Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn

Rate this post

Viết về đề tài Tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn này, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu. Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng với mục đích là Đề xuất được các giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

Chương 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN

3.1. Mục tiêu và phương hướng tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn

3.1.1. Mục tiêu

Sau gần 10 năm hợp nhất và tái cấu trúc, Ngân hàng Sài Gòn đạt tốc độ tăng trưởng tổng tài sản dẫn đầu và đang chuyển dịch mô hình kinh doanh theo định hướng Ngân hàng đa năng, hiện đại và bền vững, lấy khách hàng làm trọng tâm. Ngân hàng Sài Gòn cũng đã xây dựng được nền tảng khách hàng hiệu quả, đa dạng phân khúc với hơn 1,2 triệu khách hàng cá nhân, trong đó khách hàng thuộc phân khúc cao cấp chiếm tỉ lệ lớn.

Trong năm 2020, Ngân hàng Sài Gòn dự kiến sẽ nâng mức vốn điều lệ lên

20.232 tỉ đồng và đặt mục tiêu 2 triệu khách hàng cá nhân vào năm 2020. Điều này quyết định mức độ thành công trong việc mở rộng quy mô hoạt động và làm tăng mức độ an toàn của Ngân hàng Sài Gòn, góp phần thực hiện các mục tiêu theo chiến lược kinh doanh của Ngân hàng, đưa Ngân hàng trở thành 1 trong những môi trường làm việc tốt nhất, là động lực lao động của toàn thể CBNV.

3.1.2. Phương hướng ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Ngày 27/07/2020, Ngân hàng Sài Gòn (Ngân hàng Sài Gòn) đã chính thức ký kết hợp tác “Chiến lược chuyển đổi và phát triển bền vững giai đoạn 2020 – 2030” với Công ty McKinsey & Company Vietnam. Sự hợp tác giữa Ngân hàng Sài Gòn và McKinsey & Company Vietnam là bước đi chiến lược của Ngân hàng Sài Gòn trong giai đoạn chuyển đổi. McKinsey & Company Vietnam sẽ giúp Ngân hàng Sài Gòn củng cố, chắt lọc và khai thác các cơ hội, tiềm năng kinh doanh của ngành ngân hàng trong kỷ nguyên số mới, tư vấn các giải pháp toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh với mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng cao, nâng cao dịch vụ và trải nghiệm khách hàng và trở thành một trong 5 ngân hàng có lợi nhuận hàng đầu tại Việt Nam trong vòng 5 năm tới. McKinsey & Company Vietnam cũng đồng thời tư vấn Ngân hàng Sài Gòn lựa chọn nhà đầu tư chiến lược nước ngoài phù hợp với chiến lược hoạt động và mục tiêu đa dạng hóa cổ đông của Ngân hàng.

McKinsey & Company là công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực tư vấn quản lý và chiến lược kinh doanh. Các mảng tư vấn của McKinsey & Company trải rộng, không giới hạn ngành và chức năng. Với hơn 90 năm kinh nghiệm và sự hiện diện tại 65 quốc gia, McKinsey & Company đã là nhà tư vấn cho hàng loạt tập đoàn, công ty hàng đầu trên thế giới. Trong 10 năm tới, từ 2020 – 2030, Ngân hàng Sài Gòn không những tiếp tục là một trong những ngân hàng hàng đầu của Việt Nam trên quy mô tổng tài sản; mà còn trở thành một thương hiệu nổi bật, đóng góp vai trò tích cực trong cộng đồng. Mục tiêu của Ngân hàng Sài Gòn và McKinsey & Company Vietnam là cùng nhau tạo ra một chuỗi chiến lược và sáng kiến, nhằm thúc đẩy lợi nhuận và năng suất, song song với quá trình xây dựng nền tảng và văn hóa tổ chức hiện tại của Ngân hàng Sài Gòn. Trên hành trình phát triển này, Ngân hàng Sài Gòn hướng đến trở thành một Ngân hàng hiện đại và sáng tạo, cung cấp các giải pháp tài chính vượt trội, phục vụ khách hàng hiệu quả.

Hoạt động dịch vụ của Ngân hàng Sài Gòn tăng trưởng ổn định trong các năm gần đây phản ánh chiến lược tái cấu trúc với mục tiêu giảm dần sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng truyền thống. Trong các dịch vụ tài chính cá nhân cung cấp cho khách hàng, Ngân hàng Sài Gòn tạo dấu ấn lớn trên thị trường với sự tăng trưởng mạnh mẽ của hoạt động thanh toán thông qua hệ sinh thái thẻ quốc tế, ngân hàng điện tử và bancassurance. Tính đến hết ngày 30.06.2020, tổng tài sản của Ngân hàng Sài Gòn đạt 598.412 tỉ đồng, duy trì vị thế Top 5 trong hệ thống tổ chức tín dụng Việt Nam và là Ngân hàng TMCP có tổng tài sản lớn nhất trong nhóm ngân hàng ngoài quốc doanh.

Lấy hệ thống trải nghiệm khách hàng làm nền tảng: Tiếp tục định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại có tốc độ tăng trưởng doanh thu mỗi năm tối thiểu đạt 30%. Ngân hàng Sài Gòn chủ trương lấy khách hàng làm nền tảng, tăng nguồn thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng, đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng nhằm đáp ứng nhu cầu liên tục đổi mới của khách hàng. Cụ thể Ngân hàng Sài Gòn tiếp tục đẩy mạnh hoạt động bán lẻ theo hướng tinh gọn thủ tục, đa dạng nhiều đối tượng, hướng đến nhu cầu của khách hàng. Phát triển dịch vụ thanh toán và các dịch vụ ngân hàng hiện đại một cách an toàn, hiệu quả, phát triển dịch vụ thông qua các loại hình dịch vụ mới, dịch vụ gắn với công nghệ, tăng cường hoạt động bán hàng, phát triển nền tảng khách hàng và các loại hình dịch vụ cơ bản, tăng trưởng thu phí dịch vụ ít nhất 50%. Phát triển tín dụng mới, đặc biệt là tín dụng cá nhân, doanh nghiệp SMEs và tín dụng nông nghiệp và nông thôn. Ngân hàng Sài Gòn xây dựng chân dung khách hàng qua lịch sử tương tác các công cụ Touch Point, Customer Insights,…

Đặt mục tiêu 2 triệu khách hàng cá nhân vào năm 2020: Ngân hàng Sài Gòn đang thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức để phù hợp với quản lý và vận hành hệ thống, đa dạng hóa đối tượng khách hàng bao gồm nhiều phân khúc. Đồng thời Ngân hàng Sài Gòn phát triển khả năng khai thác và bán chéo sản phẩm nhằm gia tăng số lượng sản phẩm dịch vụ mà mỗi khách hàng cá nhân sử dụng, và mở rộng thị trường từ nông thôn đến thành thị thông qua việc mở rộng mạng lưới tại các tỉnh thành phố trên cả nước.

Nền tảng công nghệ: Trong bối cảnh phát triển của kỷ nguyên Cách mạng công nghiệp 4.0 không thể phủ nhận tầm quan trọng cũng như sự tác động khác biệt của công nghệ, một trong những nền tảng hoạt động quan trọng, góp phần gia tăng vị thế của ngân hàng trên thị trường tài chính. Ngân hàng Sài Gòn đã nỗ lực không ngừng trong việc đầu tư và áp dụng những nền tảng công nghệ hiện đại trên thế giới vào hầu hết các hoạt động nghiệp vụ của Ngân hàng . Từ đó góp phần mang đến những sản phẩm, dịch vụ hiện đại, đa dạng và trải nghiệm tốt nhất cho người dùng. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Quản lý, giảm thiểu rủi ro: Triển khai chương trình phòng chống rửa tiền, hệ thống nhận diện gian lận. Áp dụng quy trình an toàn bảo mật thông tin, quản lý và vận hành dịch vụ CNTT theo chuẩn quốc tế ISO27001 và ITIL, tiến đến nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT và quản lý an toàn bảo mật thông tin, gia tăng sự tin cậy cho khách hàng.

