Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn

Rate this post

Việc xây dựng chiến lược Marketing hợp lý giúp cho các bạn đọc giả có cái nhìn khách quan hơn đối với những đề tài luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing cho khách sạn khách sạn cổ Saigontourist. Trên thực tế, ngoài những nhân tố đã được phân tích thì còn một số nhân tố khác góp phần giải thích thêm chất lượng dịch vụ như nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, các chính sách khác… những vấn đề này gợi mở cho những nghiên cứu tiếp theo của tác giả

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỤM KHÁCH SẠN CỔ CỦA SAIGONTOURIST

Nội dung chính

2.1. GIỚI THIỆU VỀ SAIGONTOURIST

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Saigontourist

  • Tháng 8/1975: Thành lập Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh (Saigontourist).
  • Tháng 10/1990: Hợp nhất với Liên hiệp Khách sạn Nhà hàng Thành phố, lấy tên là Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh (Saigontourist).
  • Ngày 30/03/1999: Nhận quyết định thành lập Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí
  • Tháng 6/2000: Nhận quyết định xếp Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt.
  • Tháng 7/2005: Hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty
  • Tháng 7/2010: Chuyển đổi thành Tổng công ty Du lịch Sài Gòn Trách nhiệm hữu hạn một thành viên (Saigontourist)

2.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) hiện nay

  • Hội đồng Thành viên gồm 07 thành viên, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và Kiểm soát viên do Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh bổ nhiệm; 07 phòng ban nghiệp vụ.
  • Tổng Công ty tổ chức và hoạt động theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công
  • Tổng số vốn chủ sở hữu của Tổng Công ty từ 741,4 tỷ đồng năm 2001 đến 31/12/2010 là 906,2 tỷ đồng.
  • Tổng số lao động của Tổng Công ty (Văn Phòng Tổng Công ty và Khối hạch toán phụ thuộc) chuyển đổi TNHH một thành viên là: 871 người.

Từ 07 đơn vị thành viên hạch toán độc lập, 27 đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc, 03 đơn vị sự nghiệp, 16 liên doanh với đối tác trong nước, 09 liên doanh với đối tác nước ngoài vào năm 2001, đến nay Tổng Công ty đã phát triển và mở rộng thành: khối Văn phòng Tổng Công ty và 18 đơn vị trực thuộc, 03 Công ty con 100 % vốn Tổng Công ty, 06 Công ty con có cổ phần, vốn góp hoặc quyền chi phối, 69 danh mục đầu tư khác có cổ phần, vốn góp hoặc quyền dưới mức chi phối gồm: 45 Công ty liên doanh, liên kết,15 Công ty cổ phần hóa, 05 Ngân hàng, 02 Công ty chứng khoán, và 02 Quỹ đầu tư. ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Các ngành kinh doanh chủ yếu của Tổng Công ty là dịch vụ lữ hành (quốc tế, nội địa), vận chuyển khách du lịch, dịch vụ lưu trú tại các resort, khu nghỉ dưỡng, khách sạn; các hoạt động kinh doanh ẩm thực tại các nhà hàng, làng du lịch, lễ hội ẩm thực; các dịch vụ hỗ trợ phục vụ khách du lịch.

Tổng Công ty tập trung nguồn lực để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn, lữ hành, đồng thời cũng sử dụng các ưu thế của mình trong các dịch vụ có liên quan để đầu tư và kiểm soát các dịch vụ hỗ trợ; sử dụng lợi thế chuyên môn hoá để hoạt động đa chức năng, phát triển một cách hiệu quả , bền vững và tối đa hoá khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực du lịch, dịch vụ.

2.1.3. Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh

Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) luôn là doanh nghiệp du lịch dẫn đầu về các mặt năng suất, chất lượng, hiệu quả kinh tế – xã hội của thành phố, của ngành và của cả nước. Mười năm qua, Tổng Công ty đã nỗ lực phấn đấu, đề ra nhiều biện pháp đẩy mạnh kinh doanh, tạo hướng đi riêng đưa Tổng Công ty vượt qua những thời điểm khó khăn, kinh doanh có hiệu quả cao, hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm của Ủy ban Nhân dân Thành phố giao.

Doanh thu năm 2001 là 1,867 tỉ đồng đến năm 2010 là 9.460 tỷ đồng, tổng doanh thu 10 năm đạt 44.700 tỉ đồng, tốc độ tăng doanh thu hàng năm là 21,03%.

Nộp ngân sách từ 104 tỷ đồng năm 2001 đến năm 2010 là 1.160 tỷ đồng,tổng nộp ngân sách là 5.520 tỉ đồng, tốc độ tăng nộp ngân sách hàng năm là 22,24%.

Từ năm 2001 đến năm 2010 Tổng công ty đã đón 14.366.675 lượt khách,tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 7,71%.

Đời sống người lao động được cải thiện và từng bước nâng cao, bình quân thu nhập từ 1,54 triệu đồng/tháng năm 2001 đến nay là 5,6 triệu đồng/ tháng. Số tiền chi cho công tác xã hội từ năm 2001 đến năm 2010 là 46,158 tỷ đồng.

Từ năm 2003, Tổng Công ty được Ủy ban Nhân dân thành phố giao nhiệm vụ “Đơn vị chủ trì” tổ chức sự kiện Lễ hội Tết Nguyên đán tại khu trung tâm thành phố với “Đường hoa Nguyễn Huệ và Lễ hội bánh Tét”. Với sự sáng tạo, năng động

Tất cả vì Thành phố thân yêu – suốt 8 năm qua Tổng Công ty đã tổ chức thành công, tạo ấn tượng mạnh mẽ và Lễ hội Tết Nguyên đán gắn liền với“Thương hiệu Đường hoa Nguyễn Huệ hàng năm thu hút hàng triệu lượt khách du lịch quốc tế, Việt kiều về quê ăn Tết, đáp ứng sự mong đợi nhân dân thành phố về lễ hội Tết mang đậm nét văn hóa truyền thống dân tộc. ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Phối hợp với các ban ngành chức năng tổ chức và phục vụ thành công nhiều sự kiện quan trọng như đón tiếp các chính khách quốc tế, các sự kiện về văn hóa, thể thao như SEA Games, Hội nghị cấp cao APEC, Hội nghị SOM II, Hội nghị MRT . . . Công tác tổ chức phục vụ chu đáo – trọng thị – hiệu quả – an toàn, thể hiện lòng hiếu khách, góp phần nâng cao vị thế của thành phố Hồ Chí Minh, của Việt Nam trong khu vực và quốc tế.

Bên cạnh việc đẩy mạnh phát triển kinh doanh cả về chiều rộng và chiều sâu, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn tập trung chú trọng hoàn thiện “Công nghệ quản lý Saigontourist”, xây dựng và ban hành Bộ quy trình quản lý khách sạn 5 sao theo tiêu chuẩn quốc tế, ứng dụng đổi mới công nghệ quản lý, tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và bảo vệ môi trường sinh thái, áp dụng ISO 14001 vào công tác quản lý để nâng cao, bảo đảm chất lượng phục vụ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ….

Con người là vốn quý của xã hội, là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp – Tổng Công ty rất tâm đắc và chú trọng công tác sắp xếp tổ chức nhân sự, bồi dưỡng, đào tạo trình độ quản lý và tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức, người lao động, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụvà bản lĩnh chính trị. Trường Nghiệp vụ du lịch và khách sạn Saigontourits luôn tập trung đẩy mạnh công tác đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo nâng cao, phối hợp đào tạo trong và ngoài nước không chỉ tạo nguồn lao động có nghiệp vụ chuyên môn cao trong toàn hệ thống Tổng công ty mà còn góp phần xây dựng một đội ngũ lao động lành nghề cho ngành du lịch và cho xã hội. ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Đạt được kết quả trên là do Tổng Công ty được sự quan tâm, chỉ đạo sâu sát của Tổng Cục Du lịch (Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch), Thành Ủy, Ủy ban Nhân dân thành phố, sự hỗ trợ tích cực của các Bộ, Ngành Trung ương và các Sở, Ban ngành thành phố, sự lãnh đạo của Đảng ủy Tổng công ty cùng với nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên Tổng Công ty đã phát huy được năng lực, tiềm lực sáng tạo, nhanh nhạy nắm bắt thị trường, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ khách hàng, thường xuyên đổi mới, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, tạo sản phẩm mới thu hút khách hàng. Tổng công ty đã phát huy loại hình du lịch thành phố (City tourism) và loại hình du lịch MICE, đầu tư xây dựng Trung tâm Hội chợ Triển lãm Quốc tế Sài Gòn với quy mô hàng đầu khu vực ASEAN, cùng việc đầu tư nâng cấp các khách sạn tiêu chuẩn quốc tế 5 sao, phát huy thế mạnh du lịch biển Việt Nam, xây dựng thành công chuỗi khách sạn, khu du lịch cao cấp thuộc hệ thống Saigontourist trên cả nước, nhằm cung ứng đến khách hàng những dịch vụ, sản phẩm đồng bộ, chất lượng cao, mang đậm dấu ấn thương hiệu Saigontourist.

