Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực

Rate this post

Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực được thực hiện bởi tác giả nhận ra tiền lương không chỉ là chi phí mà trở thành phương tiện tạo ra giá trị mới, hay đúng hơn là nguồn kích thích nâng cao những năng lực tiềm ẩn của người lao động trong quá trình tạo ra giá trị gia tăng, tạo ra động lực cho sản xuất kinh doanh đạt kết quả cao. Khi tiền lương hợp lý sẽ tạo ra khả năng thu hút các nguồn lao động, sắp xếp điều hòa sản xuất xã hội một cách kế hoạch và hợp lý.Dưới đây là Bài mẫu: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại xí nghiếp xếp dỡ Hoàng Diệu cảng Hải Phòng, mời các bạn đọc giả tham khảo!

Nội dung chính

3.1. Mục đích – ý nghĩa tìm hiểu công tác sử dụng lao động

3.1.1. Mục đích

Tìm hiểu công tác lao động của xí nghiệp nhằm mục đích:

Nghiên cứu kết cấu lao động của xí nghiệp qua các mặt chức năng, nghề nghiệp, trình độ và lứa tuổi.

Nghiên cứu tình hình tổ chức lao động, tình hình sử dụng lao động về các mặt thời gian, năng suất để xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả sử dụng sức lao động của xí nghiệp.

Kiểm tra tình hình thực hiện các chế độ chính sách của Nhà Nước đối với người lao động trong doanh nghiệp.

Đánh giá việc áp dụng các hình thức tổ chức lao động khoa học và hợp tác lao động của xí nghiệp.

Tìm ra các biện pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng sức lao động nhằm đạt được năng suất cao, chất lượng tốt để nâng cao thu nhập cho người lao động.

3.1.2. Ý nghĩa

Qua công tác phân tích nghiên cứu sẽ là tư liệu cung cấp cho người quản lý lao động thấy được những mặt còn yếu cần sửa đổi bổ sung, đồng thời cũng cho thấy những tiềm năng chưa được khai thác hết, từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh, đào tạo lại để tạo điều kiện sử dụng sức lao động một cách hợp lý.

  • Nghiên cứu bảng theo dõi lao động của xí nghiệp

Để đánh giá công tác tổ chức lao động của xí nghiệp ta cần khái quát hóa sự biến động về số lượng giữa đầu kỳ với cuối kỳ qua số liệu bảng: “ Báo cáo theo dõi lao động của xí nghiệp đầu và cuối năm 2011”.

Thông qua bảng theo dõi sự biến động về số lượng ta cần phải xem xét đến định mức lao động tổng hợp. Từ đó xác định được số lao động đã thực hiện kế hoạch sản lượng của năm 2011 vừa qua. Thông qua đó đánh giá được việc sử dụng nguồn lao động của xí nghiệp trong năm qua.

3.2. Đặc điểm lực lượng lao động tại xí nghiệp

3.2.1.Tình hình cơ cấu nhân sự ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

Cơ cấu nguồn nhân lực tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu có sự thay đổi. Mặc dù trong năm 2011 tổng số lao động chỉ tăng 2 người so với năm 2010, trong đó CBCNV trực tiếp tăng 3 người, CBCN gián tiếp giảm 1 người. Nhưng trong nội bộ cơ cấu của xí nghiệp có sự thay đổi rõ rệt. CN trực tiếp sản xuấttăng 56 người tương đương với 6.1%. Nguyên nhân là xí nghiệp đã tuyển dụng những người trẻ bổ sung cho đội ngũ quản lý để phù hợp hơn, đáp ứng với yêu cầu công việc tăng lên. CNV phục vụ giảm 12 người, tương đương với giảm 1,4%. Nguyên nhân do nhân viên đến tuổi nghỉ hưu, chuyển công tác.CN thử việc giảm 41 người do số lượng lao động đủ đáp ứng nhu cầu công việc.