Hiện nay Ngân hàng Sài Gòn đang vững bước trên con đường trở thành Ngân hàng số bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, xứng đáng với niềm tin, sự kỳ vọng của Cổ đông, Khách hàng, Đối tác và toàn thể CBNV.

Về nhân sự: Xác định Nguồn Nhân lực là một trong những yếu tố cốt lõi đóng góp vào sự phát triển của Ngân hàng, từ năm 2018 – 2019 Ngân hàng Sài Gòn đã được bình chọn vào Top 5 Ngân hàng Việt có môi trường làm việc tốt nhất, đây là kết quả của những nỗ lực bền bỉ trong công tác phát triển Nguồn Nhân lực, nâng cao cơ chế phúc lợi, cũng như xây dựng môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp tại Ngân hàng Sài Gòn, giúp CBNV có thể phát huy tốt nhất năng lực và kỹ năng chuyên môn của mình.

Với mục tiêu vào danh sách “10 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam”, Ngân hàng Sài Gòn hiểu rằng việc thu hút và giữ chân nhân tài thông qua chế độ lương thưởng – phúc lợi là một trong những mục tiêu quan trọng. Chính vì vậy, Ngân hàng Sài Gòn tiếp tục cải tiến, điều chỉnh hệ thống lương thưởng và các chính sách phi tài chính cùng với chất lượng công tác tuyển dụng và phương pháp đào tạo được chuẩn hóa nhằm đáp ứng theo mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Sài Gòn. Khi bàn về việc xây dựng thương hiệu nhà Tuyển dụng, điều đầu tiên Ngân hàng Sài Gòn muốn đề cập đến chính là: “Tại sao cần phải có một thương hiệu nhà Tuyển dụng hấp dẫn?

Thấu hiểu được việc bất cứ ứng viên nào khi ứng tuyển tại Ngân hàng Sài Gòn cũng mong muốn nhận được sự quan tâm và hỗ trợ hết mình tại một doanh nghiệp lớn mạnh, nơi có thể tạo điều kiện đầy đủ về tinh thần cũng như vật chất để phát huy năng lực bản thân. Một thương hiệu Tuyển dụng mạnh không chỉ tạo sự thu hút và tính lan tỏa đến ứng viên mà còn là sợi dây kết nối giá trị giữa doanh nghiệp và CBNV.

Ngân hàng Sài Gòn đã nỗ lực trong các công tác nhân sự nói chung và tuyển dụng nói riêng. Góp phần nâng tổng số nhân viên chính thức của Ngân hàng Sài Gòn tính đến 31/2019 chạm mức gần 6.789 CBNV. Ngân hàng Sài Gòn đã triển khai “Bộ quy tắc ứng xử trong công tác tuyển dụng của Ngân hàng Sài Gòn”, hướng đến một hình ảnh thương hiệu tuyển dụng Ngân hàng Sài Gòn chuyên nghiệp, cởi mở, gia tăng tính gắn kết nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự tân tuyển.

Bên cạnh đó Ngân hàng Sài Gòn củng cố năng lực thông qua việc xây dựng giá trị con người. Trong bối cảnh hiện nay, cách mạng công nghệ 4.0 sẽ khiến cho xu hướng nhân sự trong ngành tài chính ngân hàng thay đổi rất nhiều. Các ngân hàng đã và đang tái cơ cấu các vị trí để phù hợp với xu thế mới; đồng thời xây dựng môi trường làm việc sáng tạo, linh hoạt; cũng như có chiến lược quản trị nhân tài hợp lý.

Nhằm mục đích thực hiện những chiến lược, kế hoạch nhân sự hợp lý, không chỉ các ngân hàng mà bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào cũng cần những cuộc khảo sát để có cái nhìn tổng thể về thị trường nhân sự, đặc biệt trong giai đoạn phục hồi hậu đại dịch, để có thể đưa ra được các giải pháp hữu hiệu. Bên cạnh đó, người lao động cần có thông tin về môi trường làm việc của các doanh nghiệp để tìm được nơi làm việc phù hợp với bản thân. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Chương trình khảo sát “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” do Anphabe tổ chức thường niên đã trở thành nguồn thông tin xu hướng nhân sự và đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín bậc nhất trên thị trường Việt Nam hiện nay. Chương trình ghi nhận hình ảnh cụ thể của từng doanh nghiệp với 40 tiêu chí đánh giá môi trường làm việc lý tưởng theo 6 nhóm: Danh tiếng công ty, Chất lượng công việc và cuộc sống, Lãnh đạo và Quản lý, Tưởng thưởng, Cơ hội phát triển, Văn hóa và Môi trường.

Về đào tạo phát triển nhân viên: Công tác đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực tại Ngân hàng Sài Gòn luôn được coi là mục tiêu, nhiệm vụ hàng đầu. Ngân hàng Sài Gòn tạo mọi điều kiện để mỗi cá nhân người lao động phát triển nghề nghiệp đồng thời chú trọng việc xây dựng Nguồn Nhân lực có chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng nhất. Ngân hàng Sài Gòn đã thành lập Học viện Đào tạo trực thuộc Tổng Giám đốc thay cho Phòng Đào tạo hiện nay. Học viện Đào tạo với những thay đổi mạnh mẽ trong tổ chức, quản lý, mang sứ mệnh và tầm nhìn mới, đã tạo ra bước đột phá trong việc xây dựng một đội ngũ giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm, mang tầm nhìn và tâm thế của một ngân hàng lớn, hiện đại trong kỷ nguyên kỹ thuật số. Đây được xác định là công tác chiến lược trong việc phát triển, kiện toàn đội ngũ nhân sự cho mục tiêu chuyển mình, hoạt động trong vị thế của một Ngân hàng lớn trong những năm sắp tới.

Các chương trình đào tạo tại Ngân hàng Sài Gòn được xây dựng đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng, nhằm mục đích giúp nhân viên bổ sung các kỹ năng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ, tập huấn nội bộ về quy chế, quy trình nghiệp vụ toàn hệ thống. Bên cạnh các hoạt động học tập, đào tạo cho nhân viên, Ngân hàng Sài Gòn chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo. Cuối mỗi khoá học đều có đánh giá chất lượng nội dung, giảng viên, mức độ ứng dụng kiến thức của khoá học… Năm 2019, Ngân hàng Sài Gòn đã tổ chức tổng cộng 1.657 lớp với 60.200 lượt CBNV được đào tạo. Song song với việc nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo, Ngân hàng Sài Gòn không ngừng chuẩn chỉnh nguồn lực nội bộ phục vụ hoạt động đào tạo như đầu tư cơ sở vật chất – trang thiết bị phòng học, xây dựng và ban hành khung – tháp đào tạo năng lực lãnh đạo dành cho các cấp, cập nhật tháp đào tạo dành cho các chức danh, thẩm định chất lượng đội ngũ giảng viên nội bộ và tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng dẫn giảng.

Cơ chế lương năm 2019 đánh dấu sự điều chỉnh hướng đến việc đảm bảo lợi ích của CBNV, tạo đà thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Dải lương mới của các chức danh được điều chỉnh hấp dẫn và phù hợp hơn nhằm thu hút và giữ chân nhân sự, đặc biệt là đội ngũ kinh doanh trực tiếp – lực lượng nòng cốt và trọng yếu trong hoạt động phát triển kinh doanh tại Ngân hàng Sài Gòn.

Đồng thời, thông qua việc hoàn thiện các chính sách/chế độ phúc lợi đảm bảo tính cạnh tranh về lương cho CBNV, Ngân hàng Sài Gòn đã thật sự hành động để có thể kịp thời ghi nhận những đóng góp và cống hiến của toàn thể CBNV vì Ngân hàng Sài Gòn hiểu rằng, những ghi nhận kịp thời này sẽ là động lực để CBNV luôn đồng hành và sát cánh cùng Ngân hàng Sài Gòn, hướng đến những giá trị bền vững và lâu dài.

