Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia hay nhất năm 2024 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Khóa luận: Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Bia Huế

2.1.1. Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của công ty

Tên tiếng Việt: CÔNG TY BIA HUẾ

Tên tiếng Anh: HUE BREWERY LTD

Tên viết tắt: H.B.L

Địa chỉ Công ty TNHH Bia Huế: 243 Nguyễn Sinh Cung, Phú Thượng, Phú Vang, Thừa Thiên Huế.

• Giai đoạn 1: 1990 – 1994: Nhà máy Bia Huế 100% vốn Việt Nam

Ngày 20/10/1990, nhà máy Bia Huế ra đời với công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức xí nghiệp liên doanh góp vốn giữa Nhà nước và các doanh nghiệp trong tỉnh với số vốn ban đầu là 2,4 triệu USD. Với công suất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lít mỗi năm, sản phẩm chủ yếu là bia Huda được sản xuất theo công nghệ của hãng DANBREW CONSULT (Đan Mạch) luôn được thị trường tích cực đón nhận, nên nguồn cung thường không đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường.

• Giai đoạn 2: Năm 1994 – 2022: Công ty Bia Huế được thành lập.

Nhà máy Bia Huế chính thức liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch), cùng với tỉnh Thừa Thiên Huế mỗi bên góp vốn 50%. Đây là bước ngoặt trọng đại trong quá trình phát triển của đơn vị. Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tên Công ty Bia Huế. Giai đoạn này Bia Huế đã không ngừng phát triển, công suất và sản lượng tiêu thụ đã tăng từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2021, thị trường liên tục được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày càng lớn mạnh. Đến nay, Bia Huế đã trở thành một trong những công ty bia hàng đầu Việt Nam.

• Giai đoạn 3: Năm 2022 trở đi: Công ty Bia Huế 100% vốn nước ngoài

Cuối tháng 11/2022, UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế đã quyết định bán 50% phần vốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch). Sự chuyển giao này xuất phát từ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giới cũng như trong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty Bia Huế. Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, Bia Huế chính thức trở thành công ty 100% vốn nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch). Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Qua 20 năm hoạt động, Công ty Bia Huế ngày càng khẳng định vị thế của mình, không ngừng nỗ lực vươn lên trở thành một đơn vị dẫn đầu trong ngành công nghiệp bia cũng như trong khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh Thừa Thiên Huế, đóng góp rất lớn vào sự phát triển kinh tế – xã hội của tỉnh nhà.. Đến nay, công ty được đánh giá là một trong Top 100 thương hiệu Việt Nam ưa chuộng nhất, Top 20 Sản phẩm, dịch vụ tin cậy vì người tiêu dùng, nhận Giải thưởng Sao vàng Đất Việt, và được Nhà nước tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý như: Huân chương Lao động hạng Nhất, Huân chương Lao động hạng Nhì, Huân chương Lao động hạng Ba và nhiều bằng khen của Chính phủ, của Tỉnh.

Có thể bạn quan tâm đến dịch vụ:

===>>> Hỗ Trợ Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngành Marketing

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Bia Huế

Công ty đã áp dụng mô hình quản lý hỗn hợp trực tuyến – chức năng trong việc tổ chức bộ máy quản lý của mình.

Xét về quan hệ trực tuyến: Bộ máy được lãnh đạo và điều hành từ Hội đồng quản trị đến Tổng giám đốc và đến các Giám đốc phòng ban đến các bộ phận trong Công ty. Giám đốc các phòng ban chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo trực tiếp là Tổng giám đốc. Do đó, các công việc được thực hiện một cách thống nhất hơn, quyền hành giữa các phòng ban cũng đều rất rõ ràng. Đồng thời việc kiểm tra phối hợp các hoạt động của các bộ phận được thực hiện một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả trong toàn bộ tổ chức.

Xét theo quan hệ chức năng: Thể hiện mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận của Công ty trong việc tổ chức các hoạt động cũng như hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Nhờ đó, sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị, có nhiều cơ hội để phát triển cán bộ công nhân viên và phát huy được tài năng chuyên môn của cấp dưới. Như vậy mô hình trực tuyến chức năng tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp hoạt động để hoàn thành mục tiêu chung mà Công ty đã đề ra.

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc

Trong công ty đứng đầu là HĐQT. HĐQT do các bên cử ra với nhiệm vụ là hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn cho Công ty, đề cử các chức danh chủ chốt trong Công ty. Nhiệm kỳ của HĐQT tùy thuộc vào quy định của điều lệ liên doanh. Đối với Công ty TNHH Bia Huế, nhiệm kỳ của HĐQT là 3 năm.

Tổng Giám Đốc (TGĐ) do Hội Đồng Quản Trị bầu ra để điều hành Công ty.

TGĐ có nhiệm vụ chỉ đạo toàn diện về công tác sản xuất của Công ty, có quyền quyết định tất cả những vấn đề thuộc thẩm quyền quản lý hoạt động hàng ngày của Công ty hoặc theo ủy quyền của HĐQT, chịu trách nhiệm trước HĐQT về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trước Nhà nước về các vấn đề liên quan đến luật pháp hiện hành. (TGĐ hiện nay của Công ty TNHH Bia Huế là Ông Nguyễn Mậu Chi).