Sau 36 năm hình thành và phát triển, Saigontourist vinh dự được Tổng cục Du lịch Việt Nam (Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch) nhận định là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực du lịch đóng góp tích cực trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch Việt Nam. Saigontourist còn là thành viên chính thức của các tổ chức du lịch thế giới như PATA, ASTA, JATA, USTOA, quan hệ hợp tác với hơn 200 công ty dịch vụ lữ hành quốc tế của 30 quốc gia. Hiện nay, Saigontourist đang hướng đến xây dựng thành tập đoàn kinh tế du lịch lớn mạnh, không chỉ ảnh hưởng đối với thị trường trong nước mà còn hội nhập, cạnh tranh với các tập đoàn du lịch khu vực và thế giới. Dự kiến năm 2015, doanh thu tối thiểu đạt 19.000 tỉ đồng, lãi gộp đạt 300 triệu USD. Mục tiêu đến năm 2020 thương hiệu Saigontourist được phổ biến sâu rộng tại thị trường quốc tế.

Cụm khách sạn cổ trong hệ thống của Saigontourist gồm 3 đơn vị: Khách sạn Continental, Khách sạn Grand và Khách sạn Majestic. Tìm hiểu về tình hình của cụm khách sạn cổ một cách nghiêm túc sẽ giúp đưa ra được những chiến lược Marketing đúng đắn.

Có thể bạn quan tâm:

Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ

2.2. CỤM KHÁCH SẠN CỔ CỦA SAIGONTOURIST TẠI TP.HCM ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

2.2.1.  Khách sạn Hoàn Cầu (Hotel Continental Saigon)

Tên khách sạn: KHÁCH SẠN HOÀN CẦU

Tên tiếng Anh: HOTEL CONTINENTAL SAIGON

Địa chỉ: 132-134 Đồng Khởi (góc đường Đồng khởi và công trường Lam Sơn), Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp HCM, Việt Nam

Đi qua hơn 131 năm cùng hình thành với sự phát triển của thành phố Sài Gòn, Khách sạn Continental có thể được xem là nhân chứng sống cho những bước thăng trầm của lịch sử thành phố. Khách sạn được đi vào hoạt động năm 80 của thế kỉ XIX do kiến trúc sư người Ý – Frassetto thiết kế và mang tên “Cung điện lục địa” (Continental Palace) ngay từ những ngày đầu.

Tọa lạc ngay trung tâm sang trọng nhất của thành phố, với lối kiến trúc lãng mạn cổ điển theo phong cách Pháp, khách sạn được thiết kế gồm tầng trệt dành cho các nhà hàng, phòng họp và sân cảnh thoáng mát, bên trên là 3 tầng lầu bố trí phòng ngủ rộng rãi, lãng mạng, sang trọng, đi vào bên trong là cả một không gian thoáng đãng của sân vườn với những bộ bàn ghế sắt nằm lặng lẽ dưới những tàn lá hoa sứ xanh mướt. Những cây hoa sứ này đã được đưa về trồng trong sân vườn khách sạn từ năm 1880. Trải qua ngần ấy năm trời, sứ vẫn xanh và nở hoa đều đặn vào mỗi mùa hè

Năm 1911: Khách sạn được công tước Monpensier mua lại . Trong những năm 1920: Đường Catinat, nơi khách sạn tọa lạc, được mệnh danh là khu “Canebière” của Sài Gòn do lấy theo tên một con phố tại thành phố Marseille, Pháp. Tiểu thuyết gia nổi tiếng André Malreaux và phu nhân là bà Clara là khách hàng thường xuyên của khách sạn trong khoảng thời gian từ 1924 và 1925.

Năm 1930: ông Mathieu Franchini (người Pháp gốc Corse) đã mua lại khách sạn và làm chủ sở hữu chính, khách sạn đã trở thành nơi họp mặt của giới thượng lưu mà chủ yếu là người Pháp và kinh doanh nó rất thành công trong suốt 30 năm. Suốt thời gian Thế Chiến thứ Hai, nhiều tuần báo đặt văn phòng tại Khách sạn Continental: Tờ Times ở tầng trệt và Newsweek ở tầng hai. Sau thất bại tại Điện Biên Phủ, chế độ thực dân Pháp đến hồi cáo chung và cùng với sự rút lui của quân đội Pháp kèm với việc vợ của Mathew qua đời Mathieu Franchini giao khách sạn lại cho con trai mình.

Năm 1950: Con trai của Mathieu Franchini là Philippe tiếp nhận khách sạn từ cha mình, và đã điều hành khách sạn cho đến năm 1964 và cũng rời Việt Nam như cha của ông ta trước đây. Và cũng trong thời gian này khách sạn được mang tên “Đại Lục Lữ Quán” khi chính quyền Sài Gòn cũ yêu cầu phải dùng các bảng hiệu bằng tiếng Việt.

Tiếp theo đó là thời mà “những phóng viên về chiến tranh Việt Nam đánh giá tiến trình thăng trầm của nó qua vận mệnh của khách sạn.”: theo Martin Meade, Joseph Fichett và Anthony Lawrence trong quyển sách của họ mang tựa đề “Great oriented hotels”. hoặc tác giả như William Tuohy, trưởng văn phòng tạp chí Newweeks tại Sài Gòn, viết trong quyển sách của ông mang tên “Dangerous company”: “sau khi viết xong các bài báo, chúng tôi thường tụ tập tại khách sạn Continental để ăn tối và uống. uống rất nhiều.” ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Lý do để cho những phóng viên này chọn khách sạn Continental để tụ tập lại rất đơn giản: Nó tọa lạc ngay trung tâm của Saigon, liền kề với Quốc Hội (Giờ là Nhà Hát Thành Phố) nơi mà giới báo chí thường tụ tập để thu nhặt tin tức và thảo luận về tất cả các vấn đề chính trị. Khách sạn Continental lúc đó được mệnh danh là “Đài Phát Thanh Catinat”.

Có khoảng thời gian Khách hàng gọi khách sạn Coninental là “Nhà” có nhà văn Pháp Andre Malreaux tác giả “La condition Humaine” (Thân phận con người) và tiếp đó là nhà văn người Anh Briton Graham Greene (Phòng 214) cũng đã ở một thời gian tại khách sạn để tìm đề tài về sự can thiệp quá sớm của người Mỹ vào Việt Nam, để rồi sau đó đã hình thành nên tác phẩm “The Quiet American” (Người Mỹ trầm lặng) nổi tiếng.

Vài tuần lễ sau ngày 30/04/1975, khách sạn đóng cửa, chịu sự quản lý của Nhà nước Việt Nam.

Đến năm 1976, khách sạn hoạt động trở lại và thuộc sự quản lý của Công ty liên hiệp cung ứng tàu biển, lấy tên là khách sạn Hải Âu. Do không biết tu sửa và kinh doanh nên khách sạn xuống cấp trầm trọng .

Năm 1985, UBND Thành phố Hồ Chí Minh giao khách sạn cho Tổng Công ty du lịch Sài Gòn quản lý nhưng cũng chỉ là hoạt động mang tính chất cầm chừng.

Đến năm 1987, Công ty du lịch quyết định đóng cửa, tạm ngưng hoạt động và chi ra 2.5 triệu USD để trùng tu và nâng cấp khách sạn hoàn chỉnh.

Đến ngày 27/09/1989 chính thức khai trương với tên gọi là “Hotel Continental Sai Gon” – đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigon tourist) chức năng chính là kinh doanh khách sạn, nhà hàng và cung ứng các dịch vụ bổ sung khác góp phần phát triển ngành du lịch của thành phố nói riêng và của cả nước nói chung.

2.2.2. Khách sạn Cửu Long (Majestic Hotel) ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Năm thành lập: 1925

Địa chỉ: 01 Đồng Khởi, phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM.

Majestic được xây dựng ngay tại trung tâm Sài Gòn vào năm 1925, là 1 trong vài ba khách sạn cổ tại Sài Gòn tọa lạc tại giao lộ Catinat và Quai de Belgique nay là Đồng Khởi – Tôn Đức Thắng. Do một thương gia người Hoa giàu có và nổi tiếng nhất nhì Sài Gòn là Hui Bon Hoa (chú Hỏa) xây dựng theo đồ án thiết kế của một kiến trúc sư Pháp. Majestic với dáng vẻ bên ngoài giống khách sạn vùng Côte d’Azur thuộc Cộng Hòa Pháp, giống nhất là KS Negresco của Thành phố NICE theo phòng cách Baroque. Với 3 tầng lầu 44 phòng ngủ, khách sạn có hướng nhìn ra sông Sài Gòn đầy thơ mộng kết hợp hài hòa với kiến trúc cổ Châu Âu thời phục hưng vừa cổ kính vừa sang trọng bậc nhất Sài Gòn lúc bấy giờ.

Đến năm 1948 Khách sạn được chuyển nhượng cho The Indochina Tourism & Exhibition Department (Sở Du lịch và triển lãm Đông Dương) dưới sự quản lý của Ông Franchini Mathieu người Pháp gốc đảo Corse đã nâng cấp và lắp thiết bị lạnh trở thành 1 trong những khách sạn nổi tiếng nhất của vùng Đông Nam Á lúc bấy giờ.

Đến 1965 Nha Du Lịch và Tổng Cục Phát Triển Du Lịch của chính quyền Sài Gòn quản lý và kinh doanh. Để nâng cao tầm cở của khách sạn đã cho xây thêm 2 tầng lầu, một phòng họp quốc tế và một nhà hàng theo đồ án của KTS Ngô Viết Thụ và được đổi tên là khách sạn Hoàn Mỹ.

Đến tháng 10 năm 1975 sau ngày thống nhất đất nước Majestic chính thức trực thuộc ngành du lịch của Thành Phố và được mang tên là Khách Sạn Cửu Long từ đó nhưng tên giao dịch vẫn là Majestic.

