Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thương mại

Rate this post

Viết về đề tài Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn này, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu. Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn với mục đích là Đề xuất được các giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

Nội dung chính

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoan hiện nay Nguồn Nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng – Đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Tạo động lực lao động là một trong những nội dung quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao nắng suất lao động. Do đó đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động.

Nguồn Nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, doanh nghiệp. Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một tổ chức cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không kể đến nguồn lực con người. Thực tế cho thấy, tổ chức nào, doanh nghiệp nào sở hữu Nguồn Nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó sẽ thành công.

Trong mỗi doanh nghiệp, nếu người lao động có động lực tốt thì họ sẽ hứng thú làm việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Động lực lao động là một trong những yếu tố quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nhưng làm thế nào để có thể kích thích người lao động làm việc hiệu quả, phát huy tính sáng tạo của họ hay nói cách khác là làm sao để có thể tạo động lực làm việc cho người lao động luôn là câu hỏi đặt ra đối với các nhà quản lý.

Có thể nói, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với tổ chức. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng Sài Gòn) là sự hợp nhất tự nguyện của 3 ngân hàng:Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng Sài Gòn), Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2015. Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sự thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng lưới chi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chuyên môn vượt bậc của tập thể CB-CNV. Vì vậy vấn đề đãi ngộ đối với người lao động ở đây là vô cùng cấp thiết và luôn là vấn đề được ưu tiên, bởi lẽ nó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hoạt động của Ngân hàng. Đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn thì hoạt động đãi ngộ đối với người lao động cũng là vấn đề được lãnh đạo Ngân hàng hết sức quan tâm. Ngân hàng không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên thông qua nhiều hình thức đãi ngộ, trong đó bao gồm cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Khoa học công nghệ phát triển, càng cần khuyến khích người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; bồi dưỡng và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; thu hút và giữ chân người lao động có trình độ cao… vì vậy không thể thiếu các cơ chế, chính sách tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu thực tế tại Ngân hàng, em nhận thấy rằng, trong thời gian vừa qua, tạo động lực lao động ở đây chưa được xây dựng một cách cụ thể rõ ràng. Chính điều này chưa kích thích người lao động làm việc một cách có trách nhiệm và hiệu quả. Đây là một vấn đề cấp thiết đặt ra mà Ngân hàng TMCP Sài Gòn cần phải giải quyết.

Sau thời điểm hợp nhất năm 2015 các chính sách dần được xây dựng và cải thiện từ quy chế tín dụng nói chung đến các chính sách về nhân sự nói riêng. Các chính sách tạo động lực lao động và các chính sách thu hút nhân tài rất được Ban lãnh đạo quan tâm, tuy nhiên vẫn còn nhiều bất cập và chưa phát huy được hiệu quả của nó.

Cụ thể năm 2018 có số lượng nhân sự nghỉ việc của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực tại Khối QTNNL là 19. Điều đó cho thấy lý do nghỉ việc không chỉ nằm ở áp lực không hoàn thành chỉ tiêu mà còn ở những yếu tố khác ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Xuất phát từ tầm quan trọng của tạo động lực lao động, từ thực trạng đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên Ngân hàng TMCP Sài Gòn, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Viết về đề tài này, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu. Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động được đưa ra bởi các nhà nghiên cứu như Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995), Higgins (1994)…đều khẳng định và chỉ ra rằng tạo động lực lao động giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra các tiếp cận tạo động lực theo hai cách: nhóm các học thuyết nội dung (ví dụ như của các nhà nghiên cứu Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David Mc Clelland, Frederick Herzberg…) chỉ ra cách tiếp cận thông qua nhu cầu của lao động quản lý và nhóm các học thuyết quá trình (ví dụ như của Skinner, E.A.Locke…) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc.

Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các thực hiện. Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc.

Tuy nhiên, các học thuyết trên chỉ đề cập tới một khía cạnh của vấn đề. Porter và Lauler (1968) đã kết hợp các học thuyết trên và đưa ra một mô hình tổng thể trong tạo động lực. Whetten và Cameron (1991), và Wood, Wallace, Zefane (2001) cũng ủng hộ mô hình này. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Có thể bạn quan tâm:

→ Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ

2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước

Trong những năm gần đây, tại Việt Nam những nội dung liên quan đến chính sách đối với người lao động nói chung và hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp, cơ quan đã được nghiên cứu và tổng kết trao đổi qua các hội thảo và các bài viết, bài báo như:

Lược dịch bài viết của Dave Lavinsky từ Fast Company: “Các cách tạo động lực thúc đẩy nhân viên hiệu quả”. Đây là những chia sẻ kinh nghiệm của tác giả sau nhiều năm làm việc, nghiên cứu gồm những bước đơn giản để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả. Đây là đánh giá chung của tác giả sau nhiều năm làm việc tại các công ty với nhiều quy mô và ngành nghề khác nhau. Hội thảo “Tạo động lực cho nhân viên – Phương pháp và thực tiễn triển khai 21/03/2015” của Viện Kinh tế và Thương Mại Quốc tế trường Đại học Ngoại Thương (iEIT). Tham gia buổi hội thảo là đại diện của 30 doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội với nhiều lĩnh vực khác nhau từ sản xuất đến dịch vụ. Hội thảo đã bàn những vấn đề lý thuyết phổ biến trong quản trị Nhân lực, các yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng như cơ chế, giải pháp về mặt lý; ngoài ra các doanh nghiệp còn được các chuyên gia kinh tế hướng dẫn cách áp dụng các mô hình tạo động lực, đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhân viên, ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và kinh nghiệm trong quản lý thực tiễn. Phần cuối của buổi hội thảo là giao lưu, hỏi đáp giữa diễn giả và doanh nghiệp. Với kinh nghiệm trong quản trị nhân sự trong nhiều năm, các diễn giả của hội thảo đã mang đến một cách tiếp cận vấn đề doanh nghiệp đặt ra rất đơn giản và nhiều phương pháp ứng dụng.

– Đề tài: “Cải cách tiền lương công chức hành chính ở Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020: quan điểm, mục tiêu, khuyến nghị”, Mai Ngọc Cường (2010).

Đề tài đã đánh giá được thực trạng tiền lương công chức hành chính, chỉ ra được những điểm hạn chế, nguyên nhân và hệ quả. Từ đó, đề tài đã đề xuất được các giải pháp và cách thức, xu hướng cải cách tiền lương cho công chức hành chính giai đoạn 2011 – 2020. Tuy nhiên, đề tài mới chỉ nhắc đến chế độ đãi ngộ tài chính, còn chế độ đãi ngộ phi tài chính cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của họ.