Giám đốc Tài chính: Là người tham mưu cho TGĐ về các quyết định tài chính của Công ty, chỉ đạo việc tổ chức bộ máy, tổ chức việc hạch toán, ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời tình hình tài sản, nguồn vốn, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình trích nộp ngân sách lên cấp trên. Đồng thời tổ chức hướng dẫn và thực hiện nghiêm chỉnh chế độ báo cáo kế toán tài chính và xác định kết quả kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm về tính chính xác của các báo cáo đó. Ngoài ra, Giám đốc Tài chính còn kiêm nhiệm công tác kế toán quản trị phục vụ cho nhu cầu quản lý của công ty. Giám đốc Tài chính quản lý trực tiếp các phòng: Bộ phận kế toán, Bộ phận IT, Đội xe, Bộ phận kho. Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Giám đốc Kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về sự vận hành, hoạt động của tất cả máy móc thiết bị của Công ty, bảo đảm cho máy móc hoạt động tốt phục vụ cho sản xuất một cách hiệu quả, nâng cao năng suất hoạt động của máy khi cần thiết để hoàn thành kế hoạch đề ra và đảm bảo an toàn lao động. Thực hiện các chức năng và nhiệm vụ liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất như: Mua nguyên vật liệu, quản lý nấu, quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý kho bãi,…Tổ chức nghiên cứu sản phẩm, thí nghiệm đưa ra sản phẩm mới. Tổ chức sữa chữa, đề nghị mua mới hay thanh lý máy móc thiết bị, dây chuyền khi cần thiết. GĐ Kỹ thuật phụ trách 4 bộ phận chính: Phân xưởng Cơ điện, phân xưởng chiết, phòng Thí nghiệm và phân xưởng công nghệ.

Giám đốc Cung ứng: Lập kế hoạch mua hàng và thực hiện cung cấp cho danh mục hàng hóa của Công ty phục vụ xưởng sản xuất. Đảm bảo mọi hoạt động cung ứng tuân thủ các quy trình, quy định và chính sách của Công ty đề ra. Quản lý hàng tồn kho hiệu quả và quay vòng vốn nhanh. Duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp cũ và tìm kiếm những nhà cung cấp tiềm năng. Làm chứng từ thanh toán và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.

Giám đốc Nhân sự: Tổ chức tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho Công ty, tham mưu cho TGĐ về công tác sắp xếp cán bộ và cơ cấu tổ chức phù hợp với năng lực của từng người, đề ra và thực hiện các biện pháp thưởng, phạt chính xác, kịp thời. Theo dõi ý thức và kết quả làm việc của nhân viên để tiến hành chấm công, khen thưởng cũng như xử phạt. Tiến hành giải quyết các khiếu nại của nhân viên khi có các tình huống xảy ra, phổ biến các chủ trương của Đảng và các đường lối của Công ty.

GĐ Nhân sự phải đảm bảo quyền lợi cho công nhân viên để mọi người lao động cống hiến vì sự phát triển của tổ chức. GĐ Nhân sự phụ trách bộ phận nhân sự.

Giám đốc Hành chính: Đảm bảo cho các cá nhân và bộ phận trong Công ty thực hiện đúng chức năng của mình, tránh chồng chéo, đổ lỗi cho nhau. Mua sắm các thiết bị ban đầu, giấy tờ cho các văn phòng làm việc. Tổ chức các cuộc họp lớn cho

Công ty, đại hội cổ đông. Phòng hành chính gồm 3 bộ phận: Phòng hành chính, Bếp ăn và Bảo vệ.

Nhìn chung, cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty TNHH Bia Huế khá đơn giản, gọn nhẹ và đảm bảo tính thống nhất. Các phòng ban có những chức năng riêng biệt nhưng có mối quan hệ chặt chẽ, cùng phối hợp hành động.

2.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Bia Huế

Bảng 2.1. Tình hình lao động của công ty TNHH Bia Huế 2022 – 2024

Xét theo trình độ văn hóa: Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Chất lượng và trình độ của người lao động ảnh hưởng đến mọi hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp nên Công ty TNHH Bia Huế luôn chú trọng đến công tác phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên cả về trình độ, tay nghề lẫn phẩm chất. Lực lượng lao động đại học và trên đại học tăng từ năm 2022 đến năm 2023. Cụ thể, năm 2023 lực lượng này tăng 4,78% tương ứng tăng 10 người so với năm 2022. Tỷ trọng lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp tăng lên đáng kể trong năm 2023, tăng 14,19% so với năm 2022. Lao động phổ thông có xu hướng giảm, từ năm 2022 đến năm 2023 số lượng lao động này giảm 7 người. Riêng năm 2024, mặc dù hai bộ phận Marketing – PR và bộ phận Bán hàng đã tách ra khỏi công ty, số lao động giảm nhưng tỷ trọng lao động có trình độ Đai học và trên đại học, trình độ Cao đẳng và trung cấp và Lao động phổ thông vẫn không thay đổi.