Ngân hàng Sài Gòn trân trọng những giá trị do CBNV tạo ra và đóng góp thông qua việc xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại với chế độ phúc lợi hợp lý, ngoài các chính sách đối với CBNV theo Luật Lao động và Luật Bảo hiểm xã hội, Ngân hàng Sài Gòn chủ động duy trì chăm lo đến đời sống của CBNV thông qua các chính sách phúc lợi về bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khỏe bằng dịch vụ cao cấp, thưởng các dịp Lễ Tết, thưởng thành tích cuối năm, phụ cấp tiền ăn giữa ca, trợ cấp đột xuất cho CBNV khi gặp khó khăn, tổ chức cho CBNV tham quan, nghỉ mát, và tặng quà cho CBNV các dịp sinh nhật, ngày hội lớn như 8/3, 20/10,..

Bên cạnh đó, Ngân hàng Sài Gòn tạo điều kiện cho CBNV tham gia chuỗi hoạt động văn hóa – thể thao – văn nghệ – giáo dục tuyên truyền – hoạt động đoàn thể quần chúng – hoạt động nhân đạo và các chương trình thi đua khen thưởng nội bộ.

Đây chính là kết quả của sự nỗ lực tạo nên những đột phá trong hoạt động kinh doanh và ưu tiên phát triển nguồn lực. Ngân hàng Sài Gòn luôn duy trì văn hóa doanh nghiệp có tính nhân văn và chú trọng phát triển bền vững, vừa tạo thách thức nhưng gắn liền với đó là cam kết cao về xây dựng môi trường làm việc thuận tiện, an toàn và nâng cao sức khỏe. Ngoài ra, Ngân hàng Sài Gòn cũng luôn xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích tự học tập, chia sẻ sáng kiến và lắng nghe đến từng cấp nhân viên. Với định hướng phát triển nguồn lực nội bộ là trọng tâm, thu hút nhân tài bên ngoài là cơ hội, Ngân hàng Sài Gòn đã có sự điều chỉnh mô hình tổ chức, kiện toàn nhân sự các cấp để phù hợp với chiến lược mới. Bên cạnh đó, một cơ chế lương mới theo năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh được áp dụng đã ra tạo động lực và không khí làm việc mới. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

3.2. Giải pháp tăng cường động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Qua những phân tích ở trên, ta thấy rằng trong Khối QTNNL Ngân hàng Ngân hàng Sài Gòn còn tồn tại một số hoạt động chưa tích cực, có tác động không nhỏ đến động lực lao động của người lao động. Những hoạt động này ảnh hưởng đến người lao động, người lao động chưa thể hiện được hết năng lực của bản thân, làm việc chưa hiệu quả, kết quả thực hiện công việc chưa cao. Để có thể phát triển hơn nữa, năng suất lao động không ngừng tăng lên thì Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn cần có biện pháp khắc phục những yếu tố gây ảnh hưởng không tốt đến người lao động. Trong phạm vi của luận văn, tác giả xin đưa ra một số giải pháp khắc phục những hạn chế nhằm tăng cường động lực lao động tại Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn, giúp người lao động có hứng thú với công việc và khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn. Cụ thể như sau:

3.2.1.  Xác định chính xác nhu cầu và mức độ ưu tiên làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp

Như đã phân tích ở chương 2, ngoài những buổi lắng nghe ý kiến người lao động ở các buổi hội nghị người lao động Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn hầu như không tiến hành các hoạt động nhằm phát hiện và xác định nhu cầu của nhân viên mà mặc nhiên thừa nhận rằng tiền lương và những giải pháp tăng tiền lương, thu nhập của nhân viên là biện pháp tạo động lực. Điều đó đúng nhưng chưa đủ bởi vì nhu cầu của con người là khá đa dạng bởi vì, ngoài thu nhập Nhân viên Khối QTNNL còn có rất nhiều nhu cầu khác được thỏa mãn như nhu cầu được thăng tiến phát triển nghề nghiệp, được học tập nâng cao trình độ, được làm những công việc phù hợp với năng lực, được làm việc trong điều kiện tốt…Chính vì thế mà cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ. Theo tác giả, điều tra xã hội học là phương pháp xác định nhu cầu của người lao động hiệu quả nhất.

Ở Ngân hàng Sài Gòn văn hoá truyền thông nội bộ được đánh giá khá tốt với sự hỗ trợ đắc lực của các công cụ công nghệ thông tin như Diễn đàn nội bộ, hệ thống kiểm tra thi tuyển Elearning, Khảo sát online…do đó rất thuận lợi trong việc khảo sát nhu cầu của người lao động. Bảng hỏi được thiết kế online trên kênh Khảo sát online và sẽ được gửi đến từng CBNV theo đường email sau đó kết quả sẽ được đẩy thẳng vào hệ thống phục vụ mục đích phân tích và nghiên cứu.

Tuy nhiên có một thực tế không phải người lao động nào cũng hiểu được tầm quan trọng của việc khảo sát này cũng như không sẵn sàng đóng góp ý kiến cho tổ chức. Theo đó cần có những chính sách truyền thông về mục tiêu của cuộc khảo sát cũng như ghi nhận ý kiến của CBNV. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Nhu cầu của nhân viên có thể xác định theo phương pháp khảo sát với các bước sau:

Bước 1: Xác định những nhu cầu đối của người lao động. Ở đây có thể liệt kê ra một số nhu cầu của người lao động như: thu nhập cao, công việc ổn định, công việc thú vị thách thức, cơ hội học tập, thăng tiến, điều kiện lao động…

Bước 2: Thiết kế phiếu khảo sát nhu cầu của người lao động. Ví dụ về mẫu phiếu và câu hỏi về nhu cầu đã được tác giả sử dụng để điều tra.

Ông/bà hãy cho biết mục đích làm việc hiện nay của ông bà là gì? (Sắp xếp các nhu cầu trên theo thứ tự quan trọng hoặc ưu tiên từ 1 (quan trọng nhất) đến 10 (ít quan trọng nhất)

Bước 3: Lựa chọn đối tượng và tiến hành điều tra theo từng phòng ban: Bên cạnh việc điều tra theo phòng ban. có thể phân theo mức lương; theo tuổi; theo trình độ; theo thâm niên công tác v.v…việc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra nhu cầu chính xác đối với từng đối tượng.

Bước 4: Tiến hành khảo sát nhu cầu. Do không thể khảo sát nhu cầu của toàn bộ người lao động tại Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn, tác giả tiến hành chọn mẫu 125 người.Mẫu khảo sát được tính toán theo công thức:

Bước 5: Xử lý số liệu. Từ số liệu khảo sát phải tiến hành tính các mức độ quan trọng (hay ưu tiên) bình quân của tất cả các yếu tố dựa vào công thức tính số bình quân:

Dựa vào các mức độ quan trọng hay ưu tiên bình quân đó, ta sắp xếp thứ tự chúng theo sự tăng dần hay giảm dần tầm quan trọng của các mức độ. Trong phiếu khảo sát, mức độ 1 được coi là quan trọng nhất và yêu cầu sắp xếp các yếu tố theo tầm quan trọng giảm dần nên mức độ quan trọng bình quân của yếu tố nào nhỏ nhất, sẽ được xếp thứ tự 1 và mức độ quan trọng bình quân của yếu tố nào lớn nhất, sẽ được xếp thứ tự cuối cùng (Phụ lục 2).

Do hạn chế về thời gian và phạm vi nghiên cứu nên tác giả tiến hành điều tra bằng phương pháp trên. Phương pháp này có ưu điểm là giúp nhanh chóng xác định được nhu cầu của người lao động trong thời gian ngắn. Tuy nhiên nhược điểm là nhu cầu được xác định có thể không chi tiết, chịu ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người lao động tại thời điểm trả lời.