Bên cạnh đó vấn đề này cũng được rất nhiều người chọn để làm luận án tiến sĩ, luận văn tốt nghiệp… có thể kể đến như:

Luận án tiến sĩ:“Tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp nhà nước đến năm 2020” – Tác giả: Vũ Thị Uyên, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân 2008. Trong luận án này, tác giả Vũ Thị Uyên đã hệ thống hoá các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Đồng thời, tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của lao động quản lý trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới.
Luận án tiến sĩ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty điện toán và truyền dữ liệu”, Tác giả: Lê Ngọc Hưng, Luận án tiến sĩ kinh tế, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông. Luận án đã phân tích được thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty từ đó đưa ra các giải pháp.
Luận án tiến sĩ: “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Sài Gòn các trường Đại học tại Hà Nội”, tác giả: Nguyễn Thùy Dung, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2015. Ở luận án này, tác giả đã đưa ra khá đầy đủ và chi tiết về cơ sở lý luận về công tác tạo động lực của giảng viên trong các trường đại học tại Hà Nội. Cũng giống như những luận án trước đó, luận án của tác giả Nguyễn Thuỳ Dung đã đưa ra được khái niệm, quá trình tạo động lực và sự cần thiết phải tạo động lực cho giảng viên trong các trường đại học tại Hà Nội, các học thuyết tạo động lực làm việc, kinh nghiệm về tạo động lực ở các trường đại học trong và ngoài nước, từ đó đưa ra các biện pháp áp dụng cho nhà quản lý trong các trường đại học tại Hà Nội, các nhà hoạch định chính sách và đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )
Luận án Tiến sỹ “Tạo động lực làm việc cho công chức Nhà nước” của Lê Thị Trâm Oanh, Học viện Hành chính Quốc gia (2014). Luận án góp phần hệ thống hóa lý luận cơ bản về động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm việc cho công chức hành chính sự nghiệp. Những giải pháp tác giả đề cập đó là: Trả lương theo kết quả thực thi công việc; đổi mới công tác đánh giá công chức; sử dụng hợp lý các hình thức thưởng, phạt để kích thích công chức nỗ lực làm việc; phát huy vai trò của lãnh đạo cơ quan trong việc tạo động lực làm việc cho công chức hành chính Nhà nước.
Luận án Tiến sỹ “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” của Nguyễn Thị Phương Lan, Học viện Hành chính Quốc gia (2015). Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém.
Theo luận án tiến sĩ của Phan Minh Đức (2018) về đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam” đã làm rõ cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực lao động tại các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam, sau đó tác giả đề xuất một số biện pháp tạo chất lượng cho công tác tạo động lực cho người lao động trong quản lý Nguồn Nhân lực tại các tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam.

Như vậy, đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp với quy mô đa dạng, từ đó cho thấy tầm quan trọng của tạo động lực lao động đối với quản trị và phát triển Nguồn Nhân lực trong tổ chức. Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn” chưa có ai đi sâu nghiên cứu vấn đề này. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

3.1. Mục đích

Đề xuất được các giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

3.2. Nhiệm vụ

Hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn để chỉ ra những điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực của Ngân hàng.
Đề xuất các giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng

Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động trong Doanh nghiệp.

4.2. Phạm vi

Về không gian: tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực – Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
Về thời gian: nghiên cứu trong giai đoạn 2015 – 2019 và đề ra giải pháp tăng cường tạo động lực tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2025.
Về nội dung: nghiên cứu về tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

5. Phương pháp nghiên cứu ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Phương pháp thu thập dữ liệu
Nguồn dữ liệu thứ cấp.

Để có được những dữ liệu cần thiết cho quá trình nghiên cứu, tác giả đã thu thập các dữ liệu liên quan đến hoạt động tạo động lực tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn thông qua sách, báo, các hội thảo về vấn đề nghiên cứu, internet…

Ngoài ra là những tài liệu nội bộ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn, có thể kế đến như: Quy định về cơ cấu tổ chức, Quy chế tiền lương, Quy trình đào tạo, các bài báo cáo định kỳ…(tham khảo danh mục tài liệu tham khảo).

Nguồn dữ liệu sơ cấp

Nguồn dữ liệu này được thu thập thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi thực hiện trên mạng nội bộ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Bảng hỏi online được gửi đến 125 cán bộ nhân viên của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn gồm Nhân viên, Lãnh đạo cấp trung, Lãnh đạo cấp cao).

Mục tiêu của khảo sát thông qua bảng hỏi là nhằm nghiên cứu thực trạng tạo động lực của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực tại Ngân hàng Sài Gòn, tìm hiểu mong muốn, nhu cầu của cán bộ nhân viên của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực thông qua những ý kiến của họ. Từ đó có những dữ liệu thực tế để đánh giá thực trạng tạo động lực và đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện hơn hoạt động tạo động lực cho người lao động của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh các tài liệu, số liệu thống kê qua các thời kì, các báo cáo và kết quả nghiên cứu, sử dụng excel để xử lý kết quả khảo sát nhằm làm rõ hoạt động tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
Phương pháp phân tích logic để tìm ra nguyên nhân của những điểm chưa phù hợp của hoạt động tạo động lực và đưa ra những kiến nghị và giải pháp. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

6. Những đóng góp mới của đề tài

Dựa trên cơ sở học hỏi và chắt lọc những tài liệu đã tham khảo trên cùng với quá trình làm việc tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn, tác giả đã nghiên cứu đề tài “Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn”. Luận văn có những điểm mới so với các tài liệu đã phân tích ở trên và dự kiến đóng góp một số điểm, cụ thể như sau:

Đề tài được tác giả nghiên cứu tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn, đồng thời với phạm vi nghiên cứu toàn bộ nhân viên tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn, những người trực tiếp đưa ra các quy trình, quy chế và chính sách ảnh hưởng đến động lực lao động trên toàn bộ hệ thống ngân hàng do đó nghiên cứu đóng góp một số giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
Bổ sung tài liệu tham khảo về tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp nói chung và Ngân hàng thương mại nói riêng.

7. Kết cấu của luận văn ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Ngoài phần mở đầu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn.
Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn.

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Lợi ích, nhu cầu, động cơ, động lực

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện lịch sử cụ thể. Lợi ích càng lớn thì động lực càng mạnh mẽ. Do đó thỏa mãn lợi ích của nhân viên chính là tạo ra động lực làm việc [17].

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội. Con người từ khi sinh ra và trong suốt quá trình tồn tại, phát triển không màng điều gì khác ngoài việc được thỏa mãn nhu cầu nào đó. Nhu cầu này luôn thay đổi và gia tăng theo thời gian và hầu như không có giới hạn.

Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người (cộng đồng, tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Đó là tất cả điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, mong muốn, ham muốn…vv mang đến trạng thái kích thích hay thúc đẩy hoạt động. Theo cách nhìn của quản trị thì một người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì tốc độ làm việc và hướng các hành vi, hoạt động để đạt được mục tiêu dự định. Vì vậy động cơ kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và phấn đấu cho mục đích, trước hết là thỏa mãn được nhu cầu hiện tại, hay lợi ích hiện tại. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Động lực là tất cả các yếu tố thúc đẩy, tăng cường hoạt động để đạt được mục đích. Động lực làm việc (lao động) được hiểu là sự khao khát và tự nguyện cả người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Việc tạo và gia tăng động lực làm việc của các nhân viên trong doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có:

Các yếu tố thuộc về Doanh nghiệp: Văn hóa Doanh nghiệp, cách thức lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự và thực hiện các chính sách đó.
Các yếu tố thuộc về cá nhân nhân viên: Nhu cầu, động cơ, mục đích, các quan niệm về giá trị mà nhân viên hướng tới…

Theo giáo trình Tạo động lực lao động của tác giả Nguyễn Anh Tuấn “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Động lực bao gồm 2 phần động cơ (sự mong muốn) và sự cố gắng vươn lên.