• Xét theo tổng số lao động:

Bảng số liệu trên cho thấy tình hình lao động của công ty qua 2 năm, từ 20222023 liên tục tăng từ 558 đến 583 người, sở dĩ có sự gia tăng này là do quy mô sản xuất của công ty ngày càng được mở rộng, đặc biệt là nhà máy bia ở Phú Bài được đưa vào hoạt động đầu năm 2008 nên công ty cần phải bổ sung thêm số lượng lao động để tiếp tục đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Riêng năm 2024, bộ phận Marketing – PR và bộ phận bán hàng đã tách riêng ra khỏi công ty trở thành công ty TM TNHH Carlsberg Vietnam (chuyên phân phối/ bán hàng), hiện tại công TNHH Bia Huế trở thành công ty chuyên sản xuất nên số lượng lao động giảm xuống còn 456 lao động, giảm  21,78% so với năm 2023. – Xét theo giới tính:

Với đặc trưng công việc của Công ty, lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn đáng kể so với lao động nữ. Năm 2022, lao động nam là 437 người, gấp 3,61 lần so với lao động nữ (121 người). Sự chênh lệch này vẫn duy trì tương đối đều qua các năm từ năm 2022-2024. Lao động nam năm 2023 tăng 21 người (tương ứng tăng 4,81%) số với năm 2022. Lao động nữ năm 2023 tăng 4 người (tương ứng tăng 3,31%) so với năm 2022. Riêng năm 2024, công ty TNHH Bia Huế tách ra thành công ty chuyên sản xuất nên số lao động nam và nữ đều giảm, cụ thể lao động nam giảm 19,65% so với năm 2023 và lao động nữ giảm 29,6% so với năm 2023.  – Xét theo tính chất công việc:

Lực lượng lao động trực tiếp vẫn duy trì ổn định từ năm 2022 đến nay. Bên cạnh đó, lao động gián tiếp có xu hướng tăng, năm 2023 tăng 25 người (tương ứng tăng 10,55%) so với năm 2022. Tuy nhiên, đến năm 2024, bộ phận Marketing – PR và bộ phận Bán hàng đã tách ra khỏi công ty TNHH Bia Huế nên lực lượng lao động gián tiếp chỉ còn 135 người, giảm 48,47% so với năm 2023.

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Bia Huế Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

2.1.4.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn

Bảng 2.2. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty TNHH Bia Huế 2022 – 2024

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, trong tổng tài sản của Công ty thì tài sản cố định qua 3 năm 2022 – 2024 luôn chiếm tỉ trọng lớn. Điều này cho thấy Công ty đã đầu tư rất nhiều tiền để mua máy móc phục vụ sản xuất kinh doanh. Tài sản ngắn hạn năm 2022 là 516,8 tỷ đồng, năm 2023 là 633 tỷ đồng (tăng 116,2 tỷ đồng so với năm 2022), năm 2024 là 621,7 tỷ đồng (giảm 11,3 tỷ đồng so với năm 2023). Nguyên nhân cụ thể là do sự biến động của tiền và các khoản tương đương; hàng tồn kho và các khoản phải thu.  Nguồn hình thành nên tài sản của Công ty chủ yếu dựa vào nguồn vốn chủ sở hữu (CSH) và các khoản nợ phải trả, trong đó nguồn vốn CSH luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng nguồn vốn (năm 2022 chiếm 47,9%, năm 2023 chiếm 60,7% và năm 2024 chiếm 54,2%). Như vậy, khả năng tự chủ tài chính của công ty rất cao, đồng thời thể hiện tiềm lực tài chính trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường.

Các khoản nợ ngắn hạn của Công ty chủ yếu do Công ty chiếm dụng vốn của khách hàng, các nhà cung cấp, nợ ngân sách, nợ của đối tác liên doanh… Nợ ngắn hạn của Công ty giảm cả về quy mô lẫn tỷ trọng từ năm 2022 đến 2023 rồi lại tăng lên trong năm 2024. Tỷ trọng tương ứng qua 3 năm là  48,4%;  38,1% và 45,5%.

Bên cạnh đó, nợ dài hạn cũng có thay đổi. Năm 2022 là 43,4 tỷ đồng,  năm 2023 giảm xuống còn 15,1 tỷ đồng, đến năm 2024 khoản nợ dài hạn chỉ còn là 5 tỷ đồng . Sở dĩ năm 2022 nợ dài hạn cao lên chủ yếu là do Công ty mua sắm thêm các máy móc, thiết bị sản xuất, tiếp tục xây dựng giai đoạn 2 nhà máy Bia ở khu Công nghiệp Phú Bài.

2.1.4.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Nhìn vào bảng 2.3 ta thấy, tổng doanh thu của Công ty TNHH Bia Huế qua các năm ngày càng tăng, trong đó năm 2023 tăng 25% (tương ứng tăng 512,3 tỷ đồng) so với năm 2022; năm 2024 tăng 17,8% (tương ứng tăng 458,5 tỷ đồng) so với năm 2023. Từ năm 2021, nhà máy bia Phú Bài được đưa vào hoạt động đã làm tăng công suất và lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty, do đó làm cho tổng doanh thu từ năm này trở đi cũng tăng.