Là một khách sạn hoạt động dưới sự quản lý của Công Ty Du Lịch Thành Phố Hồ Chí Minh (nay là Saigontourist) Majestic luôn được nâng cấp bảo dưỡng đảm bảo các tiêu chuẩn phục vụ khách quốc tế trong thập niên 70, 80 của thế kỷ 20 được coi là một trong những nhiệm vụ chính trị của ngành du lịch vào thời điểm này.

Đến giữa năm 1994, Majestic đi vào đại tu và nâng cấp đồng thời phục hồi lại kiến trúc cổ điển Châu Âu thời phục hưng, cho chỉnh trang lại nội thất, mở rộng các dịch vụ như : hồ bơi, phòng sauna massage, phòng tập thể dục… các nhà hàng quầy bar : Cyclo Cafe, Breeze Sky Bar, Merry Pool Bar, phòng họp quốc tế Prima… Majestic cũng hân hạnh được tiếp các vị lãnh đạo quan trọng trong và ngoài nước, nhà văn, diễn viên nổi tiếng …

Năm 1995, Khách sạn được khánh thành sau thời gian đại tu và phục hồi tên thương hiệu là Hotel Majestic.

Năm 1997 khách sạn được Tổng Cục Du Lịch Việt Nam xếp hạng là khách sạn Quốc Tế tiêu chuẩn 4 sao.

Vào Năm 2003 Majestic được Tổng Công Ty Du Lịch Sài Gòn cho mở rộng giai đoạn 1 về phía đường Tôn Đức Thắng với 8 tầng lầu, 54 phòng ngủ cao cấp nâng tổng số phòng ngủ của khách sạn là 175 phòng.

Năm 2007, Khách sạn đã được Tổng cục Du lịch Việt Nam xếp hạng 5 sao vào ngày 27/02/2007 và cũng là khách sạn 5 sao đầu tiên do người Việt Nam điều hành và quản lý.

Bao quanh khách sạn là thảm cỏ xanh và những hàng cây kiểng xen lẫn tạo nên nét thông thoáng tự nhiên. Khu vưc tiền sảnh với kiếng màu trang trí, đèn chùm đã tạo được dáng vẽ sang trọng của phương Tây và ấm cúng của phương Đông.

Từ đại sảnh chỉ vài bước chân là quí khách có thể thưởng thức món ăn nhẹ cùng với các loại thức uống chọn lọc tại Catinat Lounge và chiêm ngưỡng sông Sài Gòn thơ mộng và sự nhộn nhịp của đường phố Sài Gòn.

Bên cạnh Catinat Lounge là nhà hàng Cyclo Cafe ấm cúng và sang trọng, nơi quí khách có thể thưởng thức các món ăn Việt Nam tự chọn và các món Buffet vô cùng phong phú và hấp dẫn.

Năm 2008, Khách sạn đã hoàn thành việc lắp đặt và đưa vào sử dụng hệ thống đun nước nóng bằng năng lượng mặt trời, cung cấp cho các phòng ngủ. Ngoài ra, các sản phẩm chi tiết trong phòng ngủ cũng được nâng cấp và đầu tư thêm, và trang trí lại phòng ngủ. Trần họa tiết mây ở sảnh chính, phòng ngủ và tại các khu vực khác trong khách sạn cũng chính là điểm nhấn tạo nên sự ấm cúng, và nét độc đáo riêng của khách sạn.

2.2.3 Khách sạn Đồng Khởi (Grand Hotel) ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Năm thành lập: 1930

Địa chỉ: 08 Đồng Khởi, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

Là một trong những khách sạn cổ nhất Sài Gòn, vì thế khách sạn Grand có một lịch sử khá lâu đời.Ngày 24/10/1928, ông Henry Edouard Charigny de Lachevrotiere, Tổng biên tập tờ báo duy nhất của Pháp “LA DE PECH” đã có giấy phép chính thức thành lập GRAND HOTEL SAIGON. Đây chỉ là một cửa hàng nước giải khát nhỏ đặt tại góc đường Ruie Catinat (nay là đường Đồng Khởi) và đường Vannier (nay là đường Ngô Đức Kế).

  • 1930 từ một quán bán lẻ thức uống giải khát nhỏ, đã được người Pháp xây dựng với tên gọi là khách sạn GRAND, lúc đó khách sạn chỉ có 27 phòng.
  • 1932 Patrice Luciani được cấp giấy phép để kinh doanh cửa hàng bán thức giải khát.
  • 1937 Khách sạn đổi tên thành Saigon Place, hoạt động kinh doanh phòng được nâng lên với nhiều tiện nghi và dịch vụ hơn.
  • 1960-1962 Khách sạn trở thành khách sạn của hãng Hàng không Quốc tế, có thêm quầy rượu và nhà hàng.
  • Tháng 6/1978 Khách sạn được UBND Thành phố giao về cho Sở ăn uống và khách sạn quản lý với hình thức kinh doanh phòng cho khách nội địa.
  • 1989 Khách sạn có tên mới là khách sạn Đồng Khởi, tên giao dịch quốc tế là Grand Hotel, trực thuộc Liên hiệp khách sạn và Nhà hàng.
  • 1/11/1990 Khách sạn Grand sát nhập vào hệ thống khách sạn của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn, Saigontourist.
  • 12/1994 Khách sạn tạm ngưng hoạt động để tiến hành tu bổ toàn diện nhưng vẫn giữ kiến trúc Pháp thời thuộc địa. Khách sạn mua thêm khu tập thể bên cạnh, nâng tổng số phòng hiện có lên 80 phòng với 12 tầng.
  • 20/12/1997 Khách sạn đã hoạt động trở lại với tổng số phòng là 107 phòng, cùng với những tiện nghi hiện đại và các dịch vụ chu đáo theo tiêu chuẩn quốc tế.
  • 1999 Khách sạn Grand được xếp hạng 3 sao theo quyết định của Tổng cục du lịch.
  • 5/2003 Khách sạn Grand được Tổng cục du lịch công nhận tiêu chuẩn 4 sao. Từ đó đến nay khách sạn Grand luôn giữ được danh hiệu là khách sạn hoạt động hiệu quả nhất trong hoạt động lưu trú.

Grand Hotel Saigon trở thành khách sạn năm sao năm 2011 với 233 phòng, kết hợp giữa phong cách hiện đại và cổ điển, các nhà hàng Âu và Á, phòng hội nghị chuyên nghiệp với sức chứa lên đến 700 người, cùng sự đa dạng, chất lượng dịch vụ tốt nhất để đáp ứng được mọi nhu cầu của quý khách hàng.

2.3 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CỤM KHÁCH SẠN CỔ GIAI ĐOẠN 2007 – 2011

Giai đoạn 2007-2011 gặp nhiều biến động do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng hoạt động kinh doanh của cụm khách sạn cổ vẫn đạt kết quả khả quan. ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Tốc độ tăng doanh thu bình quân trong giai đoạn này là 32%. Điều này được xem là rất khả quan trong giai đoạn khó khăn như hiện nay. Để đạt được tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng như trên là do cụm khách sạn cổ có được các điểm mạnh về thương hiệu, vị trí thuận lợi (cùng nằm trên trục đường Đồng Khởi – Đại lộ Catinat xưa), kiến trúc cổ…

Bên cạnh đó cũng không thể phủ nhận vai trò của chất lượng dịch vụ mà cụm khách sạn cổ đang cung cấp cho du khách.

2.4 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CỤM KHÁCH SẠN CỔ SAIGONTOURIST THEO MÔ HÌNH MARKETING DỊCH VỤ

2.4.1 Chiến lược Sản phẩm (Product)

Đối với doanh nghiệp, chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chỉ khi có một chính sách sản phẩm đúng đắn, doanh nghiệp mới có phương hướng đầu tư, nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Chính sách sản phẩm cực kỳ quan trọng đối với khách sạn vì tính đặc thù của sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm này là tập hợp những sản phẩm dịch vụ phục vụ nhu cầu lưu trú, ăn uống, di chuyển, giải trí… Chất lượng của sản phẩm khách sạn được đánh giá thông qua chất lượng dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng. Chất lượng dịch vụ được hình thành từ chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ chuyên môn và thái độ phục vụ của nhân viên. Vì vậy sản phẩm khách sạn không được phép có sai sót trong quá trình phục vụ khách hàng.

Đánh giá chung thì cụm khách sạn cổ của Saigontourist có một chính sách sản phẩm khá đồng đều và phù hợp. Đa dạng hóa các sản phẩm và các loại hình dịch vụ bằng cách tạo ra các gói sản phẩm, có nhiều loại hình dịch vụ và nhiều lựa chọn cho khách hàng. Tổng hợp lại các dịch vụ mà cụm khách sạn đang cung cấp:

2.4.2 Dịch vụ lưu trú

Tổng số phòng mà cụm khách sạn cổ đang cung cấp là 362 phòng, dự kiến đến năm 2015 số phòng đưa vào khai thác là 870 phòng. Trang thiết bị tiện nghi, tiêu chuẩn 5 sao. Tuy nhiên, cụm khách sạn cũng đa dạng hóa các loại phòng để cho khách hàng có nhiều lựa chọn.

Là sản phẩm chính tạo nên doanh thu của cụm khách sạn cổ. Do vậy sự hài lòng của khách hàng đối với yếu tố này là điều rất quan trọng. Qua khảo sát và tiến hành tổng hợp, ta thấy được mức độ hài lòng của du khách về chất lượng phòng nghỉ là tương đối cao.