Cụ thể, so với năm 2010 tình hình nhân sự của xí nghiệp thay đổi như sau:

  • Tuyển dụng thêm 70 người mới
  • Nhân viên nghỉ hưu,chuyển công tác 45 người
  • Nhân viên chấm dứt hợp đồng 15 người
  • Đuổi việc 2 người
  • Nhân viên qua đời 6 người

Số lao động trực tiếp lớn gấp 15.7 lần số lượng lao động gián tiếp.Lao động trực tiếp chiếm 93.9% tổng số lao động toàn xí nghiệp. Điều này hoàn toàn hợp lý bởi lẽ ngành nghề sản xuất của Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu là xếp dỡ, vận chuyển và lưu kho hàng hóa.Số lao động gián tiếp là CBCNV làm việc trong các phòng ban, giữ vị trí lãnh đạo và quản lý điều hành công việc.

Có thể bạn quan tâm:

Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp

3.2.2. Tình hình lao động theo giới tính

Nhìn vào bảng số liệu 3.2ta thấy: Cơ cấu lao động theo giới tính tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu trong năm qua ít biến động. Tỉ lệ nam, nữ chênh lệch khá lớn

Năm 2010, số lao động nam trong Xí Nghiệp là 1361 người ( chiếm 70.5% tổng số lao động ), trong khi lao động nữ chỉ có 569 người ( chiếm 29.5%). Đến

năm 2011, số lao động nam trong Xí Nghiệp là 1365 người ( chiếm 70,6% tổng số lao động ) và lượng lao động nữ là 567 người ( chiếm 29,4% ).Tỉ lệ nam/nữ là 2,4 lần.Điều đó phù hợp với đặc thù công việc của xí nghiệp. Cụ thể như ở một số bộ phận : Bốc xếp thủ công, Cơ giới, Lái xe ô tô vận chuyển, Lái xe nâng hàng, Lái cần trục, Lái đế…..chỉ có lao động nam mà không có lao động nữ vì khối lượng công việc tương đối lớn.

Nhìn chung, việc phân bổ và sử dụng lao động theo giới tính phù hợp với tính chất công việc và một trong những đặc điểm kinh doanh dịch vụ của Xí Nghiệp bốc xếp, xếp dỡ hàng hóa.

3.2.3. Tình hình độ tuổi người lao động ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

Trong năm qua, số lượng lao động trong độ tuổi từ 18 – 30 chiếm 27.33% chỉ tăng 2 người. Số lượng lao động trong độ tuổi từ 31-40 chiếm 16.51% tăng 42 người. Qua đó cho thấy xí nghiệp đang dần dần “Trẻ hóa đội hình” nhằm tuyển những người trẻ tuổi vào làm việc tại xí nghiệp.

Lao động trong độ tuổi 41-60chiếm đã giảm xuống 42 người.Tuy vậy, lực lượng lao động trong độ tuổi này vẫn chiếm một tỷ lệ cao 56.16% toàn xí nghiệp.Điều này chưa phù hợp với đặc thù của công việc là xếp dỡ hàng hóa vừa nặng nhọc vừa mang tính ca kíp.

Nguyên nhân: là do phần lớn họ về hưu đủ tuổi hoặc chưa đủ tuổi. Lực lượng lao động trong Xí nghiệp chủ yếu là thế hệ trưởng thành trong kháng chiến.Một phần nữa là do sự sáp nhập Xí nghiệp xếp dỡ Lê Thánh Tông vào làm tăng số lao động trong độ tuổi này.Đây là nguyên nhân chính dẫn đến độ tuổi của Xí nghiệp khá cao.

Biện pháp: trẻ hóa lại lực lượng lao động bắng cách tuyển thêm người mới sẵn sang thay thế lớp lao động cũ, bố trí phân công lao động hợp lý.Tuy nhiên điều này là rất khó thực hiện, cần phải có thời gian và sự cố gắng, quyết tâm của ban lãnh đạo.

Lứa tuổi từ 41-60 chiếm tỉ cao nên kéo theo độ tuổi bình quân trong toàn xí nghiệp cũng cao là 41.