Công ty TNHH Bia Huế đã và đang tăng cường đầu tư máy móc, trang thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn Châu Âu và thực hiện công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức trong công ty để từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Năm 2024, mặc dù doanh thu cao hơn các năm trước đó song do nhiều biến động đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành sản xuất kinh doanh bia rượu nói riêng cùng với đó là việc đầu tư các trang thiết bị mới cho sản xuất làm cho tổng chi phí trong năm này tăng cao. Bảng 2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Bia Huế 2022 – 2024

Những thành quả từ việc sản xuất – kinh doanh đã tạo điều kiện để Công ty TNHH Bia Huế đẩy mạnh công tác đóng góp cho ngân sách Nhà Nước. Qua các năm 2022-2024 Công ty TNHH Bia Huế nộp thuế cho nhà nước với 94,4 tỷ đồng năm 2023, giảm so với năm 2022 là 11,7 tỷ đồng (giảm 11,0%). Năm 2024, Công ty đã nộp thuế cho nhà nước 118,9 tỷ đồng.

Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, Bia Huế chính thức trở thành Công ty 100% vốn nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Calrsberg (Đan Mạch) năm 2022. Do đó năm 2022 đến năm 2023 thì lợi nhuận sau thuế giảm 6,7 tỷ đồng (giảm 2,2%) do phải đầu tư thêm trang thiết bị máy móc, đến năm 2024 lại tăng 3,9%, tức là tăng 11,3 tỷ đồng.

2.2. Sự ảnh hưởng của các yếu tố trong marketing nội bộ tới sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

2.2.1. Thống kê mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu

Tính đến thời điểm tháng 12/2024 công ty TNHH Bia Huế có 135 nhân viên gián tiếp đang làm việc trong công ty. Vì vậy, tổng số phiếu phát ra để phỏng vấn là 135 phiếu và số phiếu thu vào là 135 phiếu, không có phiếu không hợp lệ. Quá trình phân tích đánh giá trong đề tài dựa trên cơ sở 135 phiếu thu thập được.

Bảng 2.4. Cơ cấu mẫu điều tra tại công ty TNHH Bia Huế

2.2.1.1. Giới tính

Bảng 2.4 cho thấy số nhân viên nam chiếm tỷ lệ tương đối cao với 107 người, chiếm 79,3% trong tổng số người được điều tra. Số nhân viên nữ chiếm tỷ lệ thấp hơn với 28 người, tương ứng với 20,7%. Kết quả này có sự khác biệt với tỷ lệ nam nữ của toàn công ty tuy nhiên hoàn toàn phù hợp với đặc điểm công việc của đối tượng lao động gián tiếp với nhiều nhân viên nam chủ yếu tập trung ở các bộ như bảo vệ (phòng Hành chính), bộ (Tác giả xử lý số liệu điều tra năm 2025) ph_ận lái xe, kho,  IT (phòng Tài chính) … còn nhân viên nữ chỉ tập trung ở các văn phòng như bộ phận kế toán, bếp ăn … vì những bộ phận này có công việc nhẹ nhàng và đòi hỏi sự cẩn thẩn, khéo léo, kỹ càng trong công việc tiếp được phỏng vấn. Số nhân viên gián tiếp còn lại là lao động phổ thông chiếm tỷ lệ thấp 22,2%  trong tổng số nhân viên gián tiếp tỉnh Thừa Thiên Huế. Điều này phần nào  (Tác giả xử lý số liệu điều tra năm 2025) phản ánh được những cố gắng nhất định trong công tác đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động trong Công ty.

2.2.1.6. Bộ phận làm việc

Theo vị trí làm việc, bộ phận chiếm tỷ lệ lớn  nhất là Kế toán – Tài chính, chiểm 63,7% tương ứng 86 người được phỏng vấn. Vì hằng năm sản lượng tiêu thụ của công ty là rất lớn, dây chuyền sản xuất hoạt động liên tục, tình hình xuất nhập kho để phục vụ cho việc sản xuất và cung ứng Bia là liên tục nên số nhân viên ở bộ phận kế toán đòi hỏi phải nhiều. Hai bộ phận chiếm tỷ lệ thấp

Hình 2.6. Cơ cấu bộ phận làm việc mẫu nhất là Nhân sự (chiếm 4,4%)và Cung ứng điều tra (chiếm 3,7%).

2.2.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Độ tin cậy thang đo được định nghĩa là mức độ mà nhờ đó sự đo lường của các biến điều tra không gặp phải các sai số và kết quả phỏng vấn nhân viên là chính xác và đúng với thực tế. Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, tôi sử dụng hệ số đo lường Cronbach’s Alpha để đánh giá cho mỗi khái niệm nghiên cứu.

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được.

Thang đo mà tôi sử dụng gồm bốn thành phần chính: “giao tiếp nội bộ” được đo lường bằng 6 biến quan sát; “đào tạo” được đo lường bằng 6 biến quan sát; “động lực” được đo lường bằng 9 biến quan sát và “sự phát triển trong tương lai” được đo lường bằng 5 biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo được thể hiện trong bảng ở trang kế tiếp.

Tôi tiến hành đánh giá hệ số Cronbach’s Alpha dựa trên kết quả mẫu điều tra chính thức mà tôi thu thập được, với 135 bảng hỏi hợp lệ  đã sử dụng để phỏng vấn nhân viên.