2.4.3 Dịch vụ ẩm thực

Là khâu không thể thiếu trong kinh doanh khách sạn. Dịch vụ này chiếm tỷ lệ không nhỏ trong tổng doanh thu. Kinh doanh nhà hàng ăn uống với những món ăn phong phú, đa dạng, hợp khẩu vị từ Âu đến Á và đặc biệt là các món ăn Việt Nam.

Phục vụ tốt nhất nhu cầu ẩm thực của khách hàng, hệ thống khách sạn cổ của Saigontourist có đội ngũ đầu bếp tay nghề cao có thể đem đến cho du khách những món ăn hợp khẩu vị.

Vào những ngày lễ, tết, các nhà hàng của cụm khách sạn cổ thường tổ chức các tiệc Buffet với các món ăn đặc sản.

2.4.4 Dịch vụ khác (bar, massage, spa…) ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Đã khơi gợi và đáp ứng tốt nhu cầu của du khách khi nghỉ ngơi tại khách sạn.

Cụm khách sạn cổ có hệ thống Massage, Sauna, Fitness Center với đầy đủ các loại máy tập tiện nghi, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Sauna đem lại sự thư giãn cho du khách với hệ thống phòng tắm hơi hiện đại, yên tĩnh.

Nhân viên Massage chuyên nghiệp, nhiệt tình, vui vẻ luôn đem đến sự thoải mái cho du khách khi sử dụng dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

Hệ thống cụm khách sạn cổ cũng cung cấp cho khách hàng những dịch vụ liên quan đến việc thuê phòng hội thảo – hội nghị. Tất cả các phòng họp đều được trang bị đầy đủ các tiện nghi hiện đại như: LCD Projector, hệ thống âm thanh, ánh sáng, bộ ống nghe dịch ngữ, WIFI…

Bên cạnh các dịch vụ phòng hội thảo – hội nghị, khách sạn còn giúp khách hàng đặt vé máy bay, giới thiệu các tour du lịch đáp ứng nhu cầu của du khách, dịch vụ gửi và nhận fax, chuyển tài liệu…

Cụm khách sạn cổ cung cấp các dịch vụ giải trí như Breeze Sky Bar (Khách sạn Majestic), với không gian mở thoáng mát, giúp du khách có thể ngắm nhìn toàn cảnh khu đô thị Thủ Thiêm, hít thở không khí trong lành và thưởng thức các món ăn ngon và thức uống chọn lọc.

M-Bar cung cấp cái nhìn bao quát thành phố Sài Gòn, từ Bến Nhà Rồng, cảng Sài Gòn đến khu đô thị Phú Mỹ Hưng, Thủ Thiêm, Cầu Phú Mỹ và thưởng thức giai điệu sôi động của ban nhạc Philippino, Gippsy Five.

2.4.5 Chiến lược Giá (Price)

Trong quá trình xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp thì điều quan trọng là cụm khách sạn phải định giá được cho những sản phẩm của mình. Ngoài tiệc thu hút khách hàng bằng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tăng cường hoạt động quảng bá… chính sách giá chính là công cụ để kéo khách hàng đến với cụm khách sạn.

Với tiêu chuẩn khách sạn 4-5 sao, mục tiêu của chính sách giá tại cụm khách sạn cổ là:

Đối với khách hàng. Khách hàng chấp nhận được với mức giá đề ra so với chất lượng dịch vụ, cảm nhận và danh tiếng mà khách hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ. Hay nói cách khác là khách hàng chấp nhận trả một khoản chi phí phù hợp để nhận được dịch vụ tương ứng.

Đối với thị trường. Giá cả cạnh tranh được ở mức độ nhất định, giúp cụm khách sạn cổ có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.

Đối với doanh nghiệp. Việc định giá đảm bảo cho doanh nghiệp bù đắp được các khoản chi phí bỏ ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh của mình, và đem lại lợi nhuận. Khi khảo sát khách hàng về mức giá khách sạn đưa ra và chất lượng dịch vụ nhận được thì 62,3% khách hàng cảm thấy là tương xứng.

2.4.6 Chiến lược Phân phối (Place) ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Cụm khách sạn cổ đều tập trung tại Quận 1, trên trục Đồng Khởi, một vị trí được xem là đắc địa tại TP. Hồ Chí Minh. Với vị trí này, các du khách có thể thuận tiện trong việc tham quan, khám phá thành phố như Viện bảo tàng, Thảo Cầm Viên, Chợ Bến Thành, Nhà thờ Đức Bà, Nhà hát lớn thành phố…, hay mua sắm tại các trung tâm thương mại lớn như Parson, Vincom và các hoạt động giải trí khác trong khu lân cận.Từ khách sạn, du khách có thể di chuyển ra sân bay Tân Sơn Nhất một cách thuận lợi. Do vậy, du khách dễ dàng tiếp cận các dịch vụ và doanh nghiệp.

Bên cạnh vị thế thuận lợi, cách mà cụm khách sạn tiếp cận với du khách cũng là một vấn đề quan trọng. Tại cụm khách sạn cổ, việc bán hàng luôn được ban lãnh đạo ưu tiên hàng đầu. Tại thời điểm đầu năm, Tổng công ty sẽ giao chỉ tiêu doanh thu cho từng khách sạn. Căn cứ vào điều kiện đặc thù của từng khách sạn và những người đứng đầu khách sạn sẽ xây dựng các chính sách phù hợp để khuyến khích nhân viên bán hàng.

Cụm khách sạn cũng quan tâm đến việc phân phối sản phẩm của mình cho các đối tượng khác thông qua việc hợp tác với các hãng du lịch lữ hành, hãng hàng không, các công ty thương mại để tối đa hóa nguồn lực và kênh tiếp cận khách hàng.

2.4.7 Chiến lược Chiêu thị (Promotion)

Chính sách chiêu thị là triết lý kinh doanh quan trọng trong kinh doanh hiện đại. Chính sách chiêu thị có tác dụng lớn trong việc tạo sự chú ý, thúc đẩy nhu cầu, tạo ấn tượng trong tâm trí khách hàng về thương hiệu của doanh nghiệp.

Với vai trò quan trọng, chính sách chiêu thị của cụm khách sạn cũng rất rõ ràng. Do đặc thù của hoạt động dịch vụ khách sạn là “Mùa thấp điểm và mùa cao điểm” nên các chính sách để “Xúc tiến thương mại” chính là chìa khóa cho sự thành công của khách sạn.

Việc quảng cáo của khách sạn được thừa hưởng rất lớn từ hoạt động chung của Tổng công ty du lịch Sài gòn(Saigontourist). Tổng công ty tham gia hội chợ du lịch trong và ngoài nước một cách đều đặn. Các hội chợ đặc thù ngành như tại Berlin, Trung Quốc, Singapore… cũng được Tổng công ty nói chung và cụm khách sạn cổ nói riêng tham gia và tận dụng một cách triệt để nhằm xây dựng hình ảnh doanh nghiệp.

2.4.8 Chiến lược Con người (People) ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Nội bộ doanh nghiệp – Nhân viên. Nhân tố con người là phần quan trọng nhất trong lĩnh vực dịch vụ. Con người tạo nên chất lượng của dịch vụ. Điều này lại cực kỳ quan trọng trong hoạt động khách sạn. Hoạt động kinh doanh khách sạn là sự tương tác giữa con người với con người, chính vì thế mà khách sạn phải luôn hoạch định các chính sách nhân sự bao gồm những nội dung: định biên nhân sự, lên kế hoạch tuyển dụng, phân tích công việc, tiến hành đào tạo, kiểm tra tay nghề, chế độ khen thưởng, đãi ngộ… (Phụ lục 3)

Hàng năm, bên cạnh việc lập kế hoạch kinh doanh, cụm khách sạn cổ cũng lập kế hoạch về nhu cầu nhân sự. Trưởng bộ phận giữ vai trò quan trọng trong việc định biên nhân sự của bộ phận do mình phụ trách căn cứ vào nhiệm vụ được giao từ phía Ban giám đốc.

Khi kế hoạch tuyển dụng được duyệt, bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng theo đúng quy trình đã được mô tả trong bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng của cụm khách sạn ISO9001:2008 (Phụ lục 3).

Công tác đào tạo cũng được chú trọng trong quá trình xây dựng một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt huyết và tận tâm. Việc đào tạo được tiến hành bằng cách đào tạo nội bộ thông qua công việc và đào tạo bên ngoài thông qua các khóa học cụ thể. Cuối các khóa học tiến hành kiểm tra và đánh giá. Đây cũng chính là căn cứ để tiến hành tuyển chọn đề bạt, điều chỉnh tăng lương tại cụm khách sạn.

Việc đánh giá nhân viên hàng năm cũng được tiến hành theo đúng quy trình. Việc đánh giá này giúp cụm khách sạn cổ đánh giá đúng năng lực của nhân viên, kịp thời khen thưởng, động viên và khích lệ nhân viên. Việc khen thưởng và động viên được tiến hành bằng cách trao các phần thưởng bằng hiện kim, thúc đẩy tinh thần bằng tuyên dương “Nhân viên của tháng“.

Bên ngoài doanh nghiệp – Khách hàng ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Chính sách con người của doanh nghiệp hướng tới những khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ và đem lại lợi nhuận cao nhất. Đối tượng khách hàng mà cụm khách sạn cổ đang nhắm tới là những khách hàng có địa vị trong xã hội, những người thành đạt, những người có thể hiểu được giá trị và chất lượng dịch vụ mà họ có thể nhận được khi sử dụng dịch vụ trong hệ thống khách sạn cổ.