Để nghiên cứu hệ thống nhu cầu của CBNV tại Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn, tác giả đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi với 125 phiếu khảo sát (mẫu phiếu điều tra tham khảo Phụ lục 3) và thu được kết quả như sau:

Theo kết quả khảo sát có thể thấy với đối tượng CBNV tại Khối QTNNL Ngân hàng Ngân hàng Sài Gòn nhu cầu họ đi làm không chỉ dừng lại ở nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn theo lý thuyết của Maslow mà thay vào đó là những nhu cầu về quyền lực, liên minh và thành tích theo lý thuyết của McClelland. Có thể thấy rõ ở những chức danh cao cấp từ Chuyên viên chính trở lên thì những nhu cầu về ghi nhận thành tích hay cơ hội thăng tiến được đánh giá mức độ quan trọng hơn phù hợp với lý thuyết của J. Stasy Adam. Còn đối với các chức danh Nhân viên hay Chuyên viên việc có cơ hội học tập nâng cao trình độ hay thu nhập tốt được họ đánh giá quan trọng hơn.

Đối với CBNV tân tuyển khi mới vào sẽ rất dễ gặp trạng thái “shock văn hoá” khi không thay đổi môi trường làm việc và nếu không hiểu rõ bản chất của những chính sách tạo động lực sẽ rất dễ bỏ việc. CBNV tân tuyển được hiểu là có thời gian công tác tại Ngân hàng Sài Gòn tính đến thời điểm điều tra dưới 12 tháng. Để giải quyết vấn đề này tác giả đề xuất việc điều tra khảo sát bằng bảng hỏi để tìm hiều nhu cầu của đối tượng này như sau: ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

  • Thời gian điều tra: Định kỳ 1 năm/lần vào tháng 12 hàng năm do số lượng nhân sự thời điểm này tương đối ổn định ít biến động.
  • Cách thức điều tra: Điều tra bằng bảng hỏi trên hệ thống khảo sát online nội bộ của Ngân hàng Sài Gòn với bảng hỏi theo phụ lục 4 đính kèm

Việc tổng hợp kết quả khảo sát và đưa ra những chính sách phù hợp sẽ được thực hiện vào đầu năm tiếp theo. Ý kiến đóng góp của CBNV cần được ghi nhận, phản hồi và nghiên cứu thay đổi các chính sách phù hợp hơn vì hơn hết đối tượng này chuyển từ các môi trường khác được tiếp cận nhiều công ty khác nhau sẽ mang đến những luồng gió mới cho Ngân hàng Sài Gòn.

Việc khảo sát nhu cầu của từng đối tượng là một việc rất quan trọng để đưa ra những chính sách tạo động lực phù hợp với từng giai đoạn đáp ứng mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Sài Gòn, do đó Ban lãnh đạo cần quan tâm đến nhu cầu của các đối tượng khác nhau không chỉ ở các cuộc họp, hội nghị người lao động để đảm bảo người lao động được thoả mãn các nhu cầu khi công tác tạo tính gắn bó với tổ chức.

Có thể bạn quan tâm:

Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ

3.2.2. Hoàn thiện hệ thống trả lương cho nhân viên ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Căn cứ đề xuất giải pháp: Tiền lương chiếm một tỉ trọng lớn trong thu nhập và thể hiện rõ rệt nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Nhờ có tiền lương mà Nhân viên Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn và gia đình họ có thể trang trải cuộc sống, đáp ứng những nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân. Tiền lương ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý cũng như trạng thái lao động của Nhân viên. Do vậy, tiền lương vừa là đòn bẩy kinh tế kích thích Nhân viên Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn làm việc hiệu quả vừa là một yếu tố gây trì trệ quá trình lao động nếu nó không thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Năm 2019 Ngân hàng Sài Gòn đã xây dựng được cơ chế trả lương 3P gắn kết quả làm việc với thu nhập tuy nhiên như chương 2 tác giả đã phân tích hệ thống còn khá nhiều bất cập, theo đó tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Nội dung giải pháp:

Một là, xây dựng lại việc phân nhóm các phòng ban làm căn cứ xếp ngạch lương dựa trên cơ sở mức độ phức tạp công việc chứ không dựa vào mức độ đóng góp lợi nhuận trực tiếp hay gián tiếp như hiện nay. Đối với với những phòng ban cần sự nghiên cứu và đưa ra chính sách như Phòng Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm hay Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Phát triển nhân sự…đều là những phòng có mức độ phức tạp công việc rất cao trên thị trường nhưng đang được xếp ở nhóm 2 ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động. Việc phân tích đánh giá mức độ phức tạp của công việc có thể được khảo sát trên thị trường để đưa ra những căn cứ xác đáng khi thực hiện triển khai.

Hai là, xem xét điều chỉnh độ dãn cách của các bậc lương (hiện nay là 5%) tương đối thấp để người lao động gắn bó và phấn đấu để được nâng bậc. Ngoài ra với những cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc tuy nhiên định hướng công việc không theo quản lý mà theo dạng cố vấn hay chuyên gia thì cần có những chính sách/phụ cấp (có thể là phụ cấp vượt khung) để cải thiện thu nhập tương xưng với những gì họ đóng góp cho tổ chức.

Ba là, do là hệ thống lương mới được triển khai từ năm 2019 do đó cần truyền thông cho CBNV toàn hệ thống để họ có thể hiểu về các chính sách, cơ cấu thu nhập, chu kỳ tăng lương…

Bốn là, cân nhắc và từng bước điều chỉnh tiền lương theo mức trượt giá hàng năm, hoặc gia tăng, mở rộng các hình thức hỗ trợ ngoài lương cho người lao động.

Điều kiện thực hiện giải pháp: để thực hiện hoàn thiện hệ thống trả lương cho CBNV phụ thuộc rất nhiều các yếu tố như năng lực lãnh đạo của quản lý, định hướng phát triển của công ty…

Kết quả kỳ vọng của giải pháp:

Hoàn thiện hệ thống trả lương giúp nhân viên có cái nhìn toàn diện hơn về mức lương mà họ được nhận cũng như có cái nhìn công bằng hơn khi so sánh với thu nhập của những người đồng nghiệp, hoặc với các mức lương ở các doanh nghiệp khác.

3.2.3. Nâng cao tác dụng khuyến khích của hoạt động khen thưởng Căn cứ đề xuất giải pháp: ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Khen thưởng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động có hiệu quả, khen thưởng chính xác, công bằng giúp kích thích người lao động tăng năng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trong quá trình làm việc. Để nâng cao tác dụng kích thích của hoạt động khen thưởng tác giả đề xuất một số biện pháp sau.

Nội dung giải pháp:

Một là, đa dạng các hình thức thưởng. Ngoài các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền, Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn có thể sử dụng những hình thức khuyến khích tài chính gián tiếp. Như thưởng những chuyến đi nghỉ mát, hoặc một nguyện vọng của người lao động hoàn thành xuất sắc công việc

Hai là, hoạt động khen thưởng phải đảm bảo sự công bằng, dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Trong hoạt động khen thưởng, tính công bằng là yếu tố rất quan trọng. Sự công bằng sẽ đem lại lòng tin cho người lao động với những chính sách thưởng trong Ngân hàng Sài Gòn. Tồn tại sự thiên vị, định kiến hay thành kiến chỉ sẽ mang lại những kết quả tiêu cực, có tác động xấu tới người lao động, làm mất đi động lực lao động, làm đảo ngược mục đích của hoạt động khen thưởng. Do đó, ban lãnh đạo và người quản lý cần có những nhận định chính xác, khách quan để có thể đưa ra những quyết định khen thưởng đúng đắn, phù hợp nhất. Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai trước toàn Ngân hàng Sài Gòn nhằm nêu một tấm gương sáng cho những người khác noi theo và học tập, cũng như khích lệ tinh thần của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động.

Ba là, cần nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị các mức thưởng cho phù hợp với tình hình giá cả hiện nay nhằm đảm bảo phần thưởng phải có giá trị, có tác dụng kích thích người lao động phấn đấu làm việc để đạt được phần thưởng. Khi đã có các qui định về mức thưởng cần phải thông báo và giải thích cho người lao động để họ nhận thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng.

Bốn là, quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng cách từ khi người lao động có thành tích được thưởng cho đến khi được khen thưởng càng sớm càng tốt. Nếu chưa thể trao phần thưởng ngay thì cũng phải có những lời khen ngợi, biểu dương ngay đối với những thành tích xuất sắc mà người lao động đạt được.