3.2.4. Trình độ học vấn của người lao động

Trình độ của xí nghiệp năm 2011 so với năm 2010 có sự thay đổi đó là có Thêm 1 nhân viên có trình độ trên đại học. Tuy số lượng chưa cao nhưng qua bảng số liệu ta thấy chất lượng lao động của xí nghiệp đang dần được cải thiện

Trong năm 2011: Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học chiếm 14.6%, tăng lên 14 người. Số lượng lao động có trình độ CĐ chiếm 1.65% tăng 2 người so với năm 2010. Nguyên nhân ban lãnh đạo rất quan tâm đến việc tuyển những người có trình độ cao, trọng nhân tài để làm việc tại xí nghiệp,dần dần chuẩn hóa trình độ cho các cán bộ lãnh đạo tại xí nghiệp.

Trong khi lao động có trình độ sơ cấp chiếm 12.37% tổng số lao động toàn xí nghiệp, tăng 61 lao động.Điều đó cho thấy lao động tuyển vào làm việc tại xí nghiệp là những công việc phổ thông nhưng vẫn đạt được yêu cầu được đào tạo tại những trường công nhân kỹ thuật.Đây là 1hướng đi lâu dài, chiến lược của Xí nghiệp để dần nâng cao chất lượng lao động góp phần tăng năng suất, đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới. ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

Điểm đáng chú ý đó là sốlao động phổ thông năm 2011 đã giảm đi 75 người. Nguyên nhân là đo lãnh đạo cho nhân viên đi đào tạo để nâng cấp trình độ tay nghề, tuyển thêm lao động trung cấp và giảm bớt lao động phổ thông trong chiến lược thu hẹp dần của Xí nghiệp trong thời gian tới.

Tuy vậy, số lượng lao động phổ thông vẫn chiếm tỷ lệ cao 75.34% trên tổng số lao động toàn xí nghiệp. Trong thời gian tới xí nghiệp nên tiếp tục giảm số lượng lao động phổ thông xuống để nâng cao hơn chất lượng nguồn nhân lực tại xí nghiệp.

Trong những năm tới xí nghiệp cần mở rộng thêm diện tuyển dụng để thu hút thêm nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là những người có trình độ ĐH và trên ĐH để xứng đáng với 1 xí nghiệp chính, lớn nhất Cảng Hải Phòng, hàng năm chiếm hơn 50% tổng sản lượng bốc xếp và doanh thu.

3.2.5. Trình độ tay nghề của người lao động

Trình độ tay nghề của người lao động cũng là một yếu tố không nhỏ góp phần vào sự thành công của xí nghiệp. Công việc sản xuất có được thuần thục, nhuần nhuyễn hay không là phụ thuộc vào trình độ lành nghề của người lao động. Trình độ lành nghề của người lao động được thể hiện qua bậc thợ của họ. Do đặc thù của Xí nghiệp là xếp dỡ nên lực lượng lao động chính là công nhân trực tiếp sản xuất. Do vậy phạm vi bài này em chỉ đánh giá trình độ lành nghề của công nhân trực tiếp sản xuất.

Trong năm qua, số lao động bậc 1 giảm 62 người. Số lao động bậc 2 giảm 73 người. Bậc 3 giảm mạnh nhất 143 người. Nguyên nhân lãnh đạo xí nghiệp đã thường xuyên cho công nhân đi học, thi để nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn.

Bậc 4 tăng lên 131 người, cho thấy sự phấn đấu của người công nhân nhằm nâng cao tay nghề, phấn đấu trong lĩnh vực chuyên môn và khả năng nhận thức.

Tuy vậy, tổng số lao động ở bậc thợ 1,2,3 và 5 là 1.316 người, chiếm 78,57% toàn bộ công nhân trực tiếp. Tỉ lệ cao cho thấy trình độ tay nghề của người công nhân còn hạn chế. Xí nghiệp nên tiếp tục cho người lao động đi đào tạo, tổ chức các cuộc thi tay nghề, đặt ra các chỉ tiêu phấn đấu cụ thể để người công nhân được khẳng định và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ.