1.1.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động

Động lực lao động

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [18, tr.90].

Stee & Porter (1983) cho rằng động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc.

Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [3, tr.134].

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân.

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Vai trò của động lực lao động

Ifinedo (2003) cho thấy rằng một người lao động có động lực có thể dễ dàng thấy rõ sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm đóng góp cho mục đích và mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt kết quả tốt với nhiệm vụ được giao.

Động lực làm việc của nhân viên có liên quan đến sự thịnh vượng hay suy thoái của tổ chức (Muhammad và các cộng sự, 2011). Nhân viên có động lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh.

Người lao động có động lực làm việc tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức (Mohamed, 2015). Trong các tổ chức giáo dục điều này rất quan trọng. Nhân viên có động lực làm việc tốt sẽ hạn chế các hành vi vi phạm đạo đức nghề nghiệp như đạo đức trong giảng dạy, thi cử, đạo đức trong nghiên cứu khoa học.

Amabile (1996) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo trong công việc. Một số nhà khoa học khác như Woodman và các cộng sự (1993); Ford (1996, 1999); Nam Choi (2004); Lapeniene (2015) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo tại nơi làm việc. Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng người lao động có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú.

Tạo động lực lao động

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.

Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:

Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản.Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.

Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Vai trò của tạo động lực lao động

Việc tìm hiểu nhu cầu của từng cá nhân là hết sức cần thiết, giúp họ thỏa mãn được những nhu cầu khi công tác tại tổ chức họ sẵn sàng gắn bó lâu dài. Để làm được điều này ban lãnh đạo cần vận dụng những chính sách cả về tài chính và phi tài chính để kích thích động lực của người lao động. Nếu không thực hiện tốt sẽ làm người lao động chán nản, giảm năng suất lao động và sớm rời bỏ tổ chức.

1.1.3. Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực lao động

Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ – Abraham Maslow cho rằng người lao động có rất nhiều yêu cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Maslow đã chia những yêu cầu đó thành 5 loại theo thứ bậc như sau:

Theo Maslow, các yêu cầu của con người sẽ lần lượt xuất hiện, ảnh hưởng và chi phối đến con người ta theo thứ tự. Khi yêu cầu này được thỏa mãn, hoặc cơ bản được thỏa mãn thì các yêu cầu tiếp theo sẽ mới nảy sinh. Những yêu cầu đã được thỏa mãn một cách cơ bản thì không tạo ra đông lực. Điều này đặt ra một yêu cầu đối với nhà quản lý là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở bậc thứ mấy của thang bậc yêu cầu trên. Phải tìm hiểu người lao động đang cần gì tiếp theo, nắm được thứ họ đang cần và tìm cách đáp ứng nguyện vọng của họ, điều đó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hưng phấn hơn, và sẽ làm việc tốt hơn.

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để người nhân viên Khối QTNNL có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng bằng thông qua việc trả lương tốt và công bằng hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan du lịch, thưởng sáng kiến…

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của nhân viên Khối QTNNL được đảm bảo an toàn về thân thể. Để đáp ứng được nhu cầu này người quản lý có thể đảm bảo được điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn lao động, đảm bảo công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng giữa các nhân viên Khối QTNNL. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người nhân viên Khối QTNNL được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc. Để đảm bảo được nhu cầu này, nhân viên Khối QTNNL cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, cũng có thể đảm bảo nhu cầu này bằng các hoạt động vui chơi, giải trí nhân dịp các ngày nghỉ, ngày lễ hay những buổi hội thảo chuyên đề giữa các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực.

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của cá nhân người nhân viên Khối QTNNL. Do đó các nhà quản lý, nhà lãnh đạo cần có cơ chế, chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân nhân viên Khối QTNNL một cách rộng rãi. Không nên bỏ qua ý kiến đóng góp của bất kỳ một nhân viên nào, cần ghi nhận và có những phản hồi tích cực và khen thưởng xứng đáng. Khi được ghi nhận họ sẽ có thêm nhiều sáng kiến để khẳng định bản thân mình hơn nữa.

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Nhà lãnh đạo cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân của từng nhân viên Khối QTNNL qua những chính sách đào tạo bao gồm cả dào tạo nghiệp vụ và kỹ năng đồng thời tạo những điều kiện thuận lợi nhất để phát triển những kỹ năng như việc chia nhỏ nhóm trong phòng để có những cấp bậc quản lý dạng trưởng nhóm giúp trau dồi kỹ năng làm việc nhóm, quản lý công việc…

Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của những nhà nghiên cứu cũng như những người làm thực tế, cho đến ngày nay nó vẫn là lý thuyết có giá trị. Lý thuyết này được đánh giá là logic và dễ hiểu. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng lý thuyết là không hợp lý, không có những bằng chứng xác thực cho thấy tính chính xác của nó. Một số bằng chứng cho thấy những nhu cầu không được thỏa mãn hoặc những nhu cầu được thỏa mãn hiện tại có thể tạo ra một nhu cầu mới. Lý thuyết của Maslow cũng không cho thấy cách thức để hiểu được nhu cầu của con người (trong một thời điểm con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau). Hơn thế nữa, mối quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu cầu và kết quả công việc cũng không được Maslow đề cập trong nghiên cứu của mình.

Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968)

Đối với nghiên cứu này của tác giả tập trung vào đối tượng lao động chất lượng cao đặc biệt tại hội sở một ngân hàng lớn do đó độ phức tạp lớn, các nhu cầu của lao động không chỉ nằm ở nhu cầu sinh lý thông thường do đó việc vận dụng nghiên cứu của McClelland cho thấy một số gợi ý quan trọng là nhà quản lý cần phải biết thiết kế công việc có ý nghĩa, mang lại nhiều thách thức, sẽ tạo động lực cao cho người lao động, đặc biệt là những người có nhu cầu thành đạt cao (McClelland và Winter, 1969; Miner, Smith và Braker, 1994). Lý thuyết này phù hợp với một số công việc có độ phức tạp cao, cần sự nỗ lực và sáng tạo lớn. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Mặc dù Mc Clelland có lập luận chặt chẽ, phương pháp nghiên cứu có độ tin cậy, tuy nhiên nó ít có ý nghĩa thực tế hơn các nghiên cứu khác bởi việc đo lường những nhu cầu này không dễ dàng. Hơn nữa, các nhu cầu này không đúng đối với một số cá nhân, đặc biệt là những người có sức ỳ lớn hoặc ít hoài bão trong công việc

Trong lý thuyết của mình, McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu về sự thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.

Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng.

Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ.

Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Đây là một phát hiện giống Maslow. Người có nhu cầu này cao sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những người khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.

Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể được đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống… Chương trình đào tạo theo dạng này thường dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi phát huy nhu cầu thành tích cao như bán hàng. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Trên thực tế, các lý thuyết X, Y; học thuyết hai nhân tố, lý thuyết của McCellland về nhu cầu còn được các nhà quản lý vận dụng trong các chương trình khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Chương trình này nhằm tận dụng tối đa khả năng của nhân viên và khuyến khích họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Cụ thể là cho họ tham gia vào quá trình quản lý của tổ chức, cử đại diện của mình tham gia vào nhóm ra quyết định trong công ty hay tham gia vào quá trình quản lý chất lượng, chia cổ phiếu cho nhân viên. Đối với lý thuyết X, Y, chương trình này nhấn mạnh đến việc nhân viên là người thích làm việc, có trách nhiệm và có thể tự định hướng làm việc, do đó cần cho họ tham gia vào quá trình quản lý. Đối với lý thuyết hai nhân tố, thì việc tham gia của nhân viên vào các hoạt động quản trị và ra quyết định là một nhân tố động viên bên trong giúp họ được phát triển, cảm thấy có trách nhiệm. Đồng thời, chương trình này cũng nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên như nhu cầu thành tích, được tôn trọng, được nhận biết, phát triển…

Học thuyết công bằng của Stacy Adams (1965)

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc…

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị Nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo…

1.2. Nội dung cơ bản của tạo động lực lao động ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Con người cống hiến, làm việc suy cho cùng cũng để thỏa mãn một nhu cầu hoặc một nhóm nhu cầu nào đó. Tùy từng đối tượng, giới tính, độ tuổi..mỗi cá nhân sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng có những người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng. Sinh viên mới ra trường ngoài thu nhập thì nhu cầu chủ yếu là học hỏi, tích lũy kinh nghiệm tuy nhiên khi tích lũy đủ một thời gian nhu cầu sẽ thay đổi thành địa vị, sự tôn trọng của xã hội…Ngoài ra nhu cầu cũng sẽ khác nhau giữa giới tính nam và nữ, ở Việt Nam quan điểm phụ nữ cần sự ổn định để chăm lo chi gia đình còn nam giới là trụ cột gia đình vẫn khá phổ biến.Vì vậy mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau. Tổ chức càng lớn thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn.

Con người luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, cũng với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để người lao động có thể phát huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ. Đây có thể coi là một vấn đề rất phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì với mỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác nhau, do đó để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể tạo ra được mục đích chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích của người lao động. Suy cho đến cùng người lao động làm việc là để thỏa mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động vào những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển trên thị trường. Vậy nên việc xác định nhu cầu người lao động trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.

Để xác định nhu cầu của người lao động thì doanh nghiệp có rất nhiều phương pháp khác nhau. Doanh nghiệp có thể sử dụng một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp với nhau sao cho phù hợp nhất . Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp điều tra xã hội học thông qua các bảng hỏi , bài phỏng vấn nhỏ, hay thông qua các kênh đối thoại để có thể lấy ý kiến của người lao động như hòm thư góp í, trang web, forum của công ty hay đường dây nóng… ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

1.2.2. Lựa chọn các biện pháp thỏa mãn nhu cầu

Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, tổ chức sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới mục tiêu của tổ chức. Các phương hướng chủ yếu tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó:

Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình. Mỗi tổ chức cần đặt ra các mục tiêu rõ chi tiết. Tổ chức muốn hoạt động tốt thì những người lao động làm việc trong tổ chức đó phải biết rõ mục tiêu để từ đấy hoạt động đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra, nhờ đó làm việc sẽ có hiệu quả hơn. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.ocke đã chỉ ra rằng, “để tạo động ực cho người lao động, cần phải ấn định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức và cần thu hút người lao động vào việc đạt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính là cái mà họ mong muốn đạt được”. Nhà quản lý cần làm cho người lao động hiểu rõ các mục tiêu đó là gì, tìm hiểu và quan sát các phản ứng của cá nhân cùng họ nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Là vấn đề trước tiên mà nhà tuyển dụng cần quan tâm. Bởi có xác định rõ ràng các tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động mới có cơ sở để đánh giá khả năng, kết quả làm việc của cá nhân đó. Từ đó mới có những biện pháp, chính sách khen thưởng,…phù hợp nhằm tạo động lực.

Xác định nhiệm vụ là làm cho người lao động hiểu rõ và nắm bắt thực hiện nhiệm vụ do tổ chức đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm hoàn thành tốt công việc, bản thân tổ chức cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho phù hợp với sở trường và năng lực của từng cá nhân. Tổ chức và người lao động cần thống nhất nhiệm vụ thực hiện, điều này có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc, nên sẽ có ảnh hưởng đến động lực lao động. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản mô tả công việc đóng vai trò quan trọng. Đây à cơ sở quan trọng nhất để người lao động hiểu, nắm rõ nhiệm vụ được giao triển khai công việc và tổ chức có cơ sở để đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân người lao động.

Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân người lao động

Một trong những giải pháp tạo động lực là: Các tổ chức nên đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng lao động, từ đó giúp các cá nhân làm việc tốt hơn. Mức độ hợp ý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí trong tập thể. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc có thể là sự cải thiện thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính Chính sách Tiền lương

Tiền lương là một khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả cho sinh hoạt của họ và gia đình họ. Với người Việt Nam hầu như thu nhập chính là từ tiền lương nhận được do mức sống của người Việt Nam thấp, do hầu hết người lao động đều xuất phát từ nông nghiệp. Vì vậy, tiền lương chi phối mạnh đến hành vi lao động của người lao động là tốt hay xấu. Vì vậy, tiền lương là công cụ kinh tế quan trọng nhất trong hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động nên việc thực hiện công cụ này tốt hay kém có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động của người lao động. Tăng lương hàng năm chính là nguồn cổ vũ, động viên người lao động làm việc chăm chỉ, tích cực hơn..

Đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh của ngành tài chính ngân hàng như hiện nay thì việc tận dụng công cụ này trong hoạt động tạo động lực lao động cần được các nhà quản lý chú trọng hơn nữa. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Chính sách thưởng và phụ cấp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Do đó hệ thống khen thưởng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng.
Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.
Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng. Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi.

Mời bạn tham khảo thêm:

→ Tổng hợp bài mẫu Luận văn Thạc Sĩ

Phúc lợi xã hội

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động” [3].

Hệ thống các chính sách phúc lợi cũng có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo đời sống cho người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức, từ đó sẽ nâng cao chất lượng công việc cũng như năng suất lao động. Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú được chia thành 2 loại chính sau:

Phúc lợi bắt buộc: các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp…
Phúc lợi tự nguyện: các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng của tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo.

Đây là công cụ tài chính kích thích động lực mang lại hiệu quả tương đối tốt do đó doanh nghiệp cần thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định, đồng thời nên xây dựng và nâng cao các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể quan tâm, hỗ trợ hợp lý, kịp thời nhất cho đời sống người lao động. Các chính sách phúc lợi cần được xây dựng chi tiết, phù hợp với từng đối tượng nhân viên và xây dựng một cách công bằng, công khai và bình đẳng với mọi lao động. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Các chính sách phúc lợi cần được cập nhật phù hợp với tình hình kinh tế, thị trường và phải đảm bảo rằng các nhân viên hiểu và nắm rõ quy định của các chính sách này.

Tạo động lực thông qua các khuyến khích phi tài chính Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của người lao động cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng doanh nghiệp cũng có thể duy trì một môi trường làm việc lý tưởng, nhất là trong bối cảnh khó khăn hiện nay. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái…

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại… tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn.

Đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực

Phát triển và tự phát triển bản thân được coi là nhu cầu tất yếu trong điều kiện kinh tế thị trường bùng nổ, các tiến bộ về khoa học kỹ thuật trên thế giới đòi hỏi người lao động phải phát triển bản thân để bắt kịp với xu thế đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng với sự cạnh tranh không chỉ ngân hàng trong nước mà cả các ngân hàng/doanh nghiệp nước ngoài cũng thấy sự gia tăng nhanh chóng ở Việt Nam. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Con người luôn vận động, luôn muốn bản thân mình tốt hơn do đó doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động. Việc đào tạo có thể do giảng viên nội bộ hoặc thuê ngoài, nội dung đào tạo cần được xây dựng bài bản, phong phú phù hợp với thực tế công việc.

Chính sách đào tạo nhân sự nguồn vừa tạo động lực cho cá nhân người lao động và các nhân sự khác vừa tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp tuy nhiên cũng cần quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Đánh giá thực hiện công việc

Trong tổ chức, đánh giá THCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức. Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động. Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động từ việc so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và định sẵn từ trước.

Thực hiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng, minh bạch, tổ chức sẽ tạo được niềm tin nơi người lao động, tin vào các chính sách nhân sự là thỏa đáng, từ đó sẽ nỗ lực hoàn thành công việc tốt hơn.

Đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 nội dung cơ bản sau:

Đánh giá thành tích của cá nhân trong việc thực hiện công việc.
Đánh giá việc chấp hành các quy định của tổ chức, của người lao động trong quá trình thực hiện công việc.

-Đánh giá tính hợp lý của chỉ tiêu lao động và các quy định lao động. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Cơ hội thăng tiến

Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân người lao động. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến.

Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng đề bạt thì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đề bạt, thăng tiến càng rõ ràng, minh bạch, công bằng càng kích thích được người lao động đặc biệt là lao động giỏi tăng nỗ lực làm việc.

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.

1.2.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân chuyển công việc. Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan.

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn.

Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ. Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu. Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả.

Mức độ hài lòng của người lao động

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kể đến sự hài lòng của người lao động với vị trí việc làm như thế nào? Người lao động có hài lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của người lao động không? Nếu người lao động hài lòng với những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, người lao động sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn. Ngược lại, nó sẽ là sự cản trở hiệu quả của người lao động. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Sự hài lòng của người lao động còn được thể hiện thông qua sự thỏa mãn của người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty. Sự hài lòng về chế độ đãi ngộ và vị trí làm việc của người lao động càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được người lao động đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý. Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức.

Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trih) với đầu vào là nguồn lực vật chất , nguồn lực tài chính được gọi là năng suất. Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian.

Tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động, khuyến khích, tạo động lực để người lao động làm việc dẫn đến việc nâng cao năng suất lao động, góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành định mức đề ra.

Thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động, đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động.

Sự gắn bó của người lao động

Mức độ gắn bó/Lòng trung thành cả người lao động với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức. Sự gắn vố giữa người lao động với doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của công ty. Người sử dụng lao động cần có chính sách đãi ngộ phù hợp cho người lao động lâu năm để họ có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Tính tích cực, chủ động sáng tạo của người lao động

Nhân lực sáng tạo, chủ động đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của bất kỳ tổ chức nào. Giúp nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thiện kỹ năng, nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, đam mê công việc hơn.

Tính tích cực chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó sẽ thể hiện sự ham muốn lao động, chủ động giải quyết mọi công việc, có trách nhiệm với công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, họ sẽ có nhiều sáng kiến trong công việc.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:

1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân những gì phải làm và cách thực hiện để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về cá nhân để tồn tại và phát triển về mặt trí lực con nhu cầu vật chất có thể là những đồi hỏi cá nhân để tồn tại phát triển về mặt thể lực. Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Ngoài ra nhu cầu cá nhân của các nước sẽ khác nhau, các ngành nghề cũng sẽ khác nhau, thậm chí sẽ có sự khác nhau giữa các vùng miền. Ví dụ có thể thấy đối tượng lao động tại Khối QTNNL một ngân hàng TMCP ở Việt Nam sẽ tập trung chủ yếu lao động trí thức, các nhu cầu sẽ khác so với lao động của công nhân tại một nhà máy sản xuất. Do đó để dung hòa nhu cầu của cá nhân trong tổ chức lớn các nhà quản lý cần phải nghiên cứu một cách tổng thể và đồng bộ để đưa ra hệ thống chính sách phù hợp.

Đặc điểm nhân khẩu học: bao gồm các yếu tố nền tảng của con người như giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo… đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả Nguồn Nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động. Một số nghiên cứu khác cho thấy có rất ít sự khác biệt về một vài khía cạnh giữa nam và nữ có ảnh hưởng đến nỗ lực và kết quả thực hiện công việc của họ. Do đó cần tạo cơ chế công bằng, tránh phân biệt giới tính để họ có cơ hội để phát triển những kỹ năng của mình.

Về mặt tuổi tác cũng cần được chú ý trong tạo động lực trong doanh nghiệp. Lứa tuổi khác nhau dẫn đến nhận thức và hành vi cũng khác nhau. Ở những người trẻ tuổi chúng ta thấy được sự năng động nhiệt huyết, sáng tạo và đôi khi hơi mạo hiểm, tuy nhiên ở những người trung niên khi họ đã có nhiều trải nghiệm thì sự mạo hiểm lại ít dần thay vào đó là sự chín chắn, điềm đạm. Đối với ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh hàng hóa đặc biệt đó là tiền tệ rất cần chú trọng việc bố trí sắp xếp lao động phù hợp với vị trí công việc để tạo ra hiệu quả trong kinh doanh nhưng vẫn giữ được định hướng phát triển bền vững.

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc. Khi người lao động có khả năng nhu cầu của họ cần được đào tạo để phát triển khả năng vốn có của họ, nếu không được phát triển những khả năng này sẽ bị triệt tiêu thay vào đó là những công việc rập khuôn, không có tính sáng tạo và tư duy. Khi công việc được lặp lại nhiều lần tạo tích lũy kinh nghiệm cho người lao động, những người này có nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình.

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Thực tế cho thấy đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu tuy nhiên trong những năm gần đây mức lương không còn là yếu tố quyết định động lực lao động mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp… Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động.

1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên trong ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Đặc điểm và vị thế của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Ở Việt Nam hiện nay có một số ngành nghề vẫn được coi là có vị thế trong xã hội như hàng không, tài chính ngân hàng, công nghệ thông tin, marketing…tuy trong thời gian trở lại đây tài chính ngân hàng không còn là xu hướng dẫn đầu nhưng sự cạnh tranh lao động trong ngành này vẫn tương đối lớn do đó người lao động cần tự trau dồi kiến thức kinh nghiệm để không bị đào thải khỏi thị trường lao động.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức… tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Người lao động khi làm việc cho một tổ chức cần chấp nhận văn hóa của tổ chức ấy dù có những điểm không vừa ý từ cach thức ứng xử, phong cách làm việc đồng thời những nhà quản lý cần đồng thời nắm bắt xu hướng của thị trường và tình hình nội bộ của doanh nghiệp để đổi mới văn hóa doanh nghiệp đảm bảo giữ chân được người lao động.

Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán. Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán. Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực, thiếu trách nhiệm thì sẽ gây thiệt hại cho tổ chức. Người lãnh đạo không tham gia sản xuất kinh doanh trực tiếp nhưng là người hướng dẫn chỉ bảo để tạo ra lợi nhuận trực tiếp, dù ở cấp lãnh đạo trung cấp hay cao cấp đều phải có những đường hướng rõ ràng phù hợp với từng nhân viên, phù hợp với từng thời điểm. Ví dụ đối với bộ phận tín dụng trong ngân hàng cần có những chương trình thi đua, khích lệ với cá nhân vượt chỉ tiêu hàng tháng hàng quý để tạo động lực cho những nhân viên khác, bên cạnh đó với những cá nhân lười biếng hay có những hành vi gian dối trong kinh doanh cần có những cảnh cáo, kỷ luật để răn đe. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Hiện nay cơ cấu tổ chức được phân loại bao gồm: Cơ cấu đơn giản, cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến chức năng, cơ cấu ma trận. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, tiết kiệm chi phí đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và có định hướng kế hoạch rõ ràng trong công việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận với chức năng nhiệm vụ chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.

Khả năng tài chính của tổ chức: Khả năng tài chính của tỏ chức là một trong những yếu tố then chốt quyết định chính sách tạo động lao động cho nhân viên. Khả năng tài chính giúp đơn vị có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực lao động thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp… hay những biện pháp tạo động lực lao động khác như khen thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao….

Năng lực của đội ngũ quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là một thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên thiếu tổ chức và kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có tính cách, sở thích và năng lực riêng biệt. Công tác quản trị Nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, và ngược lại nếu công tác này không tốt sẽ làm ảnh hưởng tới tinh thần và sự gắn bó của NLĐ.

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Công nghệ tiên tiến giúp tăng năng suất lao động giảm cường độ lao động. Công việc giảm thiểu các yếu tố chân tay vào sản xuất giúp người lao động dành nhiều tâm lực và trí lực hơn để sáng tạo nâng cao hiệu quả công việc. Tuy nhiên đối với nhà lãnh đạo cần điều tiết việc áp dụng công nghệ vào sản xuất, nếu như thay đổi quá nhanh không có sự chuẩn bị thì tình trạng người lao động chưa quen đặc biệt những người lao động trung niên làm việc theo thói quen sẽ cảm thấy áp lực và chán nản. Đối với lĩnh vực ngân hàng việc vận dụng các công nghệ hiện đại trên thế giới vào quy trình nghiệp vụ là điều tối quan trọng, việc này không những nâng cao chất lượng công việc tiết giảm chi phí còn giảm thiểu mức độ rủi ro trong kinh doanh.

1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Chính sách của Chính phủ: Mọi chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động trong tổ chức. Các chính sách, quyết định về Nhân lực trong tổ chức được đưa ra dựa trên căn cứ sự tuân thủ quy định của nhà nước. Người lao động được làm việc ở đất nước có hệ thống luật phát tốt, ổn định sẽ yên tâm cống hiến không lo ngại chuyện giới chủ bắt ép, bóc lột. Doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhập những đổi mới về pháp luật, các chính sách mới để đưa ra những quyết định phù hợp đặc biệt là các chính sách về tiền lương, các yêu cầu khi sử dụng một số loại lao động đặc thù, quy định thời giờ làm việc, quy định về các chế độ bảo hiểm, đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động.

Điều kiện kinh tế – chính trị – xã hội của đất nước và địa phương: Một trong những căn cứ tạo động lực cho lao động chính là sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Điều kiện kinh tế – chính trị – xã hội của đất nước cũng như tại địa phương có ảnh hưởng lớn tới nhận thức về nhu cầu của bản thân người lao động: người lao động sẽ dựa trên mức tiêu dùng của bản thân, sự thay đổi trong tiêu dùng của mọi người tại địa phương và sự thay đổi trong việc sử dụng lao động tại các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành quyết định mức độ nhu cầu bản thân.

Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản… Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đat hiệu quả cao hơn. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Các giá trị văn hoá và truyền thống xã hội: Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong khi đó ở phương Đông, con người có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý Nguồn Nhân lực cần quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.

1.4. Kinh nghiệm tạo động lực lao động ở một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn

Mạng cộng đồng nghề nghiệp cấp quản lý Anphabe.com phối hợp với Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen thường xuyên định kỳ khảo sát đưa ra báo cáo xếp hạng các doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam. Báo cáo nơi làm việc tốt nhất Việt Nam được đánh giá theo 24 ngành nghề với hơn 26 nghìn đáp viên (những người có kinh nghiệm làm việc 1 năm trở lên). Đặc biệt, khảo sát năm nay còn dựa trên những phỏng vấn chuyên sâu với 50 giám đốc nhân sự (25% doanh nghiệp Việt Nam và 75% doanh nghiệp nước ngoài) và ghi nhận ý kiến từ 26.128 ứng viên thuộc 3 thế hệ: Baby Boomer (1950 -1969), X (1979 -1985), Y (1986 -2000). Bên cạnh những tiêu chí cũ, danh sách được Anphabe và Nielsen đưa ra còn coi trọng hơn các yếu tố như lương, thưởng, phúc lợi… để so sánh các thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn.

1.4.1. Kinh nghiệm từ Ngân hàng Vietcombank ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) là ngân hàng duy nhất có mặt trong Top 10 Ngân hàng lớn nhất Việt Nam (bao gồm cả ngân hàng nội lẫn ngân hàng ngoại). Trong danh sách bình chọn Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2018, Vietcombank cũng đã được Anphabe và Nielsen đánh giá và ghi nhận là 1 trong 3 công ty dẫn đầu về phúc lợi cho nhân viên. Ngân hàng này đã có bước nhảy vọt từ thứ hạng thứ 6 năm 2017 lên xếp thứ 3 trong lần bình chọn này. Đây là ngân hàng duy nhất lọt top 10 trong danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam. Vietcombank hiện là ngân hàng có chất lượng tài sản, hiệu quả hoạt động hàng đầu tại Việt Nam với chiến lược phát triển trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam, 1 trong 300 định chế tài chính lớn nhất thế giới vào năm 2020. Vietcombank đã đặt ra năm mục tiêu cụ thể là: (1) Top 1 về bán lẻ và Top 2 bán buôn; (2) ROE tối thiểu 15%; (3) Đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng; (4) Đứng đầu về chất lượng Nguồn Nhân lực; (5) Ngân hàng quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế tốt nhất.

Nhân sự của Vietcombank biến động không nhiều, đặc biệt là tại khối QTNNL điều đó cho thấy nhân sự cảm thấy hài lòng với chế độ, văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc…của Vietcombank. Ban lãnh đạo Vietcombank không những quan tâm phát triển kinh doanh qua đổi mới sản phẩm, quy trình nghiệp vụ hiện đại giảm thiểu rủi ro mà việc đãi ngộ quan tâm đến đời sống của nhân viên cũng rất được chú trọng. Đặc biệt lương thưởng và đãi ngộ của Vietcombank được đánh giá khá tốt trên thị trường ngân hàng, điều này cho thấy ban lãnh đạo của Vietcombank đã tận dụng rất tốt công cụ đãi ngộ tài chính để tạo động lực cho nhân viên tại khối QTNNL tạo điều kiện để người lao động yên tâm công tác tại đơn vị.