Năm là, tiền thưởng phải đủ lớn và mang tính chất kích thích người lao động. Ngân hàng TMCP Sài Gòn có thể áp dụng thêm các hình thức thưởng như thưởng vì có sáng kiến, ý tưởng hay, thửong vì tinh thần trách nhiệm, thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch…

Điều kiện thực hiện giải pháp: Vấn đề này Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn có thể tham khảo của các Ngân hàng khác, để đưa ra mức thưởng hợp lý, không thấp hơn so với mặt bằng chung.

Kết quả kỳ vọng của giải pháp: ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Tạo ra sự phong phú đáp ứng được những nhu cầu khác nhau của người lao động, đồng thời thể hiện được sự quan tâm của người lãnh đạo đối với nhân viên, từ đó càng làm phấn chấn tinh thần người lao động, tăng cường sự gắn bó của họ với tổ chức hơn, tăng niềm say mê hứng thú với công việc hơn.

3.2.4. Cải tiến công tác đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực theo hướng chủ động, phù hợp với yêu cầu công việc

Căn cứ đề xuất giải pháp:

Qua phân tích thực trạng hoạt động đào tạo cho thấy, tại Ngân hàng Sài Gòn việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng đào tạo còn dựa nhiều vào cảm tính của người quản lý, chưa xác định rõ các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt của người lao động, chưa có mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng. Những khóa đào tạo ở nước ngoài thường ưu tiên cho cán bộ lãnh đạo chứ không phải là những người lao động có thành tích xuất sắc. Điều này dẫn đến tình trạng người được cử đi học không phù hợp với khóa học, gây lãng phí; không thỏa mãn nhu cầu được học tập nâng cao trình độ của người lao động. Việc đề ra các tiêu chuẩn, điều kiện chung chung làm người lao động và đôi khi còn cảm thấy không được đối xử không công bằng, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Để công tác đào tạo phát triển đạt hiệu quả, nâng cao tính tạo động lực đối với người lao động công ty cần thực hiện một số giải pháp.

Nội dung giải pháp:

Thiết kế công cụ đánh giá hiệu quả công tác đào tạo một cách toàn diện: Hiệu quả đào tạo có thể không có tác động tức thời ngay sau khi hoàn thành khóa đào tạo. Tuy nhiên để có thể xác định hiệu quả của chương trình đào tạo thì cần phải có những bài kiểm tra trong quá trình đào tạo cũng như cuối khóa một cách nghiêm túc. Nếu thực hiện mang tính hình thức thì đào tạo sẽ không mang đến hiệu quả. Để đánh giá hiệu quả đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp cao Ngân hàng Sài Gòn có thể áp dụng mô hình Kirkpatrick với 4 mức đánh giá:

Cấp độ 1 – Sự phản hồi của người học: Đánh giá ở cấp độ này chủ yểu tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khoá học họ tham dự. Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khoá học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khoá học, ví dụ như nội dung của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất, giáo viên, ảnh hưởng và khả năng ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng họ tiếp thu được từ khoá học đối với công việc mà họ đang đảm nhận. Trong bốn cấp độ, “Phản ứng” là cấp độ được sử dụng nhiều nhất có lẽ là do nó là cấp độ dễ thực hiện và dễ đánh giá nhất (Farmer, tr.5). Thế nhưng bất chấp tính đơn giản của nó, theo Kirkpatrick, cấp độ này cũng không kém phần quan trọng. Trước hết, dựa vào những phản hồi của học viên, các nhà quản lý và giáo viên có thể xác định những khía cạnh nào của chương trình đào tạo cần được cùng cố và phát triển, những khía cạnh nào cần sửa đổi, cải thiện. Trong trường hợp này, những thông tin do học viên cung cấp là những thông tin có giá trị nhất (Boyle and Crosby, 1997). Ngoài ra, cấp độ này cũng cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin định lượng về chất lượng của chương trình đào tạo và họ có thể sử dụng những thông tin này để định ra những tiêu chuẩn cho các chương trình tiếp theo. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Do ý nghĩa và tầm quan trọng của cấp độ Phản ứng, Kirkpatrick đề nghị mỗi chương trình đào tạo tối thiểu phải thực hiện cấp độ đánh giá này. Những ý kiến phản hồi của học viên cần được so sánh, đối chiếu với ý kiến và đánh giá của các nhà quản lý. Sự kết hợp của hai nguồn thông tin sẽ cho một kết quả đánh giá toàn diện hơn, có ý nghĩa hơn.

Cấp độ 2 – Kết quả học tập: Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan đến kết quả học tập của học viên. Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu đuợc từ khoá học. Công tác đánh giá của cấp độ Hai nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khoá học. Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khoá học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá. Thông thường mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo được xác định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên tham gia trước khi khoá học bắt đầu (pre-test) và kỳ thi sau khi khoá học kết thúc (post-test). Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếp thu được từ khoá học. Dựa vào điểm số của học viên, nhà đào tạo có thể xác định một cách tương đối chính xác ảnh hưởng của việc đào tạo đối với học viên. Một điều cần phải lưu tâm đó là việc đánh giá kết quả học tập phải dựa vào mục tiêu đã được đề ra của chương trình đào tạo. Vì vậy, các bài thi, kiểm tra phải theo sát các mục tiêu này.

Đánh giá ở cấp độ Hai khó thực hiện hơn, mất nhiều công sức và thời gian hơn cấp độ Một. Đó cũng là lý do vì sao cấp độ này mặc dù khá phổ biến nhưng vẫn không được thực hiện rộng rãi như cấp độ Một. Hành vi: Sự thay đổi, sự tiến bộ về thái độ của đội ngũ lao động trực tiếp cần được đánh giá trong vòng từ 3 đến 6 tháng sau khi kết thúc chương trình đào tạo. Để đánh giá được sự thay đổi đó, có thể lấy ý kiến từ quản lý bộ phận trong quá trình giao việc và thực hiện công việc của đội ngũ lao động trực tiếp đang thực hiện. Nhưng yêu cầu, việc đánh giá này phải dựa trên khách quan, công bằng và nghiêm túc của quản lý bộ phận.

Cấp độ 3 – Ứng dụng: Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên đạt được từ khoá học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ Ba: Ứng dụng. Nó tìm đáp án cho câu hỏi liệu những kỹ năng, kiến thức kể trên có giúp ích cho học viên nâng cao hiệu quả công việc của mình không, và nếu có thì ở mức độ nào. Mọi chương trình đào tạo đều trở nên vô nghĩa nếu học viên không thể áp dụng những gì họ học được trong công việc hàng ngày của họ. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành khoá học và quay về với công việc, việc đánh giá này tốt nhất đuợc thực hiện ba hay sáu tháng sau khi khoá học kết thúc vì hai lý do sau. Thứ nhất, học viên cần có thời gian để ôn lại những gì họ được học và áp dụng nó vào thực tiễn. Thứ hai, rất khó để có thể dự đoán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết quả đào tạo xảy ra. Kirkpatrick đề nghị cấp độ đánh giá này nên được thực hiện nhiều lần để có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên. Và nếu có thể, nhà đào tạo cần đánh giá biểu hiện công tác của học viên trước và sau khi tham gia đào tạo. Sự so sánh hai kết quả đánh giá sẽ chỉ ra liệu có thay đổi nào diễn ra nhờ vào kết quả đào tạo hay không. Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Những người tham gia vào công tác đánh giá ở cấp độ này không chỉ có học viên mà còn bao gồm các nhà quản lý, cấp trên trực tiếp, hoặc những người ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên.

Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần có nhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra. Hơn nữa, ngoài đào tạo, những biểu hiện công tác còn có thể bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác. Tất cả những điều trên đã làm cho các nhà đào tạo nếu không bị bắt buộc sẽ không thực hiện cấp độ đánh giá này. Nhưng chúng ta cũng không thể phủ nhận tầm quan trọng của cấp độ Ba. Nhiều nhà đào tạo cho rằng kết quả của cấp độ Ba thể hiện chính xác hiệu quả đào tạo. Nó giúp các nhà quản lý có cái nhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những chướng ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình đã được học vào công việc.

