên cứu
• Chương 3: Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX)
• Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX)
• Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX) từ năm 2026 đến năm 2030 Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.
• Chương 6: Kết luận và kiến nghị

1.10. Lược khảo tài liệu

(1) Lã Thanh Thùy (2022), Hoạch định chiến lược Marketing xuất khẩu tôm vào thị trường Hoa Kỳ của Công ty chế biến và Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản CAMIMEX – Cà Mau, Khóa luận tốt nghiệp Cử nhân kinh tế, Khoa Kinh tế – Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ

Tác giả đã có được những bước phân tích sâu vào thị trường đối tác Hoa Kỳ, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của Công ty. Đề tài này tiến hành phân tích đầy đủ các yếu tố cần thiết để hoạch định chiến lược Marketing nhưng việc phân tích môi trường bên trong hay bên ngoài Công ty là những phân tích ít nhiều mang tính chủ quan, không có cơ sở cho những nhận định của tác giả là sát với tình hình thực tế của Công ty.

(2) Đoàn Thị Hồng Vân (2022), Phân tích tình hình xuất khẩu gạo và giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo của Công ty Mekong, Khóa luận tốt nghiệp Cử nhân kinh tế, Khoa Kinh tế – Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ

Tác giả đã phân tích tình hình kinh doanh gạo của Công ty theo nhiều khía cạnh khác nhau: theo doanh thu tiêu thụ, theo hình thức kinh doanh, theo cơ cấu sản phẩm gạo, theo thị trường tiêu thụ. Từ đó, tác giả rút ra từ yếu tố từ bên trong và yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo của Công ty Mekong. Từ kết quả phân tích được, tác giả sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả xuất khẩu của Công ty trong tương lai.

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ từ đến năm 2030.” cũng tiến hành phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của Công ty, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty, tóm tắt các yếu tố từ môi trường nội bộ và từ môi trường bên ngoài bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Đồng thời, sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược có thể lựa chọn. Tiếp theo, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận này sẽ đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược được đưa ra ở ma trận SWOT và các chiến lược có tổng điểm hấp dẫn nổi trội hơn các chiến lược cùng nhóm sẽ được chọn để thực hiện.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

2.1. Cơ sở lý luận

2.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

2.1.1.1. Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh sử dụng bởi những nhà vận hành công ty.

Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.

2.1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp (Garry D.Smith, 1989).

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện, đánh giá các quyết định liên quan đến chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra.

2.1.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

• Theo Fred R.D avid, qui trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

2.1.2.1. Các giai đoạn hình thành chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược gồm phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn những chiến lược đặc thù để theo đuổi.

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào tránh được sự nắm quyền khống chế của đối thủ.

2.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các cơ sở khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, định hướng lại cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.

Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học.

Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả lời “chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong tổ chức” và “chúng ta phải làm thể nào để thực hiện công việc tốt nhất”.

2.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hoạt động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm của người chủ hay viên chức điều hành trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có sự liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.

2.1.3. Tiến trình hình thành chiến lược Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

2.1.3.1. Phân tích môi trường nội bộ

Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.

• Quản trị

Hoạch định là bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính sách hình thành kế hoạch kinh doanh.

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.

Lãnh đạo là bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo các nhóm làm việc chung, liên lạc, thay đổi các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả công việc, thỏa mãn công việc, yêu cầu công việc, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.

Kiểm soát liên quan các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo kết quả thực tế phù hợp và kết quả đã được hoạch định. Kiểm soát tài chính kiểm tra bán hàng, hàng tồn kho, chi phí thưởng phạt.

• Nhân sự

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự hình thành của công ty, dù chiến lược có đúng đắn đến đâu mà nguồn lực lao động không hiệu quả thì cũng không thể thành công. Các chức năng của nguồn nhân lực: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, định hướng đào tạo, phát triển, quan tâm đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp….

• Marketing Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Là sự phối hợp các hoạt động bố trí các thành phần marketing một cách tối ưu nhất, cụ thể là: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị.