Bậc thợ 5 tăng 70 người. Bậc thợ 6 tăng 54 người. Bậc 7 tăng 73 người. Có thể thấy lãnh đạo Cảng và xí nghiệp vẫn luôn chú trọng, tập trung vào nguồn nhân lực. Con người chính là nguồn tài nguyên quý giá nhất của xí nghiệp

3.3. Hiện trạng công tác sử dụng nhân lực tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu 

3.3.1. Hiện trạng công tác sử dụng nhân lực ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

Tổng số lao động trong toàn xí nghiệp là 1932 người. Lao động gián tiếp là 118 người. Còn lại 1814 người là lao động trực tiếp (CNSX trực tiếp và CN phục vụ). Qua bảng ta sẽ nhìn và có cái nhìn tổng quan và cụ thể hơn về: Số lượng lao động, cách bố trí và trình độ có phù hợp với từng công việc hay không.

Đội ngũ làm việc gián tiếp có tổng số 118 người trong đó đều có trình độ từ Trung cấp trở lên. Đại học cao nhất có 96 người chiếm 81.3% trong đội ngũ lãnh đạo. Cao đẳng có 2 người và trung cấp có 20 người. Cho thấy những người có trình độ cao hầu hết đảm nhiệm ở những vị trí lãnh đạo và điều tiết chủ chốt.

Công nhân trực tiếp sản xuất chiếm tỉ lệ cao, công nhân bốc xếp chủ yếu là lao động phổ thông điều này phù hợp vì ngành nghề đặc thù của Cảng là bốc xếp hàng hóa nên cũng chỉ cần người có sức khỏe.

Tuy vậy trong số nhân viên trực tiếp có 1 người có trình độ trên đại học,công nhân bốc xếp còn có 2 người có trình độ đại học, xí nghiệp nên đề bạt, thuyên chuyển công tác để họ có cơ hội phát huy khả năng, trình độ, đóng góp nhiều hơn cho xí nghiệp.

Cách bố trí nhân viên nữ chưa thực sự hợp lý ở các vị trí như: thợ điện đế, thợ tiện(2 nữ/3), thợ vận hành điện(14nữ/16), thợ đấu cáp(2 nữ/9),thợ cơ đế… Vì những công việc này nguy hiểm dù không nặng nhọc nhưng không phù hợp với nữ giới, nam giới sẽ làm tốt hơn.

Tóm lại, nhìn chung lao động tại xí nghiệp   xếp dỡ Hoàng Diệu được bố trí khá hợp lý, phù hợp với khối lượng công việc nhằm giúp cho hoạt động sản xuất được diễn ra khá nhịp nhàng, thuận tiện, không có hiện tượng chồng chéo công việc, bảo đảm nguyên tắc công bằng trong lao động. Một số điểm nêu trên cần thực hiện ngay để hiệu quả sử dụng lao động toàn xí nghiệp đạt hiệu quả cao nhất.

3.3.2. Công tác tuyển dụng nhân lực ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

Dựa vào nguồn nhân lực sẵn có, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mà xí nghiệp xét thấy ở bộ phận, phòng ban nào thiếu nhân lực hoặc cần tuyển thêm lao dộng…xuất phát từ nhu cầu thực tế đó mà xí nghiệp xin ý kiến lên trên Cảng. Sau đó, Cảng sẽ có quyết định tuyển dụng hoặc điều động nhân lực xuống Xí nghiệp.

  • Cảng Hải Phòng tuyển dụng lao động từ 2 nguồn. Đó là: Tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài.
  • Tuyển dụng nội bộ: cũng như các xí nghiệp Nhà nước khác, Cảng Hải Phòng luôn ưu tiên các đối tượng là con em của cán bộ nhân viên trong ngành. Chọn trình độ phù hợp với chuyên môn, ngành nghề và cho thi tuyển vào các vị trí công việc. Mặt khác, hàng năm căn cứ vào nhu cầu nhân sự, Cảng thông báo tới toàn thể CBCNV về kế hoạch đào tạo tuyển dụng, động viên CBCNV đăng ký cho con em đi đào tạo tại các trường kỹ thuật của Cảng. Sau khi được đào tạo thì sẽ được tuyển vào làm việc tại Cảng.
  • Tuyển dụng bên ngoài: Nếu nguồn tuyển dụng nội bộ chưa đáp ứng đủ số lượng thì Cảng mới đăng tuyển trên các phương tiện thông tin như báo, truyền hình…Các ứng viên được tuyển vào làm việc tại Cảng phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu được nêu ở bản phân tích công việc và bản mô tả công việc mà Cảng đưa ra cho mỗi vị trí. Tuy nhiên, hình thức tuyển này ở Cảng rất hiếm, phổ biến vẫn là tuyển nội bộ.