Cấp độ 4 – Kết quả: đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên. Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân có trong tổ chức đó.

Nhìn chung, quy trình đánh giá ở cấp độ này có nhiều điểm tương đồng với cấp độ Ba, bao gồm việc cần có thời gian để kết quả đào tạo được áp dụng vào công việc, thực hiện việc đánh giá trước và sau đào tạo, công tác đánh giá được thực hiện nhiều lần, vân vân. Điểm khác biệt duy nhất đó là việc đánh giá ở cấp độ Bốn đựơc thực hiện ở cấp độ tổ chức nói chung. Cần có các hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của học viên. Các dữ liệu về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian cần để thực hiện một công việc cần được thu thập trước và sau khi học viên tham dự chương trình đào tạo, sau đó so sánh hai kết quả để định lượng kết quả của đào tạo.

Đánh giá ở cấp độ Bốn rất quan trọng. Trong bốn cấp độ, cấp độ này cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất. Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo- đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo. Nhưng đồng thời so với các cấp độ đánh giá khác, cấp độ Bốn là cấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các dữ liệu. Một trong những khó khăn mà các nhà đánh giá phải đối mặt đó là khả năng làm thế nào để có thể tách riêng ảnh hưởng của đào tạo đối với những thay đổi xảy ra trong tổ chức ra khỏi các yếu tố có thể có khác bởi vì những thay đổi này có thể xảy ra do đào tạo hay không do đào tạo. Khó khăn thứ hai đó là việc quy đổi kết quả kinh doanh thành tiền và gắn kết nó trực tiếp với đào tạo. Do những lý do trên, cấp độ Bốn hầu như không được các tổ chức thực hiện. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Có thể thấy bốn cấp độ đánh giá được trình bày ở trên đã tạo nên một mô hình đánh giá có tính hệ thống và toàn diện mà trong đó tất cả các thành tố đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mặc dù chúng có sự khác biệt về độ khó, về tần số thực hiện, về giá trị của thông tin mà chúng cung cấp (sơ đồ 1), mỗi cấp độ cung cấp một lượng thông tin riêng có thể được sử dụng làm cơ sở cho cấp độ kế tiếp. Ví dụ, nếu Ngân hàng Sài Gòn chỉ tiến hành đánh giá ở cấp độ Ba và nhận thấy rằng không hề xảy ra bất kỳ sự thay đổi nào trong biểu hiện công tác của học viên, có thể vội vã kết luận rằng chương trình đào tạo không hiệu quả, hoặc học viên đã không học được gì từ khoá học. Nhưng nếu Ngân hàng Sài Gòn có tiến hành đánh giá ở cấp độ Một và Hai và kết quả cho thấy học viên hài lòng với khoá học, và họ thật sự có học được thêm những kiến thức và kỹ năng mới, khi đó nguyên nhân làm cho những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên không xảy ra có thể là do những yếu tố khác ví dụ như môi trường làm việc không thuận lợi, hoặc thiếu sự hỗ trợ từ các nhà quản lý. Chính vì vậy, đánh giá hiệu quả đào tạo nên được tiến hành từ cấp độ Một, sau đó tuỳ thuộc vào thời gian và ngân sách chúng ta sẽ tiến hành tuần tự cấp độ Hai, Ba, và Bốn. Việc thực hiện toàn bộ hệ thống đánh giá của Kirkpatrick sẽ cho ta một kết qua đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo toàn diện và chính xác.

Xây dựng quy định cụ thể khi lựa chọn người được cử đi đào tạo: Hiện tại Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo đối với hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động mà hoàn toàn do người lãnh đạo quyết định, đôi khi cử luân phiên nhằm giải quyết quyền lợi, hoặc ưu tiên những người lãnh đạo đối với các khóa đào tạo ở nước ngoài. Do đó nhiều khi dẫn đến đào tạo không chính xác, gây lãng phí, nhân viên cảm thấy không được đối xử công bằng.

Khi lựa chọn đối tượng cử đi tham gia các khóa đào tạo cần phải xem xét đến khả năng học tập của họ, các đóng góp của người lao động cho tổ chức. Vì thế ngoài các quy định cụ thể như về độ tuổi, số năm công tác, Ngân hàng Sài Gòn cần xây dựng các tiêu chí lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể như về khả năng ngoại ngữ, tin học, trình độ hiện tại, thành tích đóng góp đối với Ngân hàng Sài Gòn, phẩm chất đạo đức, khả năng đóng góp cho tổ chức sau đào tạo… Việc xây dựng các điều kiện, tiêu chuẩn để cử đi đào tạo cụ thể vừa đảm bảo cho người lao động có đủ khả năng tham gia khóa học đạt hiệu quả, vừa nâng cao tính cạnh tranh lành mạnh giữa những người lao động, đảm bảo tính công bằng trong cơ hội được học tập nâng cao trình độ.

Sử dụng hiệu quả kết quả ĐGTHCV vào đào tạo: Do khâu đánh giá THCV còn nhiều hạn chế nên khâu xác định nhu cầu chưa được thực hiện tốt, kết quả đánh giá chưa cho người lãnh đạo biết được người lao động có kết quả THCV kém vì lí do gì, vì thế chưa xác định được các kiến, thức kỹ năng thiếu hụt của người lao động để có kế hoạch đào tạo phù hợp. Ngân hàng Sài Gòn cần sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá THCV phục vụ cho mục đích đào tạo đó là:

Cần mở rộng đối tượng được cử đi đào tạo, không nên chỉ tập trung vào bộ phận lãnh đạo ngân hàng mà cần tạo cơ hội cho những nhân viên ưu tú khác. Có chính sách ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Tiến hành đào tạo cho những người lao động có kết quả THCV thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp được thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ. Việc xác định chính xác các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt sẽ giúp người lao động lấp “lỗ hổng” để có khả năng cải thiện kết quả THCV cao hơn, người lao động sẽ cảm thấy tự tin hơn, cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức, dẫn đến sự thỏa mãn cao trong lao động.

Quan tâm đến nhu cầu, nguyện vọng của người lao động: Người lao động là người hiểu mình nhất, họ biết mình gặp khó khăn gì trong khi THCV, từ đó có thể xác định các kiến thức kỹ năng còn thiếu hụt của bản thân. Tuy nhiên, khi tiến xác định nhu cầu đào tạo, công ty đã chưa tiến hành điều tra nhu cầu, nguyện vọng được đào tạo, các kỹ năng, kiến thức mong muốn được đào tạo của người lao động, đặc biệt là đối với đối tượng lao động chuyên môn nghiệp vụ là đối tượng có nhu cầu về “có cơ hội học tập nâng cao trình độ” cao nhất so với các đối tượng khác. Vì thế, Ngân hàng Sài Gòn nên quan tâm đến nhu cầu đào tạo của người lao động, trên cơ sở đó xem xét xét duyệt cho những người có nhu cầu nguyện vọng học tập phù hợp với yêu cầu công việc. Người lao động được đào tạo đúng với nguyện vọng sẽ nâng cao tính tự giác trong học tập, khuyến khích ho nỗ lực làm việc.

Mời bạn tham khảo thêm:

Tổng hợp bài mẫu Luận văn Thạc Sĩ

Bố trí, sử dụng hợp lý Nhân lực sau đào tạo: Hiện tại Ngân hàng Sài Gòn mới chỉ dừng lại ở việc quan tâm đến đánh giá công tác đào tạo qua sự phản hồi của học viên, sự đánh giá của lãnh đạo về chất lượng THCV của người lao động sau đào tạo mà chưa quan tâm nhiều đến việc sử dụng hợp lý Nhân lực sau đào tạo. Việc sử dụng có hiệu quả Nhân lực sau đào tạo sẽ làm cho mức độ hài lòng đối với công việc của người lao động tăng lên vì điều đó giúp họ phát huy được các khả năng, tiềm năng của mình, có điều kiện áp dụng kiến thức vào thực tế THCV.