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha đối với các yếu tố trong marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên được tóm tắt như sau:

Bảng 2.5. Cronbach’s alpha của các thang đo nhân tố trong marketing nội bộ

Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s alpha đối với các khái niệm nghiên cứu mà tôi đưa ra cho thấy, hệ số Cronbach’s alpha đối với các yếu tố marketing nội bộ đều lớn hơn 0,8; điều đó chứng tỏ các thang đo lường tốt; ngoài ra hệ số tương quan biến tổng ở tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Vì vậy, có thể kết luận rằng thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp và đáng tin cậy, đảm bảo cho phân tích nhân tố khám phá EFA.

Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhân tố “Cam kết gắn bó” cũng cho hệ số Cronbach’s alpha = 0,897 . Hệ số tương quan biến tổng của 5 biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo “Cam kết gắn bó” cũng đảm bảo độ tin cậy để thực hiện các phân tích tiếp theo. Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Bảng 2.6. Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố “Cam kết gắn bó”

2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, các thang đo được đánh giá theo phương pháp phân tích nhân tố khám phá. Phân tích nhân tố EFA được sử dụng để đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần.

Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chí sau:

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): Dùng để xem xét ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số tương quan giữa các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan với chính nó) bằng 1. Nếu kiểm định Bartlett có Sig < 0,05, chúng ta từ chối giả thuyết Ho (ma trận tương quan là ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có quan hệ với nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2022).

Hệ số tải nhân tố (factor loading) > 0,5. Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố < 0,5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2022).

Tổng phương sai trích (Total Variance Explained): Tổng này thể hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường. Tổng này phải đạt từ 50% trở lên và tiêu chí eigenvalue tối thiểu phải bằng 1 (≥1) thì mô hình EFA phù hợp (Nguyễn Đình Thọ, 2022).

Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố > 0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2022). Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Phương pháp  trích “Principal Components” với phép quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích yếu tố thang đo các thành phần độc lập.

Bảng 2.7. Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các yếu tố trong marketing nội bộ

Ở đây kiểm định Bartlett có Sig < 0,05 cho phép ta an toàn bác bỏ giả thuyết H₀

(H₀: ma trận tương quan là ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có quan hệ với nhau. Chỉ số KMO = 0,807 rất gần 1 cho thấy độ phù hợp của mô hình cao, tức phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu.

Bảng 2.8. Tổng biến động được giải thích

Dựa vào bảng trên, tổng phương sai trích là 62,205% > 50%, tiêu chí Eigenvalues của 4 yếu tố trong marketing nội bộ đều lớn hơn 1, do đó mô hình EFA là phù hợp.

Bảng 2.9. Kết quả EFA thang đo các yếu tố trong marketing nội bộ

Như vậy, sau khi phân tích nhân tố, mô hình nghiên cứu vẫn được giữ nguyên như ban đầu, không cần phải hiệu chỉnh.

Rút trích yếu tố “Cam kết gắn bó” với tổ chức của nhân viên tại công ty:

Bảng 2.10. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test yếu tố “Cam kết gắn bó”

Tôi đã tiến hành phân tích nhân tố khám phá cho yếu tố “Cam kết gắn bó” thông qua 5 biến quan sát. Nhằm kiểm tra xem độ phù hợp của dữ liệu để tiến hành phân tích nhân tố tôi đã sử dụng chỉ số KMO và kiểm định Barlett. Kết quả cho chỉ số KMO là 0,841 (lớn hơn 0,5) và kiểm định Barlett cho giá trị Sig bé hơn mức ý nghĩa 0,05 nên dữ liệu thu thập được đáp ứng được điều kiện.

Bảng 2.11. Hệ số tải của yếu tố “Cam kết gắn bó”

Kết quả phân tích nhân tố khám phá rút trích ra được một nhân tố, nhân tố này được tạo ra từ các biến quan sát nhằm rút ra kết luận về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Nhân tố được rút trích có hệ số Eigenvalue là 3,557 (lớn nhiều so với mức Eigenvalue tiêu chuẩn là 1) vì thế các biến quan sát này có thể tạo nên được một nhân tố. Nhân tố này được gọi tên là nhân tố “Cam kết gắn bó” của nhân viên tại công ty. Kết quả kiểm định định độ tin cậy thang đo của nhóm biến quan sát này cho chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,897 (lớn hơn 0,7) nên có đủ độ tin cậy để có thể sử dụng trong quá trình phân tích.

2.2.4. Phân tích hồi quy Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, nhóm các biến theo từng yếu tố, tôi tiếp tục tiến hành phân tích hồi quy. Mô hình hồi quy mà tôi áp dụng là mô hình hồi quy đa biến (mô hình hồi quy bội). Tôi muốn đo lường xem mức độ tác động của các yếu tố trên đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty bằng phân tích hồi quy dựa trên việc đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố được rút trích.