Quy trình tuyển dụng: Tình hình tuyển dụng trong 2011 và 2010 có xu hướng giảm từ 116 người xuống 70 người. Nguyên nhân do tổng số lượng lao động qua các năm tăng lên ít dần. Cụ thể , năm 2009 tổng số lao động 1892 người tăng 145 người so với năm 2008( tổng số lao động 1747 người). Năm 2010 tổng số lao động là 1930 tăng 38 người so với năm 2009. Năm 2011 tổng số lao động 1932 tăng 2 người so với 2010. Có thể thấy được số lượng lao động qua các năm đã dần ổn định, đủ đáp ứng được yêu cầu công viêc. Nguyên nhân do xí nghiệp mua sắm thêm máy móc thiết bị mới,máy móc đã làm thay phần nào công việc của người lao động,công nhân được cử đi học các lớp đào tạo nâng cao tay nghề. Do đó năng suất lao động tăng lên.

3.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

Nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Xí Nghiệp đã xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cóhiệu quả. Có hai hình thức đào tạo tại xí nghiệp:

Đào tạo tại chỗ: Tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp công nhân làm việc thành thạo hơn. Công nhân được phân làm việc với những công nhân khác có trình độ tay nghề cao hơn và có kinh nghiệm hơn.

Đối với những người lao động mới được tuyển vào qua thời gian thử việc họ được những người có kinh nghiệm truyền đạt lại những kinh nghiệm làm việc. Cách sử dụng máy móc thiết bị và được trang bị những kỹ năng cần thiết trong công việc. Kết thúc thời gian thử việc họ hoàn toàn có thể sử dụng máy móc cũng như có đầy đủ các kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc.

  • Đào tạo ngoài xí nghiệp:

Hàng năm xí nghiệp lập danh sách CBCNV trong xí nghiệp (sau khi đã xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn) đưa lên Cảng chính để Cảng xét duyệt cho đào tạo. Chương trình đào tạo cũng như kinh phí đào tạo do Cảng quyết định chi trả.

Xí nghiệp cử các cán bộ đi dự các khóa huấn luyện hay hội thảo, các khóa học ngắn ngày trong nội bộ Cảng Hải Phòng để có điều kiện nâng cao trình độ và kinh nghiệm quản lý. Xí nghiệp luôn khuyến khích CBCNV đi học tập thêm các lớp để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Thông thường đối với công nhân lao động trực tiếp thì cứ 3 năm (theo quy định của Cảng Hải Phòng) họ lại được cử đi đào tạo tại trường kỹ thuật của Cảng để nâng bậc tay nghề. CBCNV được cử đi đào tạo cần phải đáp ứng các yêu cầu về số năm công tác cũng như một số yêu cầu khác về trình độ chuyên môn, thành tích công tác, nhu cầu công việc.

Năm 2009, Xí Nghiệp đã chi ra 524.040.000 đồng phục vụ cho việc đào tạo mới và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho 219 cán bộ, công nhân viên. Đào tạo tại chỗ có 82 người với tổng mức chi phí là 162.360.000 đồng (chủ yếu đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp). Cử đi đào tạo với tổng kinh phí là 361.600.000 đồng với tổng số người được đào tạo là 137 người chủ yếu là đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên trách và một số lao động trực tiếp.