Song song với kế hoạch đào tạo Ngân hàng Sài Gòn cần phải có kế hoạch bố trí, sử dụng Nhân lực sau các khoá học đào tạo, cần tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế; trao dần quyền tự chủ cho người lao động đã được đào tạo giải quyết công việc; mở rộng công việc, người quản lý giao cho người lao động những nhiệm vụ có tính thách thức phù hợp với trình độ mới để kích thích người lao động nỗ lực và sáng tạo, phải tạo ra cho họ cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển bản thân sau khi họ kết thúc các khoá học đào tạo, có chế độ khen thưởng phù hợp nếu người lao động đạt thành tích tốt trong học tập. Tăng thù lao lao động xứng đáng với trình độ mới và kết quả THCV cải thiện sau đào tạo để khuyến khích những người lao động áp dụng các kiến thức, kỹ năng được học vào thực tế để nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch đào tạo thì cần tiến hành đồng thời kế hoạch sử dụng Nhân lực sau đào tạo, những cá nhân được cử đi đào tạo cần có khả năng phát triển cao trong tương lai. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Đẩy mạnh công tác tuyên truyền vận động để người lao động tích cực tham gia đào tạo: Bên cạnh những biện pháp liên quan đến chính công tác đào tạo thì Ngân hàng Sài Gòn cũng cần chú ý tới công tác vận động, tuyên truyền để người lao động có ý thức tham gia đào tạo. Công tác này đòi hỏi cán bộ quản trị phải tích cực để chỉ cho người lao động thấy được những lợi ích rõ ràng khi họ tham gia vào đào tạo. Có thể công khai các chương trình đào tạo của Công ty để người lao động có thể chủ động đăng kí tham gia. Khi người lao động có ý thức tự giác tham gia thì họ sẽ có thể tự quản lý, giám sát tăng tính hiệu quả cho công tác đào tạo.

Ngoài ra, công tác tuyên truyền về các chính sách đào tạo cũng có ý nghĩa rất quan trọng như làm người lao động hiểu rõ về chế độ hỗ trợ người lao động đi đào tạo, kế hoạch đào tạo, chính sách sử dụng người lao động sau đào tạo…. Như vậy, người lao động sẽ yên tâm tham gia đào tạo và chú tâm, đầu tư vào học tập. Cùng với đó công tác đào tạo của Ngân hàng Sài Gòn cũng có hiệu quả, công ty có được những người lao động giỏi, tận tâm và gắn bó với Ngân hàng Sài Gòn.

Hoạt động bố trí, sử dụng người lao động hợp lý tạo tâm thế thoải mái cho người lao động hăng say học tập, nâng cao trình độ kỹ năng của mình. Đây chính là biểu hiện rõ nét của tính hiệu quả công tác đào tạo. Với người lao động sau khi được đào tạo, được trang bị những kiến thức mới, có khả năng sẵn sang đảm nhận công việc mới. Do đó rất cần thiết phải bố trí một công việc phù hợp cho họ, việc bố trí này sẽ giúp họ phát huy hết tiềm năng của mình, tăng năng suất lao động. Mặt khác nếu bố trí phụ hợp người lao động với trình độ, ngành nghệ đào tạo, chúng ta sẽ tìm ra hạn chế, mặt mạnh, mặt yếu của công tác đào tạo. Nếu không được bố trí phù hợp sẽ gây lãng phí thời gian và tiền bạc.

Điều kiện thực hiện giải pháp: Giải pháp được thực hiện trên những nghiên cứu phân tích của Học viện Đào tạo của Khối QTNNL.

Kết quả kỳ vọng của giải pháp:

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu của người lao động, đó là nhu cầu học tập nâng cao trình độ, nhu cầu tự hoàn thiện mình. Làm tốt công tác đào tạo và phát triển có nghĩa là công ty đã thỏa mãn được một phần nhu cầu của người lao động, khi người lao động cảm thấy được thỏa mãn trong công việc thì họ sẽ có động lực lao động cao.

3.2.5. Đảm bảo đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng Căn cứ đề xuất giải pháp: ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng của công tác quản trị Nhân lực trong tổ chức. Chính nhờ hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo tổ chức mới có cơ sở để xây dựng các kế hoạch về trả lương. phân phối tiền thưởng. kế hoạch Nhân lực. khen thưởng – kỷ luật… Không những thế công tác đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động còn được tổ chức sử dụng như một công cụ để tạo động lực lao động cho người lao động. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá tại Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn đang áp dụng lại khá đơn giản, sơ sài, chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, ảnh hưởng tới động lực của người lao động. Ngoài ra việc áp dụng KPIs trong đánh giá thực hiệc công việc chỉ được thực hiện năm 2019 còn manh mún, CBNV chưa hiểu được tầm quan trọng của việc đánh giá nên ảnh hưởng khá nhiều đến kết quả đánh giá cũng như các chính sách nhân sự sau này. Học viên xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn như sau.

Nội dung giải pháp:

Định lượng và phân bổ các tiêu chí đánh giá rõ ràng cho nhân viên đầu kỳ đánh giá

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng cần có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Để kết quả đánh giá phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động yêu cầu các tiêu chí phải được xây dựng đầy đủ, cụ thể, định lượng, dựa vào các văn bản phân tích công việc. Ngoài các tiêu chí về khối lượng công việc còn cần các tiêu chí về thái độ làm việc, khả năng áp dụng các kiến thức và kỹ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp… Trên thực tế hiện nay các tiêu chí đánh giá CBNV tại Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn tương đối chung chung, chưa có chỉ tiêu định lượng cụ thể đặc biệt những bộ phận hỗ trợ và vận hành tác nghiệp. Một số phòng ban chưa nghiêm túc thực hiện việc giao KPIs đầu kỳ cho nhân viên dẫn đến kỳ đánh giá vẫn mang tính định tính chưa xác định chính xác được mức độ hiệu quả giữa các cá nhân để tạo động lực cho nhân viên. Để đưa ra những chỉ tiêu định lượng cần căn cứ vào bảng mô tả/yêu cầu công việc vị trí đó cộng với chỉ tiêu thực tế của Đơn vị và kế hoạch phân bổ cho từng cá nhân theo tình hình thực tế để đưa ra con số phù hợp.

Tổ chức đào tạo người đánh giá: Để công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tốt thì Ngân hàng Sài Gòn cần có một chương trình đào tạo người đánh giá một cách cụ thể. Nếu người đánh giá không hiểu rõ về quy trình, cách thức, mục tiêu…của hệ thống đánh giá sẽ dẫn đến đánh giá không chính xác và thiếu sự thống nhất giữa các phòng ban, đơn vị.

Thường xuyên trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá THCV

Hiện nay hệ thống đánh giá thực hiện công việc ở Ngân hàng Sài Gòn thực hiện trên hệ thống phần mềm nhân sự, giúp người lao động có thể theo dõi được kết quả đánh giá trên phần mềm tuy nhiên họ cũng cần hiểu được kết quả đánh giá của mình, và hiểu vì sao mình lại có được kết quả đánh giá như vậy. Như vậy thì người lao động sẽ cảm thấy việc đánh giá là rõ ràng, giảm thiểu những nghi ngờ và thắc mắc của người lao động về kết quả đánh giá và việc đãi ngộ, mà họ nhận được. Nếu việc này được thực hiện tốt thì sẽ tạo được sự tin tưởng cho người lao động với Ngân hàng Sài Gòn hơn. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Sau mỗi chu kỳ đánh giá nên tổ chức cuộc phỏng vấn đánh giá, thông báo về tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong đơn vị. Cần phân tích và chỉ ra những điều mà họ đã làm được và chưa làm đựơc trong thời gian qua. Nhấn mạnh những điểm mà người lao động đã làm tốt, khuyến khích họ tiếp tục phát huy những điểm tốt đó và phấn đấu làm việc tốt hơn. Người quản lý và nhân viên chính thức cùng nhau tìm ra hướng giải quyết tốt nhất cho các vấn đề còn tồn tại và đưa ra những mục tiêu cụ thể cho kỳ tới. Mặt khác, người lãnh đạo trực tiếp cần phải lắng nghe ý kiến từ người lao động, nghe họ đóng góp về công tác đánh giá cũng như các khó khăn trong mà họ gặp phải trong quá trình làm việc.