Quy trình thực hiện (Process)

Đối với hoạt động khách sạn, quy trình xử lý công việc được quan tâm đặc biệt. Chính vì sản phẩm dịch vụ khách sạn không thể tiến hành đo lường thông thường bằng phương pháp định lượng nên cần phải ban hành những quy định thực hiện các công đoạn. Việc làm này nhằm đảm bảo các dịch vụ khi được thực hiện phải theo một tiêu chuẩn nhất định.

Tại cụm khách sạn cổ thì quy trình này được thực hiện một cách nghiêm túc và cụ thể. Quy trình thực hiện công việc được quy định một các rõ ràng trong hệ thống quản lý chất lượng của cụm khách sạn

Đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ du lịch là sản phẩm luôn gắn liền với khách hàng (tính không thể tách rời), nên chỉ cần nhân viên sơ ý tại một thời điểm nào đó thì chất lượng dịch vụ chắc chắn bị ảnh hưởng.

Ban giám đốc của các khách sạn luôn quan tâm đến việc huấn luyện, kiểm tra, giám sát việc thực hiện quy trình để đảm bảo mọi dịch vụ trước khi được cung cấp cho khách hàng đều phải tuân thủ đúng quy trình quản lý chất lượng.

2.4.9 Minh chứng hữu hình (Physical Evedent)

Minh chứng hữu hình là những biểu hiện ra bên ngoài của dịch vụ như: Website của công ty, Internet, thủ tục giấy tờ (chẳng hạn như hóa đơn, vé và các ghi chú), tài liệu quảng cáo, đồ nội thất, biển báo, đồng phục, danh thiếp…

Do đặc tính của kinh doanh khách sạn là sản phẩm tính vô hình, nên doanh nghiệp phải cố gắng thể hiện chất lượng dịch vụ của mình ra một cách rõ ràng nhất. Như việc, khi khách hàng bước vào khách sạn, thì mong đợi của họ sẽ là được các nhân viên đón tiếp ân cần, một môi trường lịch sự, sạch sẽ.

Nhân viên khách sạn luôn trong tình trạng sẵn sàng, niềm nở và ân cần trong việc phục vụ. Khi du khách vừa bước xuống xe, sẽ có một nhân viên mở cửa xe, phụ mang hành lý, hướng dẫn đến quầy tiếp tân để làm thủ tục.

Khách sạn luôn ở trong tình trạng tốt nhất để phục vụ du khách. Không gian thoáng đãng, lịch sự, không ồn ào làm ảnh hưởng những du khách khác…

Nhìn chung thì khách hàng khá hài lòng đối với kiến trúc của khách sạn, cơ sở vật chất và trang thiết bị của khách sạn.

Bên cạnh đó các yếu tố khác như các sản phẩm dịch vụ của khách sạn, cung cách phục vụ, giá cả, phương thức xử lý các vấn đề phát sinh của khách hàng cũng được đánh giá cao.

Nhân viên của khách sạn ân cần, niềm nở và nhiệt tình giải quyết các vấn đề phát sinh của khách sạn. Khách sạn cũng cung cấp cho khách hàng các dịch vụ thiết yếu như đặt vé máy bay, đặt chỗ nghỉ ngơi, đặt tour du lịch, photo các chứng từ cho khách hàng…

Với việc đáp ứng tối đa các nhu cầu thiết yếu của khách hàng, nên đáng giá chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ của cụm khách sạn cổ là tương đối tốt. Khảo sát ý kiến của khách hàng trong suốt thời gian lưu trú tại cụm khách sạn cổ, ta được kết quả ở bảng 2.20:

Thông qua khảo sát du khách đang lưu trú tại cụm khách sạn cổ, bên cạnh việc tìm hiểu sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn trong suốt thời gian lưu trú tại cụm khách sạn cổ, tác giả cũng tìm hiểu lý do mà khách hàng chọn cụm khách sạn cổ làm nơi nghỉ ngơi của mình trong thời gian ở tại TP. Hồ Chí Minh.

Kết quả cho thấy, lý do để khách hàng chọn cụm khách sạn cổ để nghỉ ngơi là chính sách giá của cụm khách sạn rất tốt, nhân viên thân thiện và thủ tục đặt phòng đơn giản.

Các yếu tố về vị trí trung tâm, phòng nghỉ và thức ăn, kiến trúc khách sạn không phải là mối quan tâm hàng đầu của khách hàng khi lựa chọn khách sạn làm nơi lưu trú trong suốt thời gian du lịch tại thành phố Hồ Chí Minh.

2.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CỤM KHÁCH SẠN CỔ SAIGONTOURIST

2.5.1 Môi trường vi mô ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Nhà cung ứng là những cá nhân hay đơn vị cung ứng các nguồn lực cần thiết để công ty sản xuất các sản phẩm & dịch vụ của mình. Các xu hướng, các bước phát triển, các nhân tố ảnh hưởng đến nhà cung ứng cũng tác động đến việc Marketing của công ty.

Đối với các nhà cung cấp hàng hóa cho cụm khách sạn cổ, uy tín và chất lượng luôn được xem xét một cách kỹ càng. Cụm khách sạn cổ luôn lựa chọn những nhà cung cấp lớn và có uy tín trên thị trường. Tính ổn định được đề cao. Cụm khách sạn cổ luôn thực hiện việc thanh toán một cách đầy đủ, đúng hạn nên các nhà cung cấp luôn có chính sách ưu đãi về giá, điều kiện thanh toán cũng như được ưu tiên cung cấp hàng có chất lượng và độ ổn định cao.

Để đảm bảo độ ổn định nguồn cung, cụm khách sạn cổ đã tiến hành thương lượng và ký kết các hợp đồng dài hạn. Xây dựng tiêu chí đánh giá nguồn cung và định kỳ có kiểm tra.

Đối thủ cạnh tranh chính của cụm khách sạn cổ Saigontourist là những khách sạn Park Hyatt, Caravell, Sofitel, New World, Sheraton, Duxton… Đây là những đối thủ cạnh tranh rất mạnh với nguồn nhân lực có chuyên môn cao, nhiệt tình, có quy trình phục vụ tiêu chuẩn, chính sách đãi ngộ thu hút nhân tài tốt. Chính điều này làm các khách sạn trong nước đứng trước áp lực “chảy máu chất xám“.

Giá phòng bình quân của nhóm khách sạn này từ 150-200 USD/ngày-đêm.

Công suất phòng bình quân của nhóm khách sạn này là 65%.

Cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ như hồ bơi, spa, bar… vị trí trung tâm thành phố. Những khách sạn này được thừa hưởng danh tiếng từ các khách sạn “mẹ“ nên hình ảnh và đẳng cấp luôn cao hơn hẳn các khách sạn khác cùng tiêu chuẩn trong nước.

Các trang Web giới thiệu về khách sạn được thiết kế, trình bày một cách chỉnh chu, đẹp mắt, chuyên nghiệp… tạo cảm giác an toàn, đẳng cấp cho khách hàng khi quyết định sử dụng dịch vụ.

Tận dụng tốt sự phát triển của công nghệ thông tin, mạng internet toàn cầu trong việc quảng bá hình ảnh khách sạn bằng cách tham gia, tạo đường liên kết, giới thiệu khách sạn tại các Website chuyên về du lịch như Agoda, Ehoteliers, Hotels, Booking…

Các nhà trung gian Marketing là những hãng hỗ trợ cho công ty trong việc khuyến mãi, bán hàng và phân phối hàng hóa, dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Giúp công ty tìm khách hàng, thực hiện bán hàng: đại lý lữ hành, nhà điều hành tour bán buôn, các đại diện của khách sạn hay các đại lý dịch vụ Marketing (Các công ty nghiên cứu và tư vấn về Marketing, các đại lý quảng cáo).

Cụm khách sạn cổ được thừa hưởng mối quan hệ rộng lớn từ Tổng công ty du lịch Sài gòn(Saigontourist) nên thiết lập được mạng lưới các trung gian Marketing rộng lớn từ các Tổng lãnh sự quán, các tập đoàn và tổng công ty, các cơ quan đại diện và phòng tham tán thương mại…

Mời bạn tham khảo thêm:

Tổng hợp bài mẫu Luận văn Thạc Sĩ

2.5.2 Môi trường vĩ mô ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Vài thập kỷ qua, khách hàng đã trở nên giàu có hơn, được giáo dục tốt hơn, khỏe mạnh hơn, sống lâu hơn, thoải mái hơn về giờ làm việc, giờ nghỉ, di chuyển nhiều hơn, tiếp xúc nhiều với phương tiện truyền thông, tiếp xúc công nghệ thông tin, sở hữu máy tính cá nhân và truy cập internet nhiều hơn, không đồng nhất, cá nhân hóa nhu cầu mong đợi, văn hóa đa dạng hơn.