Như vậy, Xí Nghiệp rất quan tâm đến lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy đã thực sự quan tâm đến vấn đề đào tạo nhưng mới chỉ đào tạo được số ít người lao động nên chưa thực sự đáp ứng hết được yêu cầu của công việc. Vì vậy, Xí Nghiệp cần tăng cường đầu tư công tác đào tạo để có được một đội ngũ lao động có trình độ cao nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3.3.4. Công tác đánh giá thực hiện công việc ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

Đây là một điểm lớn của xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu. Hàng ngày, các trưởng bộ phận theo dõi và điểm danh người lao động vào lúc đầu giờ xem người lao động có tham gia lao động trong ca sản xuất hoặc ngày đó không. Sau đó báo cáo lên ban tổ chức lao động tiền lương.

Việc tính toán và tính thưởng cho người lao động được xét chủ yếu trên phiếu chấm công hàng ngày được tập hợp lại.

Hầu như đánh giá xem người lao động có hoàn thành tốt công việc hay không chỉ dựa trên việc họ hoàn thành công việc đúng thời hạn hay không, đi làm đủ ca, đủ buổi, không vi phạm an toàn. Chưa hề thấy xét tới thái độ, tác phong làm việc của người lao động, chất lượng thực hiện công việc, khả năng, trình độ cũng như mức độ thành thục của người lao động.

Có thể nói hoạt động đánh giá người lao động được thực hiện mang tính đối phó, chưa hề có một hệ thống từ trên đánh giá chính thức từ trên xuống.

Cuối kỳ, những người lao động chăm chỉ hay lười biếng, chưa đủ trình độ đều được đánh giá chung chung như nhau, cách quy định chưa rõ rang. Điều đó ảnh hưởng không ít tới tâm lý người lao động.

3.3.5. Các chế độ tiền thưởng,phúc lợi,phụ cấp

Tiền thưởng thực chất là khoản bổ sung cho tiền lương để quán triệt hơn nguyên tắc phân phối lao động và gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích bằng vật chất đối với người lao động nhằm động viên mọi người phát huy tích cực, sáng tạo trong sản xuất để nâng cao năng suất lao động, góp phần hoàn thiện toàn diện kế hoạch được giao.

Có các hình thức thưởng như sau tại xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu: thưởng hoàn thành kế hoạch, thưởng danh hiệu thi đua như: lao động giỏi, thưởng sang kiến, thưởng tiết kiệm nhiên liệu, thưởng lợi nhuận. Trong đó, hình thức thưởng phân phối theo lợi nhuận là chủ yếu, lợi nhuận nhiều thì thưởng nhiều và ngược lại.

Các phúc lợi và dịch vụ mà người lao động tại xí nghiệp được hưởng bao gồm: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, tử tuất…được hưởng theo chế độ bảo hiểm xã hội, theo luật quy định Luật bảo hiểm xã hội, Nghị định số 152/2006 NĐ-CP ngày 22/12/2006 của Chính phủ, thông tư số 03/2007/TT-BLDTBXH ngày 20/1/2007 của Bộ Lao Động Thương Binh và Xã Hội ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

  • Tặng quà các cán bộ công nhân viên vào dịp sinh nhật, nhân ngày Quốc tế phụ nữ 8/3, ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10, cưới hỏi, ngày lễ tết ( Tết Dương lịch,Tết Nguyên đán, ngày Giải phóng Miền Nam 30/4, ngày Quốc tế Lao động 1/5, Quốc khánh 2/9 ).
  • Tặng quà cho các cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp tham gia lực lượng vũ trang nhân ngày thành lập Quân đội Nhân dân Việt Nam 22/12.
  • Tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, du lịch hàng năm.
  • Tổ chức vui chơi và tặng quà cho các cháu là con của cán bộ công nhân viên trong Xí Nghiệp nhân ngày Quốc tế Thiếu nhi 1/6, Rằm Trung thu, các cháu đạt thành tích cao trong học tập.

Các phụ cấp: phụ cấp làm đêm, phụ cấp trách nhiệm, chức vụ, phụ cấp độc hại….