Cụ thể, theo báo cáo tài chính riêng lẻ quý 4/2019, Vietcombank dè dặt tuyển dụng, tăng tổng nhân viên ngân hàng lên 17.215 người. Chi lương và phụ cấp trong quý tại Vietcombank đạt 1.563 tỷ đồng, tăng khoảng 20% so với cùng kỳ năm ngoái. Với quỹ lương 1.505 tỷ đồng mà Vietcombank đã chi trong kỳ, bình quân, mỗi người lao động Vietcombank nhận 72,6 triệu đồng/người/quý, tương ứng 25,53 triệu đồng/người/tháng, tăng 1,03 triệu đồng/người/tháng so với năm 2018.

Cùng với ngân hàng, các công ty con trong hệ thống Vietcombank cũng rộng mở hầu bao cho người lao động. Thu nhập của nhân viên công ty con không chênh lệch nhiều so với thu nhập nhân viên ngân hàng.

Từ năm 2018 đến nay, Vietcombank luôn là ngân hàng có mức chi trả lương và phụ cấp cho nhân viên cao nhất hệ thống hiện nay và tăng theo thời gian. Vietcombank mạnh tay chi trả lương cho nhân viên khi lợi nhuận của ngân hàng này có nhiều đột biến. Điều đó cho thấy quan điểm của Ban lãnh đạo ngân hàng trong việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các công cụ tài chính.

1.4.2.Kinh nghiệm từ Ngân hàng Techcombank ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Theo kết quả công bố bởi AC Nielsen và Anphabe trong cuộc khảo sát “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2019”, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) được bình chọn vào Top 2 Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam trong ngành Tài chính và Ngân hàng, và xếp hạng 18 trong Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, tăng 11 bậc so với năm 2018.Khảo sát năm nay thu hút 24 đại diện ngành ngân hàng, tăng gấp đôi so với 12 đại diện năm 2018, Techcombank là đại diện duy nhất của khối ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam có mặt trong Top 3 ngành ngân hàng, bao gồm Vietcombank, Techcombank và BIDV

Kết quả dựa trên khảo sát diện rộng với quy mô lớn nhất trong vòng 4 năm qua, ghi nhận ý kiến từ 23,124 đáp viên đến từ 27 ngành nghề. Đặc biệt năm nay, khảo sát còn phỏng vấn chuyên sâu 62 Giám Đốc Nhân sự (23% Doanh nghiệp Việt Nam – 77% Doanh nghiệp nước ngoài), là tiếng nói đại diện cho khoảng 30,000 nhân viên.

Kết quả bình chọn năm nay đã ghi nhận tiến bộ vượt bậc của Techcombank trong chiến lược phát triển Nguồn Nhân lực mạnh mẽ từ năm 2015 đến nay, thông qua việc xây dựng môi trường làm việc lý tưởng và tạo cảm hứng cho cán bộ nhân viên. Các chỉ số đánh giá về thương hiệu nhà tuyển dụng của Techcombank đều vượt xa mức trung bình của ngành. Đáng chú ý, chỉ số hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với nhân tài bên ngoài của Techcombank là 41, tăng so với đánh giá năm 2018 (37), và cao hơn hẳn với mức 32 của chỉ số trung bình ngành ngân hàng.

Thời gian qua, Techcombank đã tập trung đầu tư mạnh mẽ vào phát triển Nguồn Nhân lực thông qua các hoạt động như: Nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào thông qua việc củng cố thương hiệu Nhà tuyển dụng, phát triển các kênh tuyển dụng thay thế; các chương trình đào tạo xây dựng theo vòng đời hoạt động nghề nghiệp của cán bộ nhân viên; thu hút và giữ chân nhân tài thông qua chính sách tưởng thưởng – ghi nhận cạnh tranh và sáng tạo, và động viện, thúc đẩy hiệu quả công việc vượt trội.

Ngoài ra, trong những năm qua, Ngân hàng tập trung đẩy mạnh các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại mọi cấp, qua đó xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp và gắn kết giữa các cán bộ nhân viên, cũng như giữa cán bộ nhân viên với Ngân hàng. Một đội ngũ cung cấp dịch vụ được đào tạo năng lực vững vàng, được hỗ trợ từ môi trường làm việc thuận lợi mang lại hiệu suất, cảm hứng và thành công, chắc chắn sẽ là người đồng hành đáng tin cậy giúp khách hàng đi đến thành công.

Thực tế cho thấy Techcombank đã làm rất tốt trong việc tạo động lực thông qua các khuyến khích phi tài chính đặc biệt được đánh giá cao hơn cả là chính sách đào tạo phát triển nhân viên và tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp làm cho CBNV luôn cảm thấy hứng thú và sẵn sàng gắn bó và cống hiến trong công việc. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Ở Techcombank chiến lược phát triển bền vững là đi trên “hai chân” gồm công nghệ hiện đại và Nhân lực chất lượng cao. Đặc biệt 2018 là năm được ban lãnh đạo lựa chọn là năm phát triển Nhân lực, do đó ngân hàng đang đẩy mạnh toàn diện các hoạt động phát triển Nguồn Nhân lực. Cụ thể như tăng quỹ lương và phúc lợi lên đáng kể dựa trên những tiêu chí phát triển Nhân lực, tiếp tục dự án JobCat nhằm phân loại và phát triển lộ trình nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên… JobCat là viết tắt của Job Categorization – Dự án phân nhóm công việc và phát triển năng lực cho cán bộ nhân viên, được bắt đầu triển khai từ cuối năm 2018. Đây là một dự án rất lớn và đầy tham vọng. Sau khi đánh giá lại hơn 7.200 vị trí công việc trong toàn bộ ngân hàng thông qua việc tổ chức kiểm tra năng lực nhân viên từng vị trí, chúng tôi sẽ lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng riêng biệt cho từng vị trí công việc với những tiêu chí và những nhóm kỹ năng riêng với từng thời hạn cụ thể gồm 3 tháng, 6 tháng, hay một năm… Dự án JobCat giúp cho người lao động sẽ thấy rõ hơn bao giờ hết cơ hội và mục tiêu phấn đấu, để họ vươn lên, trưởng thành, không ngừng vượt qua chính mình để đạt được những đỉnh cao mới trong nghề nghiệp

Người lao động sẽ biết mình đang đứng ở đâu, đã đáp ứng được những tiêu chuẩn của vị trí đó chưa. Trong 5-10 năm nữa, nếu vẫn gắn bó với ngân hàng, họ sẽ đi xa được đến đâu trong hệ thống. Bên cạnh đó, các yêu cầu công việc được gắn chặt chẽ với chế độ phúc lợi. Tất nhiên đi nhanh hay đi chậm thì tùy còn vào năng lực và nỗ lực của mỗi cá nhân. Rất minh bạch và công bằng cho tất cả mọi người.