 Trong mô hình phân tích hồi quy, biến phụ thuộc là biến “CAM KẾT GẮN BÓ”, các biến độc lập là các yếu tố được rút trích ra từ các biến quan sát từ phân tích nhân tố EFA. Mô hình hồi quy như sau:

CAM KẾT GẮN BÓ = β₀ + β₁GIAO TIẾP NỘI BỘ + β₂ĐÀO TẠO + β₃ĐỘNG LỰC + β₄PHÁT TRIỂN TƯƠNG LAI + e_i

• Trong đó:

CAM KẾT GẮN BÓ: Giá trị của biến phụ thuộc là sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty

GIAO TIẾP NỘI BỘ, ĐÀO TẠO, ĐỘNG LỰC, SỰ PHÁT TRIỂN TƯƠNG LAI: Giá trị của các biến độc lập

• Β_i: Các hệ số hồi quy
• e_i: Một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình 0 và phương sai không đổi σ2

Bảng 2.12. Các giả thuyết của mô hình hồi quy

Một biến phụ thuộc thông thường chịu ảnh hưởng của nhiều biến độc lập khác nhau, nhưng không phải khi nào phương trình càng nhiều biến thì càng phù hợp với dữ liệu. Mô hình càng nhiều biến độc lập thì càng khó giải thích và đánh giá ảnh hưởng của mỗi biến độc lập đến biến phụ thuộc. Việc sử dụng phương pháp lựa chọn Stepwise trong thiết lập mô hình sẽ giúp nhận ra các biến độc lập có khả năng dự đoán tốt cho biến phụ thuộc. Phương pháp Stepwise là sự kết hợp giữa phương pháp đưa vào dần (forward selection) và phương pháp loại trừ dần (backward emilination). Tại mỗi bước, song song với việc xem xét để đưa dần vào phương trình hồi quy những  biến có ý nghĩa nhất với phương trình hồi quy, thủ tục cũng xét để đưa ra khỏi phương trình đó biến độc lập khác theo một quy tắc xác định. Do đó phương pháp này bảo đảm được mức độ tin cậy cao hơn.  Kết quả ở bảng Variables Entered/Removed (Phụ lục 3.3) cho thấy cả 4 biến độc lập đưa vào đều đủ tiêu chuẩn xác suất F–vào ≤ 0,05 và xác suất F–ra ≥ 0,1. Vì vậy, mô hình hồi quy được biểu diễn như trên là đúng.

2.2.4.1. Kiểm định mô hình

• Kiểm định giá trị độ phù hợp Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Độ phù hợp của mô hình được thể hiện qua giá trị R² điều chỉnh. Mô hình 4 biến độc lập có giá trị R² điều chỉnh cao nhất là 0,734. Như vậy độ phù hợp của mô hình là 73,4%. Hay nói cách khác, 73,4% biến thiên của biến “Cam kết gắn bó” với tổ chức của nhân viên được giải thích bởi 4 biến quan sát trên, còn lại là do tác động của các yếu tố khác ngoài mô hình. Các bước tiếp theo sẽ sử dụng mô hình hồi quy gồm 4 biến độc lập này để phân tích.

Kết quả của việc xây dựng mô hình hồi quy đa biến bằng phần mềm SPSS cho ta kết quả ở bảng tóm tắt mô hình dưới đây.

Bảng 2.13. Tóm tắt mô hình

• Kiểm định F

Giả thuyết H₀ đặt ra đó là: β₁ = β₂ = β₃ = β₄ = 0.

Bước tiếp theo trong phân tích hồi quy đó là thực hiện kiểm định F về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ biến độc lập hay không.

Kết quả phân tích ANOVA cho thấy giá trị Sig. = 0,000 rất nhỏ cho phép bác bỏ giả thiết H₀. Như vậy mô hình hồi quy thu được rất tốt, vì tổng cộng bình phương

Với Mean = 2,17E – 16 xem như bằng 0 và độ lệch chuẩn Std. Dev = 0,861 tức gần bằng 1, có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm

Ngoài ra, sử dụng tiêu chuẩn Skewness và Kurtosis để xác định tính chất phân phối của phần dư, kết quả được thể hiện ở bảng dưới đây:

Bảng 2.15. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư

Giá trị độ lệch tiêu chuẩn của phân phối Skewness và Kurotsis của biến phần dư chuẩn hoá nằm trong phạm vi cho phép, Std. Error của skewness và kurtosis đều nằm trong khoảng -2 đến 2, nên có thể khẳng định tính phân phối chuẩn của biến. Do đó giả thuyết H₀ về tính phân phối chuẩn của phần dư được chấp nhận.

b. Giả định tính độc lập của sai số

Đại lượng Durbin – Watson được dùng để kiểm định tương quan của các sai số kề nhau. Giả thuyết khi tiến hành kiểm định này là: Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

H₀: hệ số tương quan tổng thể của các phần dư bằng 0.

Thực hiện hồi quy cho ta kết quả về trị kiểm định d của Durbin – Watson trong bảng tóm tắt mô hình bằng 1,965. Theo điều kiện hồi quy, giá trị Durbin – Watson phải nằm trong khoảng 1,6 đến 2,6.

Giá trị d tính được rơi vào miền chấp nhận giả thuyết không có tự tương quan.

Như vậy mô hình không vi phạm giả định về hiện tượng tự tương quan. c. Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến

Với độ chấp nhận (Tolerance) lớn và hệ số phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor – VIF) của các biến nhỏ hơn 10, mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến. Mô hình hồi quy vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có giá trị VIF lớn hơn hay bằng 10.