  • Phụ cấp độc hại, nguy hiểm; áp dụng với nghề, công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm. Gồm mức từ 1-0.4% tiền lương tối thiểu.
  • Phụ cấp trách nhiệm: Gồm mức từ 0.1-0.3% tiền lương tối thiểu, áp dụng đối với một số ngành nghề, công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải kiêm nghiệm công tác quản lý không phụ thuộc chức lãnh đạo.
  • Phụ cấp làm đêm: áp dụng cho người lao động làm từ 22h-6h sáng, gồm 2 mức: 30% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc không thường xuyên vào ban đêm và 40% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc thường xuyên vào ban đêm.
  • Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng cho những nơi có chỉ số giá sinh hoạt cao hơn chỉ số sinh hoạt chung của cả nước từ 10% trở lên, gồm 0.1, 0.15, 0.2, 0.25, 0.3 so với mức lương tối thiểu.

3.3.6. Công tác an toàn và sức khỏe của người lao động

Người lao động không thể yên tâm công tác khi họ đang phải làm việc trong một môi trường chứa đựng những nguy cơ tai nạn, đe dọa tới sức khỏe cũng như tính mạng của họ. Mặt khác, chất lượng thực hiện công việc của người lao động không thể tốt nếu trong người lao động không đủ các điều kiện sức khỏe mà công việc yêu cầu. Đảm bảo an toàn và sức khỏe cho người lao động thể hiện sự quan tâm của những người lãnh đạo tổ chức đối với những người lao động. Vấn đề an toàn và sức khỏe cho người lao động đang là vấn đề mà hiện nay xã hội rất quan tâm.

Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu, vấn đề an toàn và sức khỏe cho người lao động rất được chú trọng, xí nghiệp không ngừng cải thiện các điều kiện lao động bằng nhiều biện pháp khác nhau.

Hệ thống cầu tàu, kho bãi nhà xưởng, kho hàng của xí nghiệp thường xuyên được nâng cấp theo tiêu chuẩn an toàn, vệ sinh lao động. Xí nghiệp đã trang bị thêm những máy móc thiết bị mới, hiện đại thay thế cho những thiết bị cũ đã hết thời gian sử dụng.

Ngoài ra, xí nghiệp còn trang bị đầy đủ các dụng cụ bảo hộ, lao động cho người lao động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV: đảm bảo nước uống và tắm theo mùa, theo ca sản xuất, đảm bảo nơi làm việc đạt tiêu chuẩn về không gian, độ thoáng độ sang, đạt tiêu chuẩn vệ sinh cho phép về bụi, khi độc, phóng xạ, điện từ trường… và các yếu tố độc hại khác. Các yếu tố này thường xuyên được đo lường. Hàng năm, mỗi công nhân được xí nghiệp phát cho hai bộ quần áo, mũ, giày, gang tay bảo hộ lao động. Tùy theo công việc mà công nhân được trang bị thêm dụng cụ bảo hộ lao động khác.

Để đề phòng cháy nổ xảy ra, xí nghiệp đã trang bị hệ thống bình chữa cháy nổ đặt ở những nơi cần thiết. Xí nghiệp đưa ra những quy định chung về phòng chống cháy nổ yêu cầu toàn tập thể CBCNV chấp hành đầy đủ. Cứ 6 tháng/ lần toàn thể CBCNV toàn xí nghiệp được học các lớp huấn luyện vệ sinh, an toàn lao động và phòng chống cháy nổ do xí nghiêp tổ chức. Trưởng ban an toàn lao động của xí nghiệp trực tiếp chỉ đạo, hướng dẫn cho người lao động thực hiện. Đây là một hoạt động cần thiết nhằm nâng cao ý thức an toàn lao động cho mọi CBCNV trong xí nghiệp, giúp giảm bớt các rủi ro tai nạn lao động, cháy nổ ở nơi làm việc, đồng thời cũng giảm những thiệt hại mất mát về người và của trong phạm vi xí nghiệp.

4.1. Biện pháp 1: Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu. ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

Căn cứ biện pháp

  • Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều yếu tố trong đó chất lượng lao động đóng một vai trò vô cùng quan trọng, có mối quan hệ chặt chẽ với các nhân tố khác. Vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một việc làm hết sức cần thiết, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
  • Kế hoạch sản xuất kinh doanh tăng lên đòi hỏi người lao động làm việc phải có hiệu quả cao, năng suất lao động cao hơn.
  • Đào tạo phải được tiến hành thường xuyên sẽ giúp cho người lao động không bị tụt hậu.
  • Việc tổ chức các chương trình đào tạo giúp nhân viên nâng cao năng lực chuyên môn phải luôn được quan tâm.