• Tài chính kế toán

Điều kiện về tài chính được xem là phương pháp cạnh tranh vị trí tốt nhất cũng như thu hút nhà đầu tư, chức năng chính: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định tiền lãi cổ phần.

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm tỷ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các chỉ số doanh lợi (biểu thị kết quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).

Các chỉ số về khả năng thanh toán:

• Sản xuất tác nghiệp

Bao gồm các hoạt động biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ, gồm hai chức năng chính: thiết kế hệ thống sản xuất (quy trình sản xuất, công nghệ, mặt bằng…vận hành bộ máy sản xuất (hoạch định nhu cầu, tồn kho, vật liệu….)

• Nghiên cứu và phát triển

Là nhằm tìm ra sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng, kiểm tra tốt giá thành, cải tiến quy trình giảm chi phí sản xuất. Chất lượng của các nổ lực được nghiên cứu và phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí dẫn đầu, phát triển thêm hoặc tụt hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành.

• Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn tiếp cận chiến lược quan trọng vì nó giúp ta tiếp cận được cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức, giúp nhận ra các thay đổi của môi trường nhận ra sự đe dọa trong ngành và hỗ trợ việc thực hiện đánh giá chiến lược, hệ thống thông tin hiệu quả giúp cho công ty có được chi phí thấp và các dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng.

Kết quả việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

• Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

• Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm các những điểm mạnh và điểm yếu.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành. Tổng số các mức độ quan trong phải bằng 1,0.
• Bước 3: Phân tích từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công
• Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 * bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
• Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.

2.1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa từ môi trường nên tránh. Môi trường bên ngoài công ty bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Phân tích môi trường vĩ mô: bao gồm phân tích ảnh hưởng của các yếu tố về môi trường tự nhiên, văn hóa – xã hội, nhân khẩu học, kinh tế, chính trị pháp luật, khoa học – công nghệ.

Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất,….Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường hợp chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Yếu tố văn hóa – xã hội: Các ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về chất lượng cuộc sống, cộng đồng, khuynh hướng tiêu dùng,…Sự thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.

Yếu tố nhân khẩu học: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường nhân khẩu học bao gồm: tổng dân số và tỉ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng,…

Yếu tố kinh tế: môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược khác Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi xuất và xu hướng của lãi xuất, cán cân thanh toán quốc tế,..

Yếu tố chính trị – pháp luật: có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Khi nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bẳng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.

Các yếu tố khoa học-công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.

Phân tích môi trường vi mô: Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Môi trường vi mô gồm có 5 yếu tố cơ bản, đó là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ này được phản ánh ở hình 1

• Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Khách hàng (người mua): là một phần không thể tách rời của công Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán cung cấp thêm nhiều dịch vụ hơn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau,…

Đối thủ cạnh tranh: Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp. Thông tin về đối thủ canh tranh cụ thể của doanh nghiệp là cơ sở để doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch định chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ.

Dựa trên cơ sở phân tích đối thủ cạnh tranh có thể hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh.

• Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những công ty ra đời sau, tận dụng các công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm đặc trưng nổi bật, hơn hẳn sản phẩm hiện tại của công ty để cung cấp cho khách hàng cùng mục tiêu.

Nhà cung cấp: là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu các phụ tùng thay thế, vốn, lao động.

Các sản phẩm thay thế: là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.

Kết quả của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

• Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này gồm 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với những công ty không thành công trong ngành. Tổng số mức quan trọng phải bằng 1,0.

• Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công
• Bước 4: Tầm quan trọng của mỗi biến số với mức quan trọng của nó ( = bước 2 * bước 3).
• Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài công ty, nếu tổng số điểm là 2,5 cho thấy công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, và nếu tổng số điểm là 1 cho thấy công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

2.1.3.3. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

• Sứ mạng của doanh nghiệp Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Có thể gọi đó là là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty, tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.

Bản sứ mạng cho thấy tình hình lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong đợi trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ. Một bản sứ mệnh được chuẩn bị kỹ được xem như bước đầu tiên trong quản trị chiến lược.

• Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian xác định.