  1. Yếu tố kinh tế. Bất cứ nơi nào các thị trường du lịch và lữ hành được nghiên cứu, các biến số kinh tế trong các quốc gia hoặc khu vực mà khách du lịch tiềm năng sống là quan trọng nhất, tạo ra các yếu tố ảnh hưởng đến khối lượng nhu cầu phát sinh.Trong những năm trở lại đây, tình hình kinh tế trên thế giới cũng gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng. Điều này cũng ảnh hưởng phần nào đến hoạt động kinh doanh của cụm khách sạn. Tuy nhiên trong năm 2011 vừa qua, cụm khách sạn cổ vẫn đạt vượt mức doanh thu do Tổng công ty đề ra. Đánh giá chung của Ban giám đốc các khách sạn là hoạt động kinh doanh du lịch vẫn sẽ phát triển và khả quan trong thời gian sắp tới.
  2. Giá cạnh tranh. Đại diện chi phí cho khách hàng về thời gian, tiền bạc và công sức, có liên quan đến sức mua của họ và phản ánh các yếu tố kinh tế. Đối với du lịch quốc tế, giá là phức tạp do sự kết hợp những ảnh hưởng về giá cả kỳ nghỉ với tỷ giá hối đoái so sánh giữa các nước đi và nước đến, và mức độ lạm phát. Giá dầu toàn cầu, là yếu tố đặc biệt quan trọng trong tất cả các hình thức vận chuyển hàng không.
  3. Yếu tố nhân chủng. Được sử dụng để xác định các đặc điểm dân số chính ảnh hưởng đến nhu cầu du lịch và lữ hành như: hộ gia đình (một hoặc hai người, có con hay không có con, ly hôn…), thu nhập, độ tuổi, sự năng động, Giáo dục: khi trình độ giáo dục cao hơn thì việc đi du lịch nhiều hơn.
  4. Yếu tố địa lý. Khí hậu và các điểm tham quan danh lam thắng cảnh chắc chắn là 2 trong những yếu tố quyết định chủ yếu của nhu cầu đi lại cho mục đích giải trí, cho việc lựa chọn điểm đến.
  5. Việt Nam là quốc gia có khí hậu Nhiệt đới. Điều này lôi cuốn các du khách ở vùng Ôn đới như khu vực Bắc Âu, Bắc Mỹ muốn đi tránh cái lạnh giá để được hưởng cái ấm áp và sản vật đặc trưng của vùng Nhiệt đới.
  6. Thái độ văn hóa xã hội ảnh hưởng đến du lịch mà các nhà Marketing cần phải xem xét: Thái độ (Attitude); Hành vi (Behavior). Thái độ thường được hình thành từ những ý tưởng, sự sợ hãi, khát vọng và niềm tin mà mọi người có về cuộc sống của họ. Thái độ thay đổi tùy theo nền văn hóa. Thái độ cũng bị ảnh hưởng bởi các phương tiện truyền thông.
  7. Yếu tố Chính phủ, quy định. Chính phủ can thiệp vào thị trường vì 4 lý do: (1) Đảm bảo cạnh tranh công bằng giữa các nhà cung cấp; (2) Đảm bảo rằng khách hàng có những quyền và lựa chọn đối với nhà cung cấp đã được pháp luật thừa nhận; (3) Ảnh hưởng đến các mô hình thị trường nằm trong sự kiểm soát của Chính phủ; (4) Đảm bảo sự phát triển của dự án không ảnh hưởng đến môi trường.
  8. Hệ thống phương tiện truyền thông. Truyền hình, công nghệ thông tin và truyền thông như internet, cung cấp thông tin đa phương tiện tại nhà du khách, liên kết phát triển truyền hình số hóa tương tác internet băng thông rộng, Marketing trực tiếp, phát triển cơ sở dữ liệu của khách hàng.

2.5.3 PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC (PHÂN TÍCH SWOT)

  • Điểm mạnh (Strengths)

Cụm khách sạn cổ Saigontourist nằm trên trục đường Đồng Khởi, vị trí trung tâm, giao thông thuận tiện. Từ khách sạn du khách có thể tham quan chợ Bến Thành, nhà hát lớn Thành phố, Thảo cầm viên Sài Gòn, các trung tâm thương mại lớn của thành phố như Parkson, Vincom, thương xá Tax. Cụm khách sạn cổ cách sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất khoảng 20 phút di chuyển bằng xe ô tô. Nằm ở vị trí trung tâm thành phố, vì thế các dịch vụ giải trí xung quanh cụm khách sạn đáp ứng tối đa nhu cầu thư giãn, nghỉ ngơi của du khách. ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Cụm khách sạn cổ cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực lưu trú, ẩm thực, bar, dịch vụ trò chơi có thưởng… các dịch vụ hỗ trợ khách hàng trong hoạt động đặt chỗ, đặt vé máy bay, đặt tour du lịch.

Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tình, được đào tạo bài bản trong và ngoài nước. Hàng năm, cụm khách sạn cổ đều có tổ chức các buổi giao lưu học hỏi, nâng cao trình độ và kinh nghiệm giữa các khách sạn thành viên. Quán triệt đến từng cán bộ, công nhân viên tiêu chí “Khách hàng là Thượng đế”. Tổ chức đánh giá chất lượng nhân viên nhằm nâng cao chất lượng phục vụ của cụm khách sạn cổ đối với du khách.

Tổng công ty du lịch Sài Gòn(Saigontourist) có lịch sử lâu đời, có nguồn vốn và mối quan hệ rộng rãi với các tổ chức trong và ngoài nước. Thừa hưởng điểm mạnh từ Tổng công ty, cụm khách sạn cổ cũng có một lượng khách hàng trung thành, mối quan hệ với các tổ chức chính phủ, các tập đoàn, các tổng công ty khác.

Với bề dày lịch sử của mình, cụm khách sạn cổ có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về kiến trúc, vị thế, bố cục phòng nghỉ, các trang thiết bị nội thất… đây là điều quan trọng trong việc tạo nên giá trị khác biệt với các khách sạn khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

  • Điểm yếu (Weakness)

Cụm khách sạn cổ hiện nay không có bãi đậu xe. Đây là một điểm bất lợi khá lớn đối với cụm khách sạn cổ, vì phương tiện di chuyển chủ yếu của Việt Nam vẫn là ô tô hoặc xe gắn máy. Du khách đến sử dụng dịch vụ của cụm khách sạn cổ gặp rất nhiều khó khăn trong việc tìm chỗ giữ xe. Nếu du khách đến khách sạn Hoàn Cầu (Continental) du khách phải gửi xe tại điểm giữ xe Công ty Bưu điện, cách khách sạn khoảng 500m.

Theo quy định của Tổng cục du   lịch Việt Nam thì khách sạn tiêu chuẩn 4 sao phải có hồ bơi. Tuy vậy, hiện nay khách sạn Continental chưa có hồ bơi. Điều này gây khó khăn cho du khách trong việc giải trí. Bên cạnh đó, một số loại hình giải trí về đêm của cụm khách sạn cổ không có do quy định của UBND thành phố. Điều này là bất lợi do khách hàng của cụm khách sạn cổ phần lớn là các du khách nước ngoài.

Cụm khách sạn cổ chưa phát triển đồng đều. Báo cáo kết quả kinh doanh của cụm khách sạn cho thấy, phát triển mạnh nhất là khách sạn Cửu Long (Majestic) doanh số đạt 302 tỷ đồng, thấp nhất là khách sạn Đồng Khởi (Grand) doanh số đạt 73 tỷ đồng. Điều này đến từ số phòng mà mỗi khách sạn đang khai thác, quy mô của mỗi khách sạn cũng khác nhau.

  • Cơ hội (Opportunities)

Sự hỗ trợ của Nhà nước cũng như Tổng công ty du lịch Sài gòn (Saigontourist), tăng cường quảng bá hình ảnh đất nước và con người Việt Nam đến với bạn bè các nước. Tổng công ty tham gia các hội chợ triển lãm về du lịch trong và ngoài nước từ đó tạo một hình ảnh mạnh mẽ cho một đất nước năng động, con người thân thiện. ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Việt Nam đang thiết lập mối quan hệ với nhiều nước, nỗ lực cải thiện thủ tục hải quan và hành chính một cách mạnh mẽ, tham gia vào các tổ chức kinh tế thế giới, miễn thị thực nhập cảnh cho người dân của một số nước trong khối Đông Nam Á, các doanh nhân của các nước trong khối kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC).

Sự đa dạng của 54 dân tộc anh em, cảnh đẹp trải đều tại 64 tỉnh thành đã lôi cuốn du khách quốc tế đến với Việt Nam. Trong năm 2011, Vịnh Hạ Long đã được công nhận là kỳ quan thế giới. Bên cạnh đó, chúng ta cũng có nhiều các danh lam thắng cảnh nổi tiếng như chùa Bái Đính, chùa Thiên Mụ, chùa Một Cột, phố cổ Hội An, biển Nha Trang, đảo Phú Quốc… các lễ hội nhiều màu sắc như lễ Sóc-Om-Bóc của người Khơ-me, Tết nguyên đán, Tết Trung thu… cũng thu hút sự tìm hiểu của du khách quốc tế về văn hóa Việt Nam. Khi hậu nhiệt đới và các bãi biển trải dài, đầy nắng và gió là thiên đường nghỉ dưỡng của các du khách đến từ các nước Bắc Âu, Bắc Mỹ.

Việt Nam có nền chính trị ổn định, kinh tế đang phát triển nhanh chóng.Việt Nam được quốc tế công nhận là một trong những điểm đến an toàn nhất. Với sự ổn định của mình, Việt Nam đang được các nhà đầu tư quốc tế chú ý và tiến hành chuyển dịch các nhà máy tại các nước sở tại, các nhà máy tại Trung Quốc sang Việt Nam.