Nội dung biện pháp

  • Kế hoạch và chi phí cho biện pháp
  • Chi phí đào tạo ước tính Xí nghiệp chi:536.000.000đ
  • Chi phí trả công trong quá trình đào tạo:1.730.500.000đ
  • Tổng chi phí cho quá trình đào tạo:2.266.500.000đ

Dự kiến kết quả đạt được

  • Xí Nghiệp tăng thêm 227 công nhân viên kế cận có năng lực quản lý vững vàng, có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng kịp thời yêu cầu chất lượng dịch vụ ngày một cao của khách hàng, thích nghi với cơ chế thị trường.
  • Từ đó, Xí Nghiệp nâng cao được chất lượng dịch vụ, nâng cao sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường, nâng cao năng suất lao động, do đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Xí Nghiệp.
  • Dự kiến tổng sản lượng sau quá trình đào tạo tăng 162.250 tấn làm cho doanh thu tăng 8.412.170.000 đồng.
  • Dự kiến lợi nhuân thu được sau biện pháp : tăng 3.538.956.000đ

4.2. Biện pháp 1: Hoàn thiện phương pháp tính thưởng cho công nhân xếp dỡ ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

  • Căn cứ của biện pháp

– Công nhân bốc xếp là lực lượng chủ yếu của Xí nghiệp.Đặc điểm của công nhân bốc xếp đa số là thanh niên tuổi từ 18 đến 25. Hầu hết mới vào nghề đều làm việc rất hăng say sản phẩm cao hơn mức trung bình. Nhưng hệ số lương cấp bậc thấp dẫn đến lương thấp.

  • Tiền thưởng thực chất là khoản bổ sung cho tiền lương để quán triệt hơn nguyên tắc phân phối lao động và gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích bằng vật chất đối với người lao động nhằm động viên mọi người phát huy tích cực, sáng tạo trong sản xuất để nâng cao năng suất lao động, góp phần hoàn thiện toàn diện kế hoạch được giao.
  • Bởi vậy cần hoàn thiện thêm công tác tính thưởng để cải thiện thêm thu nhập cho công nhân xếp dỡ và đảm bảo phù hợp với nguyên tác trả lương chung của Xí nghiệp. Công bằng giữa công nhân.Khuyến khích, tạo động lực làm việc cho công nhân.

KẾT LUẬN

Quản trị nhân sự là một bộ phận không thể thiếu trong quản trị kinh doanh. Ngày này, khi các thiết bị đã được hiện đại hóa thì cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh lại thuộc về chất lượng, yếu tố quyết định tới chất lượng chính là yếu tố con người, và chính vì thế không một doanh nghiệp nào có thể lơ là công tác quản lý nguồn nhân lực.

Nhận thức được điều đó nên Xí nghiệp đã rất chú trọng và quan tâm đến công tác quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thời gian qua tuy công tác quản lý nhân sự tại Xí nghiệp đã đạt được một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của Xí nghiệp.

Qua một thời gian thực tập tại Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu, bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Xí nghiệp. Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của Th.s Lã Thị Thanh Thủy cùng với các cán bộ nhân viên phòng tổ chức tiền lương tại Xí nghiệp xếp dỡ Hoàng Diệu đã có những ý kiến đóng góp và giúp đỡ để em có thể hoàn thành đề tài này đúng thời hạn. ( Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực )

Mời bạn tham khảo thêm:

Khóa luận: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực doanh nghiệp

0 0 đánh giá
Đánh giá bài viết
Theo dõi
Thông báo của
guest
1 Bình luận
Cũ nhất
Mới nhất Được bỏ phiếu nhiều nhất
Phản hồi nội tuyến
Xem tất cả bình luận
trackback

[…] → Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn lực […]

1
0
Rất thích suy nghĩ của bạn, hãy bình luận.x
()
x
Contact Me on Zalo
0877682993