Vai trò của mục tiêu: là phương tiện để đạt được mục đích; nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch và phân bổ các nguồn lực; thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/ hoạt động; hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên,…); quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Mục tiêu đề ra cần phải đạt được các tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh hoạt, có khả năng đo lường được, khả năng đạt tới được; tính thống nhất, khả năng chấp nhận được.

2.1.3.4. Xây dựng chiến lược

Trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, cùng với sứ mạng và mục tiêu doanh nghiệp đã được thiết lập. Tiếp theo, tác giả sử dụng công cụ ma trận SWOT để hình thành các chiến lược.

• Bảng 2.4: Bảng ma trận S WO T

Ma trận SWOT giúp phát triển 4 loại chiến lược:

• Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài. Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.
• Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO ): các chiến lược này nhằm để cải thiện các điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
• Các chiến lược đe dọa – điểm mạnh (ST): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
• Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.

Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công
• Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công
• Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh trong công
• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu trong công
• Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
• Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội hình thành chiến lược WO và ghi vào ô thích hợp.
• Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp.
• Bước 8: Kết hợp điểm yếu với nguy cơ hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp.
• Mục đích của ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi để lựa chọn, chứ không quyết định lựa chọn chiến lược nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất để lựa chọn thực hiện.

2.1.3.5. Lựa chọn chiến lược

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược. Bước kế tiếp, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Q SPM ) để lựa chọn chiến lược nào là phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

• Bảng 2.5: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Theo Fred R.David ma trận QSPM sử dụng công cụ đầu vào là ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Có 6 bước thực hiện:

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh điểm yếu của công ty. Ma trận nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
• Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công bên ngoài và bên trong. Sự phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE.
• Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt có thể.
• Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lược, số điểm được tính như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn, nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng thì không chấm điểm.
• Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TA S), kết quả của việc nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
• Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là điểm cộng của tổng điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Sau đó xét chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn.

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN CẦN THƠ (CASEAMEX) Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

3.1. Lịch sử hình thành và phát triển

3.1.1. Lịch sử hình thành

Công ty nông súc thực phẩm xuất khẩu Cần Thơ là đơn vị kinh tế được thành lập vào năm 1985 theo giấy phép 4041002 do Bộ thương mại cấp, với tên giao dịch là CAN THO ARGRICULTU RAL & ANIM AL PRO DU CTS IMEX

COMPANY viết tắt là CATACO. Công ty có 20 đơn vị trực thuộc, trong đó Xí nghiệp Chế Biến Thực Phẩm Xuất Khẩu CATACO là đơn vị chủ lực của Công ty và được phép xuất khẩu trực tiếp hàng thực phẩm đã qua chế biến.

Xí nghiệp Chế Biến Thực Phẩm Xuất Khẩu CA TA CO được thành lập vào tháng 03/1989 trong thời gian này chủ yếu là sản xuất hàng tiêu thụ nội địa. Từ khi mới thành lập, văn phòng cơ quan đặt tại số 09 đường Trần Hưng Đạo, TP. Cần Thơ với số lượng nhân viên ban đầu là 80 người.

3.1.2. Quá trình phát triển của công ty

Sau những năm hoạt động, tìm hiểu sự thuận lợi, khó khăn và tiềm năng phát triển của Xí nghiệp cũng như sự chuyển mình theo nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, Xí nghiệp đã chuyển đổi cơ cấu và cung cấp vốn để chuyển sang hoạt động kinh doanh. Ngày 27/4/1992, Xí nghiệp quyết định dời về khu Chế Xuất Trà Nóc và tiếp tục sản xuất cho đến nay.