Nhà nước khuyến khích và hỗ trợ các doanh nghiệp du lịch đưa cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài thông qua các chương trình hợp tác phát triển nguồn nhân lực song phương với Singapore và Thái Lan.

Tổng Công ty du lịch Sài gòn(Saigontourist) quan tâm đầu tư nâng cấp cho cụm khách sạn cổ thành khách sạn Boutique đạt chuẩn 5 sao, nâng cấp trang thiết bị hiện đại cho một phòng họp đạt tiêu chuẩn quốc tế.

  • Thách thức (Threats)

Cụm khách sạn cổ đang gặp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các khách sạn thuộc các tập đoàn lớn trên thế giới với tiềm lực tài chính mạnh và dịch vụ cao cấp như: Sheraton, Park Hyatt, Inter Continental và mới đây là Windsor Plaza. Các khách sạn này có thương hiệu toàn cầu, được chuẩn hóa tất cả các nghiệp vụ nên độ tin cậy, khả năng đáp ứng và sự đảm bảo cao. Với du khách thì danh tiếng của các khách sạn này như là sự bảo chứng về chất lượng dịch vụ. ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Với chính sách thu hút nhân tài từ các khách sạn quốc tế, khách sạn có tiềm lực tài chính mạnh, nguồn nhân lực tiềm năng của cụm khách sạn cổ luôn bị các đối thủ lớn thu hút. Việc cạnh tranh trong việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ ảnh hưởng rất nhiều đến chính sách nhân sự của cụm khách sạn cổ.

Ngành du lịch Việt Nam còn thiếu tính chuyên nghiệp nên gặp khó khăn trong việc cạnh tranh trên thương trường quốc tế.

Ảnh hưởng của một số dịch bệnh, thiên tai, tai nạn giao thông gây nên tâm lý lo sợ khi đi du lịch của du khách.

Chính sách giá linh hoạt cùng chiến dịch quảng cáo rầm rộ với kinh phí lớn của các đối thủ cạnh tranh.

Vấn đề hạ tầng giao thông, sự phát triển của ngành hàng không, tình trạng cấp thoát nước, vệ sinh thực phẩm, vệ sinh môi trường chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của ngành du lịch cũng như Khách sạn – Nhà hàng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Từ cơ sở lý luận đã được trình bày tại Chương 1, bằng phương pháp nghiên cứu thông dụng, tác giả đã cơ bản đánh giá về hoạt động kinh doanh của cụm khách sạn cổ trong hệ thống Saigontourist.

Trong chương 2, tác giả cũng đã trình bày cho người đọc biết được phần nào về quá trình thành lập và hoạt động, những điểm mạnh và điểm yếu của cụm khách sạn cổ. Từ thực tế hoạt động kinh doanh, tác giả sẽ đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chiến lược Marketing cho cụm khách sạn cổ Saigontourist.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO CỤM KHÁCH SẠN CỔ CỦA SAIGONTOURIST GIAI ĐOẠN 2012 – 2015

3.1 MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO CỤM KHÁCH SẠN CỔ SAIGONTOURIST GIAI ĐOẠN 2012-2015

Cần phải khẳng định Marketing là yếu tố không thể thiếu trong kinh doanh hiện đại bởi nó là triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Marketing được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường. Marketing lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.

Mục tiêu hoạt động Marketing cho cụm khách sạn cổ Saigontourist là khi nói đến hệ thống khách sạn 5 sao cổ kính, duyên dáng, có đẳng cấp, độc đáo và khác biệt (Boutique), khách hàng sẽ liên tưởng ngay đến cụm khách sạn Continental, Majestic và Grand tại Sài Gòn.

Đây là cụm khách sạn đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh đi theo “Trường phái Boutique”. Thương hiệu Boutique sẽ tạo nên khả năng nhận biết, gợi nhớ và định hướng cho khách hàng tìm đến sử dụng sản phẩm của cụm khách sạn cổ. Giữ vững và thật bền vững được nguồn khách hàng quen thuộc, tìm kiếm và khai thác nhiều nguồn khách mới và có tiềm năng. ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Uy tín về thương hiệu của cụm khách sạn cổ góp phần đưa thương hiệu Saigontourist sánh ngang tầm với các thương hiệu nổi tiếng khác trên thế giới.

3.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING CỤM KHÁCH SẠN CỔ CỦA SAIGONTOURIST

Để nắm bắt được những cơ hội kinh doanh và hạn chế tới mức thấp nhất những rủi ro mà thị trường mang lại, cụm khách sạn cổ cần phải xác định lại vị thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh và với chính bản thân các khách sạn. Trong phân tích của tác giả tại Chương 2, doanh số của cụm khách sạn cổ chỉ tăng ít và dao động ở mức 460 tỷ, công suất bình quân đã đạt ở mức cao (trên 70%), vì thế, cụm khách sạn cổ cần phải xác định cho mình một hướng đi mới. Trong giai đoạn 2012-2015 cơ bản hình thành cụm khách sạn cổ kinh doanh theo hướng Boutique.

Mục tiêu của giai đoạn này là: 

  • Triển khai và xây dựng hình ảnh mới về cụm khách sạn cổ về phương thức kinh doanh theo trường phái Boutique;
  • Xác lập trong tâm trí khách hàng về sự đặc thù mà mỗi khách sạn cổ sẽ hướng tới;
  • Hoàn thiện cơ sở vật chất để đáp ứng với mô hình hoạt động mới;
  • Huấn luyện nhân sự đáp ứng với tình hình mới;
  • Xây dựng chính sách sản phẩm, chính sách giá, kênh phân phối, chính sách chiêu thị đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh trong mô hình mới. Chọn lựa các thị trường đích phù hợp: (Quốc tịch, thu nhập, độ tuổi, văn hoá hành vi v…) cân nhắc các phân khúc thị trường cho các mùa…

Thông qua việc đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của cụm khách sạn cổ; những cơ hội và thách thức trong thời gian tới của cụm khách sạn cổ, tác giả đề xuất các chiến lược Marketing cho cụm khách sạn cổ của Saigontourism như sau:

  • Chiến lược Sản Phẩm/Dịch vụ: Bảo tồn kiến trúc thuộc địa; Nội thất hiện đại nhưng hài hoà với kiến trúc; So sánh dịch vụ và nâng cấp chất lượng dịch vụ ngang bằng với các khách sạn 5 sao thuộc các tập đoàn quốc tế; Bầu không khí hoài cổ, sang trọng nhưng thanh nhã.
  • Chiến lược Giá: Cạnh tranh giá thấp sát với các khách sạn 5 sao quốc tế của các tập đoàn khách sạn quốc tế lớn trong trung tâm thành phố.
  • Chiến lược Kênh phân phối: Mở rộng và đẩy mạnh các kênh phân phối qua mạng. Chú trọng thêm các OTA (Online Travel Agents); Phát triển các kênh phân phối truyền thống.
  • Chiến lược Chiêu thị: Tăng cường Quảng cáo trên mạng; Thiết lập mạng lưới quan hệ công chúng trên mạng; Luôn sáng tạo những chương trình khuyến mãi hấp dẫn và phù hợp cho từng thị trường đích tùy theo mùa và tùy theo mục đích cụ thể của chương trình khuyến mãi; Củng cố và phát triển mối quan hệ khách hàng bằng các biện pháp tuyền thống và bằng công nghệ thông tin để bán các dịch vụ.
  • Chiến lược Con người: Luôn luôn cải thiện và nâng cao kiến thức và kỹ năng cho toàn bộ nhân viên để bảo đảm sự hài lòng của khách hàng trong môi trường cạnh tranh cao nhất
  • Chiến lược về Quy trình: Tiếp tục triển khai và hoàn thiện các quy trình theo tiêu chuẩn ISO9001:2008; ứng dụng các phần mềm quản lý tiên tiến trên Thế giới cho lĩnh vực khách sạn.
  • Chiến lược Minh chứng hữu hình: Toàn bộ bề ngoài, con người, vật dụng đạt chuẩn Boutique, đặc trưng khách sạn cổ điển (màu sắc, âm thanh – nhạc cổ điển, ánh sáng, kiến trúc, nội thất, vật dụng, ngũ quan đều theo hướng cổ điển-Louis 14). ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Các giải pháp cho giai đoạn 2012-2015

Giải pháp về sản phẩm: Xây dựng mô hình Boutique cho từng khách sạn, mà cụ thể là:

  • Saigon Continental Hotel – Góc nhìn Sài Gòn xưa. Khách sạn có điểm mạnh từ trước 1975 là trung tâm “thông tin” của Sài Gòn, là nơi mà giới báo chí tập trung lấy tin từ các thành viên trong Hạ viện. Từ yếu tố này, triển khai cho dòng sản phẩm đem đến cho du khách cảm giác nhìn lại Sài Gòn qua lăng kính “xưa”
  • Grand Hotel – Một thế giới tách biệt. Giữa sự ồn ào náo nhiệt của Sài Gòn, bỗng tồn tại một thế giới mà nơi đó mỗi du khách có được cảm giác yên bình, một không gian rất riêng, tách biệt hoàn toàn với thế giới bên ngoài theo ý tưởng “Thị tại môn tiền – Náo/ Nguyệt lai môn hạ – Nhàn
  • Majestic Hotel – Thế giới tranh Phục Hưng. Khách sạn là “bảo tàng tranh” tại Sài Gòn, khách sạn sưu tầm những bức tranh nổi tiếng trên thế giới. Các bức tranh được treo, hoặc sơn, vẽ trực tiếp trên trần, vách của khách sạn.
  • Xác định một “mũi nhọn“ để mỗi khách sạn nhắm đến nhằm tạo sự khác biệt. Tạo ra các sản phẩm nhằm đáp ứng đến nhu cầu và ước muốn của từng đối tượng khách cụ thể.