Bảng 2.16. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

• Kiểm định hệ số tương quan

Kiểm định mối tuơng quan dùng để xem xét mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập. Ta thấy các giá trị Sig. đều nhỏ hơn 0,05, điều này chứng tỏ  có sự tuơng quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc và việc đưa các biến độc lập vào mô hình là đúng. Điều này cho ta thấy rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên chủ yếu bị tác động bởi các yếu tố nêu trên, nên trong quá trình phân tích sự ảnh hưởng, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu những yếu tố này.

Bảng 2.17. Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc  và các biến độc lập

2.2.4.3. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố

Bảng 2.18. Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Mô hình hồi quy tổng quát được viết lại như sau: Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Cam kết gắn bó = 0,634 x Động lực + 0,422 x Phát triển tương lai + 0,365 x Đào tạo + 0,172 x Giao tiếp nội bộ.

Thông qua các hệ số hồi quy chuẩn hoá, ta biết được mức độ quan trọng của các nhân tố tham gia vào phương trình. Cụ thể, yếu tố động lực (β = 0,634) có ảnh hưởng mạnh nhất và yếu tố giao tiếp nội bộ có ảnh hưởng ít nhất (β = 0,172) đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Tuy nhiên, nhìn chung thì tất cả 4 nhân tố đều có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. Và bất cứ một sự thay đổi nào của một trong 4 nhân tố trên đều có thể tạo nên sự thay đổi đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.  Giải thích mô hình:

Khi yếu tố động lực tăng lên 1 đơn vị, các yếu tố khác không đổi thì tương ứng sẽ làm tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên lên 0,634 đơn vị, do đó giả thuyết H₃ được chấp nhận. Yếu tố này liên quan đến chế độ lương thưởng trong công ty, công việc hiện tại có đem lại cơ hội thăng tiến cho nhân viên hay không, nhân viên được đối xử công bằng trong công ty, nhân viên được cấp trên coi trọng tài năng, được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, công việc phù hợp với sở thích của mình. Chính điều đó tạo nên sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Thật vậy, để nhân viên gắn bó với tổ chức thì đầu tiên đó là động lực, động lực là yếu tố cơ bản để nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức, nếu làm việc mà không có động lực thì nhân viên sẽ có ý định bỏ việc hoặc là chỉ làm việc tại công ty tạm thời.

Khi yếu tố sự phát triển trong tương lai tăng lên 1 đơn vị, các yếu tố khác không đổi thì tương ứng sẽ làm tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên lên 0,422 đơn vị, do đó giả thuyết H₄ được chấp nhận. Yếu tố này liên quan đến sự tin tưởng của nhân viên vào các mục tiêu trong tương lai, sự lãnh đạo của nhà quản trị cấp cao sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty từ đó nhân viên cảm thấy an tâm khi làm việc tại công ty, gắn bó với công ty. Đó chính là điều thúc đẩy nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức hơn. Nếu chỉ có môi trường làm việc tốt, được cấp trên tín nhiệm, có công việc phù hợp với khả năng nhưng nhân viên lại không tin tưởng vào sự phát triển vững mạnh trong tương lai của công ty, nhân viên không biết được mục tiêu phương hướng của công ty sẽ đi về đâu thì liệu rằng nhân viên có ở lại lâu trong công ty hay không, hay họ lại nhảy việc khi tìm ra một công ty mới.

Khi yếu tố đào tạo tăng lên 1 đơn vị, các yếu tố khác không đổi thì tương ứng sẽ làm tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên lên 0,365 đơn vị, do đó giả thuyết H₂ đươc chấp nhận. Yếu tố này liên quan đến các vấn để như nhân viên được đào tạo trong công việc hàng ngày, được sự hướng dẫn của quản lý bộ phận, được nâng cao kỹ năng tay nghề, có đủ khả năng để thực hiện công việc. Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

Khi yếu tố giao tiếp nội bộ tăng lên 1 đơn vị, các yếu tố khác không đổi thì tương ứng sẽ làm tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên lên 0,172 đơn vị, do đó giả thuyết H₁ được chấp nhận. Giao tiếp nội bộ ở đây bao gồm thông tin thực hiện công việc, sự quan tâm của cấp trên đối với cấp dưới, quan hệ đồng nghiệp, được tham gia trong những quyết định liên quan đến công việc của mình. Yếu tố “giao tiếp nội bộ” là vấn đề tiên quyết trong hoạt động marketing nội bộ tại công ty. Một khi không có sự giao tiếp trong công ty thì cũng đồng nghĩa với việc nhân viên chỉ làm việc cho có, không có sự liên hệ giữa các phòng ban. Một nhân viên khi gắn bó với tổ chức mong muốn mình được trở thành một phần trong tổ chức đó, được tạo điều kiện làm việc, được giao lưu học hỏi, được cấp trên tôn trọng ý kiến cá nhân, làm được điều này thì công ty TNHH Bia Huế sẽ giúp nhân viên hứng thú khi làm việc và hăng say trong công việc hơn.

2.2.5. Đánh giá của nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế về các yếu tố trong mô hình hồi quy

2.2.5.1. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố trong marketing nội bộ tại công ty TNHH Bia Hu_ế

Nghiên cứu thực hiện trên tổng thể nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế nên tôi tiến hành phân tích giá trị trung bình của 4 nhóm nhân tố cấu thành nên marketing nội bộ trong bài thay cho kiểm định One Sample T – test.