Đến năm 1996, Xí nghiệp mạnh dạng đầu tư thiết bị dây chuyền công nghệ hiện đại của Mỹ với công suất 2.000 tấn/năm. Với công nghệ này Xí nghiệp đã mở rộng sản xuất và chế biến các mặt hàng thủy sản đông lạnh như: Tôm, Cá, Mực, Bạch tuộc,… Nhờ việc mạnh dạng đầu tư của Xí nghiệp Chế Biến Thực Phẩm Xuất Khẩu CATACO đã theo hướng đi đúng đắn trong nền kinh tế thị trường mới, thử nghiệm và nâng cao chất lượng sản phẩm. Xí nghiệp đã tự khẳng định tầm vóc của mình trước đối thủ cạnh tranh, đáp ứng được yêu cầu khách hàng, thâm nhập vào thị trường quốc tế. Xí nghiệp luôn phấn đấu hoàn thành tốt công việc được giao, nâng cao uy tín trên thị trường, tạo việc làm cho nhiều lao động, cải tạo đời sống công nhân viên và đồng thời góp phần làm giàu cho địa phương cũng như làm giàu cho đất nước.

Nhằm hợp thức hóa với nền kinh tế theo xu hướng mở của của thị trường như hiện nay khi Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) và nhằm huy động vốn cho Xí nghiệp. Đến tháng 07/2021, Xí nghiệp chính thức trở thành Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ, với tên giao dịch là: CAN THO IMPORT – EXPO RT SEAFOO D JIO NT STOCK COMPANY, được viết tắt là CASEA MEX, tách riêng từ Xí nghiệp CA TA CO.

Hình 3.1: Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ (CASEAMEX)

• Trụ sở chính: Lô 12 Khu Công nghiệp Trà Nóc II, Q. Ô Môn Tp. Cần Thơ
• Hình thức pháp lý trước khi cổ phần hóa: Doanh nghiệp nhà nước
• Hình thức pháp lý hiện tại đang hoạt động: Công ty cổ phần

3.2. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty hiện nay là chế biến xuất khẩu các sản phẩm từ cá tra (thịt cá tra fillet, da cá, các sản phẩm giá trị gia tăng từ cá tra) cùng một số sản phẩm từ các loại thủy sản khác.

• Hình 3.2: Một số hình ảnh về sản phẩm cá tra
• Hình 3.3: Một số hình ảnh về sản phẩm tôm
• Hình 3.4: Một số hình ảnh về phụ phẩm
• Hình 3.5: Một số hình ảnh về sản phẩm khác
• Bảng 3.1: Cơ cấu sản phẩm xuất khẩu của Công ty CASEAMEX (2023 – 2025)
• Hình 3.6: Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ của Công ty CAS EAMEX, 2023 – 2025

Trong 3 năm 2023, 2024 và 2025, Công ty xuất khẩu 3 loại hàng hóa là cá tra, tôm và đùi ếch. Qua biểu đồ hình 3.6 ta thấy các loại sản phẩm đem lại thu nhập cho Công ty có sự biến động. Trong đó, mặt hàng cá tra đem lại doanh số cao nhất trong các sản phẩm xuất khẩu của Công

Mặt hàng cá tra: chiếm tỷ trọng cao nhất trên 95% và đạt tỷ trọng cao nhất vào năm Năm 2024 cũng chính là năm Công ty thu được lợi nhuận cao nhất. Theo số liệu thu được ở bảng 3.2 (trang 29) thì lợi nhuận năm 2024 chênh lệch so với năm 2023 là 76,37%, nguyên nhân trực tiếp làm tăng lợi nhuận cho Công ty là do Công ty thu mua được nguyên liệu đầu vào với giá thấp.

• Mặt hàng xếp thứ nhì là tôm: có doanh số đang có chiều hướng giảm dần qua các năm.
• Các mặt hàng khác, cụ thể là đùi ếch chỉ dao động nhẹ.

Như vậy, trong cơ cấu sản phẩm của Công ty doanh số từ cá tra vẫn đứng vị trí số 1, tiếp đến là mặt hàng tôm. Trong tương lai, công ty vẫn chọn mặt hàng chủ lực để xuất khẩu là cá tra.