Các giải pháp cụ thể giải quyết được các mục tiêu chiến lược như: tiền sảnh, phòng ngủ, quầy đăng ký riêng cho các công ty lữ hành và khách doanh nhân tại phòng ngủ hoặc thủ tục nhận và trả phòng nhanh; tổ chức chương trình âm nhạc cổ điển hoặc nhạc thính phòng hàng tuần.

Giải pháp về Giá:

  1. Chính sách giá linh động áp dụng cho các mùa (thấp điểm và cao điểm) và các kênh phân phối.
  2. Áp dụng triệt để các chiến thuật tối đa hoá doanh thu (Revenue Management) giữa công suất phòng và giá phòng bình quân.
  3. Do định hình chiến lược chủ đạo là Boutique nên chính sách giá hoàn toàn tách biệt với cách tính giá tiêu chuẩn 4–5 sao. Chính sách giá được căn cứ sự hài lòng của khách hàng và dịch vụ phục vụ đặc biệt đối với từng khách hàng riêng biệt.

Giải pháp về Kênh phân phối:

  1. Xác định phân khúc thị trường đặc biệt. Chú trọng vào đối tượng khách hàng có thu nhập cao, có địa vị xã hội, có sự hiểu biết nhất định đối với loại hình khách sạn Boutique.
  2. Tham gia các mạng phân phối toàn cầu như: GDS-Global Distribution Systerm(Hotel Bank), các trung tâm giữ phòng trước-Hotel Reservation Systerm (Ehoteliers, Agoda, Hotels, Booking, Wotip,v.v…);
  3. Tạo thêm các Websites của khách sạn với những đuôi tên miền /máy chủ tại các nước là thị trường khách chọn lựa (.jp, .ru, v.v…);
  4. Quảng bá và tiếp thị khách sạn bằng cách sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin mới và các mạng xã hội như Facebook, Twitter, TripAdvisor, Youtube, Blogs.
  5. Thiết lập văn phòng đại diện và gửi đại diện bán hàng chung cho cụm khách sạn cổ tại các thị trường quan trọng trong và ngoài nước. ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Giải pháp về Chiêu thị:

  1. Tham gia vào chuỗi các khách sạn cổ trên thế giới, các khách sạn hoạt động theo mô hình Boutique để liên kết;
  2. Quảng cáo trên Google với các hình thức mua Keywords, Pay-perclick…, quảng cáo trên Facebook, TripAdvisor, các Websites có uy tín quốc tế chuyên về du lịch.
  3. Tham gia các hội chợ du lịch quốc tế có uy tín lớn hàng năm
  4. Quan hệ công chúng (Public Relations): Gửi bản tin hàng tháng về tình hình du lịch và kinh doanh khách sạn Việt Nam cho các Websites nói trên;
  5. Chào hàng cá nhân(Personal Sales): Luôn phát triển và củng cố các quan hệ trực tiếp với các tổ chức chính phủ và phi chính phủ, các tổ chức (ví dụ Hiệp hội thương mại các nước) và tập đoàn kinh tế lớn có mặt trong nước, bao gồm các khu công nghiệp và khu chế xuất.

Giải pháp về Con người:

  1. Tuyển chọn, đào tạo nhân viên khách sạn đủ tiêu chuẩn đáp ứng với tình hình mới. Định kỳ kiểm tra và nâng cấp tay nghề. Loại bỏ những nhân viên không đáp ứng đủ điều kiện.
  2. Thường xuyên huấn luyện tại chỗ cho toàn thể nhân viên kèm chương trình kiểm tra định kỳ và đột xuất, bao gồm chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ, đặc biệt kỹ năng phục vụ và giao tiếp khách hàng.
  3. Gửi các cấp quản lý đi học thêm các kỹ năng mềm cần thiết và chuyên môn nâng cao để huấn luyện lại nhân viên.

Giải pháp về Quy trình:

  1. Ứng dụng các mô hình quản lý tiên tiến và đặc thù cho cụm khách sạn cổ, hoạt động theo mô hình Boutique (Quy trình quản lý của Raffles trị giá 200.000USD) ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Giải pháp cho Minh chứng hữu hình:

  1. Sảnh – phòng ngủ – vật dụng – con người phải đi theo hướng Boutique.
  2. Giữ nguyên kiến trúc Đông Dương.
  3. Các vật dụng và trang thiết bị trong cụm khách sạn phải thật sự khác biệt, gắn liền với một sự kiện lịch sử.
  4. Cảnh quan đặc thù.

Tầm nhìn đến năm 2020

Với kết quả đạt được của cụm khách sạn cổ tại thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn hiện tại, tầm nhìn đến năm 2020 của Tổng công ty du lịch Sài Gòn (Saigontourist) sẽ triển khai, nhân rộng cho toàn bộ hệ thống Saigontourist những khách sạn khác có điều kiện, cơ sở vật chất, quá trình hình thành tương tự với cụm khách sạn cổ để hoạt động theo mô hình Boutique.

Xây dựng cụm khách sạn cổ ngang tầm với hệ thống khách sạn Raffles. Mở rộng phạm vi hoạt động lên tầm quốc tế. Thiết lập trụ sở tại các quốc gia có nền du lịch phát triển trên Thế giới như Mỹ, Anh, Pháp, Úc và một số nước Bắc Âu.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Kinh doanh khách sạn theo trường phái Boutique là một mô hình kinh doanh mới trên thế giới. Với vai trò của một Tổng công ty nhà nước hoạt động trong lĩnh vực du lịch, Saigontourist nói chung và cụm khách sạn cổ nói riêng đang muốn đi tiên phong trong lĩnh vực xây dựng một hình ảnh khác biệt cho Việt Nam trong mắt của khách du lịch trên Thế giới.

Đến với khách sạn hoạt động theo dạng Boutique, khách hàng sẽ được cá nhân hóa mọi thứ, từ việc họ thích nghe dòng nhạc gì, sở thích ăn uống ra sao, muốn được nghỉ ngơi trong một không gian theo yêu cầu cá nhân của họ… tất cả đều sẽ được đáp ứng.

KẾT LUẬN ( Luận văn Thực trạng xây dựng chiến lược marketing khách sạn )

Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu của con người ngày càng cao. Từ chỗ chỉ chú trọng đến các nhu cầu thiết yếu về ăn, mặc thì đến nay phần lớn người dân đã quan tâm và thực sự có nhu cầu về du lịch. Du lịch đã trở thành nhu cầu phổ biến của hầu hết các tầng lớp nhân dân trong xã hội.

Tác động của những chính sách phát triển kinh tế của nhà nước, kinh tế Việt Nam có tốc độ phát triển kinh tế cao và liên tục trong nhiều năm.Những hoạt động quảng bá, thúc đẩy ngành du lịch phát triển đã làm thay đổi mạnh mẽ trong ngành du lịch, lượng khách du lịch từ nước ngoài đến Việt Nam ngày càng nhiều. Bên cạnh đó, lượng khách trong nước xuất phát chủ yếu từ nhu cầu đi lại, công tác, chiêu đãi… cũng gia tăng đáng kể. Nhiều tập đoàn khách sạn lớn của thế giới đầu tư đã vào Việt Nam như Sofitel, Park Hyatt, Inter Continental, Sheraton… đã tạo ra một sân chơi lớn và quyết liệt hơn bao giờ hết.

Như vậy, việc đặt ra chiến lược Marketing là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng trong giai đoạn hiện nay và tương lai của cụm khách sạn cổ thuộc Saigontourist. Việc xây dựng chiến lược Marketing hợp lý giúp cho cụm khách sạn cổ của Saigontourist có thể phát huy hết sức mạnh của mình trước áp lực cạnh tranh hết sức khốc liệt từ các đối thủ đến từ trong và ngoài nước. Đây là việc làm hết sức cấp thiết không những có ý nghĩ lý luận khoa học mà còn là sự tồn vong của doanh nghiệp.

ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

Từ kết quả nghiên cứu của đề tài, ta có thể thấy mô hình kinh doanh Boutique mới được hình thành trong thời gian gần đây trên Thế giới. Do vậy, nếu cụm khách sạn cổ tại thành phố Hồ Chí Minh triển khai thành công thì Saigontourist có thể sử dụng mô hình này làm nền tảng cho việc định hình hoạt động kinh doanh với các khách sạn khác trong cùng hệ thống có điều kiện tương tự.

Nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà chiến lược của Saigontourist có cơ sở trong việc lựa chọn những giải pháp cần thiết nhất để hoàn thiện chiến lược Marketing của hệ thống khách sạn trực thuộc, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh và củng cố vững chắc vị trí của Saigontourist trên thương trường.

Những giải pháp, kiến nghị với nhà nước cũng như với Saigontourist được đề xuất dựa trên hiện trạng ngành, yêu cầu và đánh giá khách quan của du khách.

Mời bạn tham khảo thêm:

 Luận văn Xây dựng chiến lược marketing cho khách sạn

0 0 đánh giá
Đánh giá bài viết
Theo dõi
Thông báo của
guest
0 Góp ý
Phản hồi nội tuyến
Xem tất cả bình luận
0
Rất thích suy nghĩ của bạn, hãy bình luận.x
()
x
Contact Me on Zalo
0877682993