Lãnh đạo Techcombank xác định đầu tư cho con người là khoản đầu tư chiến lược và luôn dành ưu tiên cao nhất cho mục tiêu này. Có thể nói, khi vào làm việc tại Techcombank, ở bất cứ vị trí nào, nhân viên cũng đều có cơ hội phát triển năng lực bản thân và được trọng dụng tương xứng với nhiều chính sách thu hút nhân tài của ngân hàng.

Về đào tạo, Techcombank được đánh giá như một “trường đào tạo nhân sự” ngân hàng một cách chuyên nghiệp và bài bản. Cán bộ nhân viên Ngân hàng không chỉ được đào tạo trước khi vào làm việc mà còn liên tục được nâng cao năng lực chuyên môn qua những khóa học hàng năm, dưới nhiều hình thức.

Ở Techcombank có một nguyên tắc nhất quán là luôn đề cao tính hiệu quả hướng tới khách hàng. Đây cũng là nguyên tắc nền tảng khi chúng tôi triển khai xây dựng Văn hóa doanh nghiệp đề cao tinh thần phối hợp, cam kết hành động của các cán bộ nhân viên vì mục tiêu “Khách hàng là trên hết”. Trong vài năm gần đây, bên cạnh các hoạt động nghiệp vụ, Techcombank đã triển khai rất nhiều hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp đa dạng và có chiều sâu như: văn hóa làm gương của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, tăng sự kết nối hỗ trợ hiệu quả giữa các bộ phận, xây dựng văn hóa cảm ơn đa chiều, thúc đẩy và lan tỏa niềm tin đối với những việc làm tốt, con người tốt trong ngân hàng.

Từ đó đã có một sự thay đổi tích cực trong ngân hàng, mỗi cá nhân càng thêm gắn kết với tổ chức, các thành viên phối kết hợp với nhau tốt hơn, và kết quả cuối cùng là mang tới chất lượng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Rõ ràng, chất lượng Nhân lực đã được nâng lên từ hoạt động văn hóa doanh nghiệp và đóng góp vào thành công của tổ chức. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Nói một cách ngắn gọn, chính sách thu hút và phát triển nhân sự của Techcombank là tạo điều kiện để cán bộ nhân viên thành công, đạt được những điều họ mong muốn cả trong sự nghiệp và cuộc sống. Đó là đảm bảo chế độ phúc lợi xứng đáng, khuyến khích người lao động cống hiến, sáng tạo, đồng thời tạo điều kiện để họ học hỏi được nhiều hơn và tiến bộ trong sự nghiệp.

Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Đối với thị trường ngân hàng cạnh tranh hiện nay, đặc biệt cạnh tranh về Nguồn Nhân lực chất lượng cao việc tham khảo các chính sách của ngân hàng trên thị trường là rất cần thiết để níu chân và thu hút nhân tài. Sau khi tham khảo một số chính sách tạo động lực lao động tại Vietcombank và Techcombank có thể rút ra một số kinh nghiệm khi áp dụng tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn nói chung và Khối QTNNL nói riêng như sau:
Chính sách lương thưởng và các khuyến khích tài chính khác, điều ở Vietcombank đang làm rất tốt kết hợp với các chính sách cải tiến sản phẩm quy trình dịch vụ để trở thành ngân hàng có môi trường làm việc tốt nhất Việt Tuy nhiên nếu so sánh quy mô và thương hiệu trên thị trường Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn chưa có thể đặt lên bàn cân với khối QTNNL Vietcombank, tuy nhiên có nhiều yếu tố tác động đến động lực của nhân viên do đó Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn cần hiệu chỉnh các chính sách để phù hợp với tình hình thực tế.
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, chính sách đào tạo phát triển nhân viên theo hướng hiện đại phù hợp với từng cá nhân được coi là công cụ cốt lõi mà Techcombank sử dụng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Nếu so sánh thì Khối QTNNL có quy mô lớn hơn Techcombank trên thị trường do đó Khối QTNNL chắc chắn có những tiền đề để sử dụng tốt công cụ này trong tạo động lực lao động.

Tiểu kết chương 1 ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Đối với nghiên cứu này của tác giả tập trung vào đối tượng lao động chất lượng cao đặc biệt tại hội sở một ngân hàng lớn do đó độ phức tạp lớn, các nhu cầu của lao động không chỉ nằm ở nhu cầu sinh lý thông thường do đó cần vận dụng nghiên cứu của McClelland, Herzberg và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams để tìm ra những chính sách tạo động lực phù hợp với đối tượng này.
Động lực của người lao động ảnh hưởng bới rất nhiều yếu tố và người quản lý cần nghiên cứu một cách tổng thể để tận dụng các công cụ kích thích tài chính và phi tài chính để người lao động có động lực cống hiến cho tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

Chương này cũng đã giới thiệu kinh nghiệm tạo động lực của Vietcombank và Techcombank bằng việc sử dụng các công cụ cốt lõi và rút ra bài học cho Khối QTNNL trong việc tạo động lực lao động.

có 35 lớp được tổ chức với 1003 lượt người tham gia để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. nâng cao kỹ năng cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Bên cạnh đó trong năm 2019, Ngân hàng Sài Gòn đã triển khai xây dựng tháp đào tạo và lộ trình nghề nghiệp cho tất cả các chức danh; chuyển đổi các chương trình đào tạo cũ theo tháp đào tạo mới; tăng cường đào tạo qua Elearning và Ngân hàng mô phỏng.

Tiếp tục nâng cao chất lượng Nguồn Nhân lực, xây dựng đội ngũ nhân sự kế thừa. cuối năm 2019 Ngân hàng Sài Gòn đã chuẩn bị kế hoạch xây dựng chương trình quy hoạch. chính sách dành cho nhân sự chủ chốt và đã triển khai áp dụng trong năm 2020, nhằm giữ chân cũng như khai thác năng lực của các nhân sự tiềm năng và chủ chốt của Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn. Chương trình này theo sát kế hoạch đào tạo và phát triển của Ngân hàng Sài Gòn theo từng thời kỳ.

Số lượng, số chuyên đề đào tạo được tổ chức nhiều song mới dừng lại bước đầu về cung cấp kiến thức, lý thuyết. Sau hoạt động đào tạo chưa có hệ thống giám sát. kèm cặp nhằm phát huy hiệu quả đào tạo.
Giáo trình đào tạo cần có sự chuẩn hóa bởi Khối
Hệ thống E-Leaning sẽ tiếp tục là mũi nhọn trong hoạt động đào tạo của Ngân hàng Sài Gòn và sẽ đóng vai trò chủ lực cho việc đào tạo kỹ năng mềm.
Trong năm 2021 sẽ tiếp tục đưa các hoạt động đào tạo nghiệp vụ chuyên môn lên hệ thống này.
Ngân hàng mô phỏng chưa phát huy được hiệu quả đào tạo, cần phải xây dựng đa dạng các tình huống hoạt động cho loại hình đào tạo này.

Tuy nhiên để đánh giá công tác đào tạo có đáp ứng được mong muốn của người lao động từ đó góp phần tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hay không, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn. ( Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Mời bạn tham khảo thêm:

→ Luận văn Thực trạng tạo động lực lao động tại Ngân hàng

Viethue

Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://vietthuethacsi.com/ – Hoặc Gmail: dicvuluanvanthacsi@gmail.com

Post Views: 149