3.3. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

3.3.1. Cơ cấu tổ chức

Ban lãnh đạo gồm có:

• Hội đồng quản trị công ty: 05 người (Chủ tịch, phó chủ tịch, 3 ủy viên)
• Ban giám đốc: 04 người (Tổng giám đốc và 3 phó giám đốc)

Hình 3.7: Sơ đồ tổ chức nhân sự của C ông ty CASEAMEX

3.3.2. Nhiệm vụ của các phòng ban

3.3.2.1. Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty. Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ thông qua các báo cáo của Hội đồng quản trị về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh: quyết định các phương án, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư; tiến hành thảo luận thông qua, bổ sung, sửa đổi Điều lệ của Công ty; thông qua các chiến lược phát triển; bầu hội đồng quản trị, ban kiểm soát; và quyết định bộ máy tổ chức của Công ty.

3.3.2.2. Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị Công ty gồm có 05 thành viên.

3.3.2.3. Ban kiểm soát Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Ban kiểm soát gồm có 03 người, gồm 1 trưởng ban, 1 phó ban và 1 ủy viên. Ban kiểm soát là cơ quan kiểm tra mọi hoạt động quản trị, tài chính và điều hành sản xuất, kinh doanh của Công ty. Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông và pháp luật về những công việc thực hiện theo quyền và nghĩa vụ của Ban.

3.3.2.4. Ban giám đốc

Giám đốc công ty: là người có quyền hành cao nhất tại công ty, quản lý điều hành toàn bộ hoạt động của công Đưa ra kế hoạch kinh doanh của Công ty. Đối tác với các công ty nước ngoài để ký hợp đồng kinh tế. Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn diện trước Nhà nước và tập thể cán bộ công nhân viên của mình

Phó Giám đốc tài chính: Thay mặt Giám đốc giải quyết các vấn đề liên quan đến tài chính. Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả. Tham mưu cho Giám đốc về các hoạt động có sử dụng vốn, tài sản, vật tư, giá thành sản phẩm.

Phó Giám đốc nhân sự: Điều động bố trí nhân sự vào các vị trí thích hợp theo năng lực của từng nhân viên trong công ty. Quản lý nhân sự, thực hiện các chế độ chính sách, thi đua khen thưởng. Tổ chức việc thu mua nguyên liệu cho phân xưởng chế biến.

Phó Giám đốc kỹ thuật: Là người được Giám đốc chỉ định đại diện lãnh đạo về chất lượng Công ty. Tham mưu cho Giám đốc về chất lượng sản phẩm. Thay mặt Giám đốc các vấn đề về kỹ thuật.

3.3.2.5. Hệ thống các phòng chức năng

Phòng Kế toán: Dưới sự chỉ đạo của Kế toán trưởng, có nhiệm vụ tham mưu cho Ban giám đốc, giám sát các hoạt động của Công ty, thực hiện các chế độ quy định, thực hành quản lý tài sản, vật tư hàng hóa, tiền vốn của Công ty, thực hiện các công tác hoạch toán kết quả kinh doanh và định kỳ báo cáo gởi lên cấp trên.

Phòng Xuất nhập khẩu: Tham mưu cho Giám đốc về hoạt động xuất khẩu. Thương lượng với khách hàng trực tiếp hoặc gián tiếp qua mail, fax, điện thoại,… về chào hàng, điều khoản thanh toán, xếp hàng hóa,… Tham gia hội chợ Thủy sản trong và ngoài nước để gặp gỡ, thăm viếng khách hàng và tìm khách hàng mới.

Phòng kinh doanh: Tham mưu, đề xuất các kế hoạch kinh doanh cho Giám đốc. Theo dõi, kiểm tra các bộ phận có liên quan thực hiện các hợp đồng và hàng đăng ký. Liên hệ hải quan và các cơ quan chức năng để mời họ giám sát container đóng hàng. Giao dịch với khách hàng về các vấn đề phát sinh xoay quanh hợp đồng đang thực hiện và đưa ra các biện pháp để giải quyết.

Phòng Tổ chức – Hành chánh: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ nhân viên của Công ty, quản lý hồ sơ nhân viên, chịu trách nhiệm về văn thư, tổ chức thực hiện các chính sách lao động, tiền lương, khen thưởng và kỷ luật. Đồng thời có nhiệm vụ cố vấn cho Giám đốc trong việc thiết lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Ngoài ra còn có thêm chức năng giáo dục tư tưởng, chính trị đạo đức và nâng cao trình độ hiểu biết cho cán bộ công nhân viên về nghiệp vụ và văn hóa.