Bảng 2.19. Giá trị trung bình của tổng thể về các yếu tố marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

Nhìn vào bảng 2.19, cho thấy đánh giá của nhân viên về yếu tố “động lực” và yếu tố “phát triển trong tương lai” tương đối cao, yếu tố “đào tạo” được nhân viên đánh giá thấp nhất.

Trong bốn yếu tố dùng để đo lường mức độ ảnh hưởng của marketing nội bộ đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bộ phận gián tiếp tại công ty TNHH Bia Huế thì  đánh giá của tổng thể nghiên cứu về yếu tố “động lực” là cao nhất, giá trị trung bình của tổng thể là 3,7078. Giá trị lớn nhất của tổng thể nghiên cứu khi đánh giá về yếu tố này là 4,67 và giá trị nhỏ nhất là 1,89. Như vậy, bên cạnh những nhân viên đánh giá cao về yếu tố “động lực” thì còn có những nhân viên đánh giá không được cao, tuy nhiên tỷ lệ này là không nhiều. Điều này cho thấy công ty có sự quan tâm đối với nhân viên và tạo động lực làm việc cho nhân viên tương đối phù hợp và cần duy trì những vấn đề tạo nên động lực này trong thời gian tới. Ngoài ra, yếu tố “phát triển trong tương lai” cũng được nhân viên đánh giá tương đối cao với giá trị trung bình 3,6933. Giá trị lớn nhất của tổng thể nghiên cứu khi đánh giá về yếu tố này 5,00 và giá trị nhỏ nhất là 1,80. Qua đó, cho thấy các nhà quản trị của công ty đã có những chiến lược thích hợp cho sự phát triển của công ty, nhân viên hiểu và tin tưởng vào mục tiêu trong tương lai của công ty.

Nhân viên đánh giá hai yếu tố “giao tiếp nội bộ” và “đào tạo” ở mức trung bình tương ứng là 3,4988 và 3,1333. Khoảng cách giữa giá trị lớn nhất và giá trị nhỏ nhất tương đối lớn chứng tỏ không có sự nhất quán giữa các nhân viên khi đánh giá về hai yếu tố này. Sở dĩ nhân viên công ty đánh giá thấp về yếu tố “đào tạo” là vì các nhân viên có chức vị thấp, lao động phổ thông thì không được đào tạo nhiều tại công ty, chủ yếu là tự rút kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau, vấn đề đào tạo chủ yếu dành cho những nhân viên có vị trí trong công ty, có trình độ; chương trình đào tạo chưa gắn chặt với nhu cầu của mỗi nhân viên. Mà hiện nay, để có thể đứng vững và phát triển thì đào tạo luôn là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào. Công ty TNHH Bia Huế cần có những chính sách đào tạo phổ biến cho toàn bộ nhân viên trong công ty nhằm tăng sự gắn bó với tổ chức. Đối với yếu tố “giao tiếp nội bộ”, tuy được nhân viên đánh giá cao hơn yếu tố “đào tạo” nhưng vẫn ở mức trung lập vì giữa các bộ phận làm việc trong công ty còn mang tính riêng lẻ, bộ phận nào thì làm việc theo bộ phận đó, được chịu trách nhiệm bởi quản lý trực tiếp của bộ phận đó, nhân viên cấp thấp ít có cơ hội họp bàn công việc của bộ phận. Do đó, muốn có sự thống nhất cao trong nhân viên tăng hiệu quả công việc, công ty TNHH Bia Huế cần có biện pháp đúng mức hơn cho vấn đề phối hợp giữa các phòng ban, giữa cấp trên với cấp dưới. Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

2.2.5.2. Đánh giá hài lòng chung của nhân viên về hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty TNHH Bia Huế

Theo nghiên cứu thì đánh giá sự hài lòng chung của nhân viên về hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty TNHH Bia Huế là khá hài lòng. Mức hài lòng trung bình là 3,54 (phụ lục 3.5); hay có thể nói nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế khá hài lòng với hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty nói chung.

Theo thống kê, có 83 người đánh giá hài lòng và r_ất hài lòng (61,5%), 31 người đánh giá trung lập (23%) và 21 người không hài lòng và rất không hài lòng (15,6%). Có nhi_ều nguyên nhân làm cho nhân viên hài lòng và không hài lòng với hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty TNHH Bia Huế, việc phân tích các đánh giá về các nhóm nhân tố trong marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở trên đã góp phần làm rõ các nguyên nhân này.

Hình 2.9. Biểu đồ đánh giá của nhân viên về hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty

Tóm tắt chương 2

Chương 2 giới thiệu khái quát về công ty TNHH Bia Huế bao gồm: lịch sử hình thành và phát triển, tình hình sản xuất kinh doanh và tình hình lao động tại công ty. Qua quá trình nghiên cứu tài liệu đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 4 yếu tố, và sau khi có kết quả phân tích số liệu cho thấy không có sự thay đổi, mô hình nghiên cứu vẫn được giữ nguyên với 4 yếu tố sau: “giao tiếp nội bộ”, “động lực”, “đào tạo”, “sự phát triển trong tương lai” với 31 biến quan sát. Khóa luận: Thực trạng ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>> Khóa luận: Giải pháp ảnh hưởng marketing nội bộ tại Cty Bia

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com