Phòng cung ứng: Kiểm tra chất lượng cảm quan và trọng lượng cá trước khi thu mua để đạt yêu cầu xuất khẩu. Tổ chức nhận nguyên liệu và vận chuyển về Công ty.

Quản đốc: Tổ chức sản xuất theo sự chỉ đạo của Ban giám đốc, chịu trách nhiệm tổ chức việc thực hiện các qui phạm về sản xuất và vệ sinh ở các phân xưởng. Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

Tổ điện máy: Tham mưu cho Giám đốc về tình hình hoạt động và sử dụng máy móc, thiết bị của Công ty. Chịu trách nhiệm về tình hình hoạt động của toàn bộ tất cả các máy móc, thiết bị của Công.

Phòng kỹ thuật: Giám sát, chịu trách nhiệm về chương trình quản lý chất lượng theo HA Liên hệ với các cơ quan chức năng kiểm tra chất lượng hàng hóa trước khi xuất hàng. Kiểm tra việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện lấy mẫu kiểm tra kháng sinh, vi sinh, kiểm tra vệ sinh công nghiệp, bán thành phẩm ở từng công đoạn.

3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty từ năm 2023 đến 2025

• Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2023 đến 2025

3.4.1. Về doanh thu

Doanh thu thuần của Công ty đều tăng qua các năm, năm 2025 doanh thu tăng cao nhất so với năm 2024 là 16.847.727.027 đồng, chênh lệch 2,75%. Tuy nhiên, năm 2024 lại có mức chênh lệch về doanh thu so với năm 2023 khá cao là 53.311.042.727 đồng, chênh lệch đến 9,53%. Nguyên nhân là do trong năm 2023, nền kinh tế gặp khó khăn, hoạt động kinh doanh của Công ty gặp rất nhiều khó khăn, đến năm 2024, 2025 nền kinh tế bắt đầu phục hồi và tăng trưởng trở lại nên Công ty có những bước tăng trưởng đáng kể và doanh thu đều tăng trong 2 năm liên tiếp (2024 – 2025).

3.4.2. Về chi phí

Tổng chi phí vào năm 2024 so với năm 2023 là 589.211.007.469 đồng (tăng 7,92%). Sang năm 2025 tổng chi phí so với năm 2024 là 615.224.300.452 đồng (tăng 4,41%). Nguyên nhân do giá thu mua nguyên liệu mỗi năm đều tăng, chi phí vận chuyển tăng, chi phí cho hội họp, tiếp khách, điện nước tăng cao. Năm 2025, chi phí tăng cao nhất do thời gian này công ty mở rộng nhà xưởng nên đẩy chi phí tăng.

3.4.3. Về lợi nhuận

Năm 2024, lợi nhuận ròng Công ty thu về được 23.213.694.803 đồng, chênh lệch mức khá cao so với năm 2023 là 76,37%. Nguyên nhân là do đợt trì trệ kinh tế năm 2023 làm ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, nhất là ảnh hưởng đến lợi nhuận ròng. Đến năm 2024, tình hình Công ty đạt kết quả khả quan hơn, mỗi năm lợi nhuận sau thuế đều tăng hơn năm 2023, nhưng năm 2025 thì lợi nhuận ròng giảm mạnh chỉ còn 14.048.128.847 đồng trong khi năm 2024 với mức 23.213.694.803 đồng. Nguyên nhân là do năm 2025, giá thu mua nguyên liệu thủy sản tăng cao, Công ty còn đầu tư vào các hoạt động khác như: đầu tư liên kết, mở rộng nguồn nguyên liệu nuôi cá để phục vụ cho nhà máy vì nguyên liệu đang ở mức giá cao do thiếu nguyên liệu, ngân hàng thì giảm đầu tư và tăng lãi suất nên nhiều hộ dân không nuôi cá. Khóa luận: Chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>> Khóa luận: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty XNK

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com