Sử dụng kết quả đánh giá phù hợp trong các hoạt động quản trị Nhân lực

Hiện nay kết quả đánh giá được phân loại ra làm các hạng bậc từ A1 – A5 làm căn cứ xét thưởng ở các dịp chi thưởng của Ngân hàng Sài Gòn đồng thời xem xét khi điều chuyển/bổ nhiệm nhân sự (nếu có) tuy nhiên việc này thực hiện khá bị động chỉ thực hiện khi đơn vị có nhu cầu. Điều này chưa giúp ích để người lao động nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ hơn.

Cần đưa kết quả ĐGTHCV vào là một tiêu chí xét nâng bậc lương chính thức, chỉ có như vậy CBCNV mới thấy được hết tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV. Nâng bậc lương giúp CBCNV được hưởng hệ số lương cao hơn trong ngạch lương của mình, tăng thu nhập và hơn nữa có khả năng thăng tiến hơn. Xem xét thêm những chính sách ưu tiên bổ nhiệm/nâng ngạch lương trước hạn đối với những nhân sự có kết quả đánh giá tốt liên tiếp 3 năm trở lên điều đó giúp NLĐ có động lực để phấn đấu hoàn thành tốt công việc trong kỳ.

Sử dụng trong công tác đào tạo – phát triển nguổn Nhân lực: đánh giá THCV cần chỉ ra được nguyên nhân của việc không hoàn thành nhiệm vụ, tìm ra các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt của người lao động làm cơ sở cho xác định nhu cầu đào tạo. Sử dụng trong hợp lý trong bố trí sắp xếp lao động hợp lý, quyết định thăng tiến.

Sử dụng trong việc bố trí và sử dụng nhân viên: Người có kết quả hoàn thành tốt công việc có thể được sử dụng làm những công việc có trách nhiệm cao hơn, hoặc được mở rộng thêm công việc, hoặc được giao thêm một số công việc có tính chất thử thách để họ có nhiều cơ hội phát triển hơn. Sau đánh giá và phỏng vấn đánh giá có thể phát hiện thêm các tố chất người lao động có mà trước đây chưa được khai thác để có những ý tưởng mới trong sử dụng Nhân lực này ở các công việc phù hợp hơn. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Những nhân viên có kết quả hoàn thành công việc kém cần tìm hiểu nguyên nhân để có giải pháp phù hợp như có thể được bố trí làm công việc khác phù hợp hơn hoặc tiến hành đào tạo khắc phục những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng so với yêu cầu công việc.

Những nhân viên thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm kỷ luật sẽ được cân nhắc xử lý theo quy định của tổ chức.

Sử dụng trong việc đề bạt và thăng tiến: Sau đánh giá, các thông tin thu thập được sẽ được cập nhật hồ sơ nhân sự. Các thông tin đánh giá theo nhiều kỳ liên tiếp cùng với các thông tin cá nhân trong hồ sơ nhân sự gốc kết hợp với những theo dõi, đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp sẽ cho thấy nhân viên nào có thể, cần được quy hoạch, đề bạt lên vị trí công việc cao hơn, có tính trách nhiệm lớn hơn.

Sử dụng kết quả đánh giá trong việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc: Thông tin trong phỏng vấn đánh giá sẽ cung cấp cơ sở để xây dựng, đề xuất giải pháp cải thiện điều kiện làm việc.

Việc tìm hiểu nguyên nhân kết quả THCV của người lao động kém có thể do các yếu tố về điều kiện làm việc, môi trường…sẽ giúp việc đánh giá được khách quan, công bằng hơn với người lao động. Giúp người lao động cảm thấy thỏa mãn với kết quả đánh giá, bên cạnh đó còn giúp tổ chức có các biện pháp cải thiện môi trường và điều kiện làm việc giúp người lao động hài lòng hơn với công việc.

Điều kiện thực hiện giải pháp: Phải tổ chức đào tạo, tập huấn cho những người đánh giá nhằm phổ biến tất cả những vấn đề liên quan tới hệ thống ĐGTHCV và cách thức thực hiện nó. Đi kèm với hoạt động này là các văn bản hướng dẫn chi tiết, cụ thể. Đối với những người lao động cũng cần hướng dẫn học cách thức tự đánh gía, giải thích cho người lao động hiểu rõ hệ thống đánh giá và mục đích của hoạt động đánh giá.

Kết quả kỳ vọng của giải pháp:

Khi người lao động sẽ hiểu rõ về kết quả đánh giá, cảm thấy thỏa mãn với kết quả đánh giá, biết những thiếu xót của mình để nỗ lực làm viêc tốt hơn.

Tiểu kết chương 3 ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Ban Lãnh đạo Ngân hàng xác định năm 2020 là năm nền tảng thực hiện định hướng bán lẻ. Theo đó, Ngân hàng Sài Gòn kiên trì triển khai chiến lược kinh doanh mà HĐQT đề ra, bám sát diễn biến của thị trường, nghiên cứu đào sâu xu hướng tiêu dùng của Khách hàng, triển khai hàng loạt dự án nền tảng trong lĩnh vực CNTT và nghiêm túc thực hiện hoạt động tái cơ cấu theo chỉ đạo của NHNN. Kết thúc năm 2019, Ngân hàng Sài Gòn đã đạt được những kết quả tích cực, tạo tiền đề sẵn sàng cho giai đoạn phát triển tiếp theo.

Để thực hiện được mục đích trên, Ngân hàng Sài Gòn đã xây dựng kế hoạch/giải pháp đặc thù trong hoạt động bán lẻ, phát huy hết các lợi thế của Ngân hàng Sài Gòn xoay quanh các yếu tố: Con người; Công nghệ; Năng lực tài chính; Kênh phân phối và Chất lượng dịch vụ nhằm tạo ra những tiền đề vững chắc để đưa Ngân hàng Sài Gòn vững bước trên con đường trở thành Ngân hàng số bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, xứng đáng với niềm tin, sự kỳ vọng của Cổ đông, Khách hàng, Đối tác và toàn thể CBNV.

Sự mở rộng mạng lưới quá nhanh và tăng nóng về số lượng Ngân hàng TMCP trong thời gian vừa qua đã tạo ra sự cạnh tranh lớn trên thị trường tiền tệ cũng như thị trường Nhân lực lao động. Để giữ chân và thu hút Nguồn Nhân lực chất lượng cao, Ngân hàng Sài Gòn luôn coi trọng việc phát triển Nguồn Nhân lực và coi đó là quốc sách hàng đầu trong chiến lược của Ngân hàng.

  • Xác định chính xác nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp.
  • Việc tổng hợp kết quả khảo sát và đưa ra những chính sách phù hợp sẽ được thực hiện vào đầu năm tiếp theo. Ý kiến đóng góp của CBNV cần được ghi nhận, phản hồi và nghiên cứu thay đổi các chính sách phù hợp hơn vì hơn hết đối tượng này chuyển từ các môi trường khác được tiếp cận nhiều công ty khác nhau sẽ mang đến những luồng gió mới cho Ngân hàng Sài Gòn.
  • Việc khảo sát nhu cầu của từng đối tượng là một việc rất quan trọng để đưa ra những chính sách tạo động lực phù hợp với từng giai đoạn đáp ứng mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Sài Gòn, do đó Ban lãnh đạo cần quan tâm đến nhu cầu của các đối tượng khác nhau không chỉ ở các cuộc họp, hội nghị người lao động để đảm bảo người lao động được thoả mãn các nhu cầu khi công tác tạo tính gắn bó với tổ chức.
  • Hoàn thiện hệ thống trả lương cho nhân viên
  • Nâng cao tác dụng khuyến khích của hoạt động khen thưởng
  • Cải tiến công tác đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực theo hướng chủ động, phù hợp với yêu cầu công việc:
  • Đảm bảo công tác đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng gắn liền với các công cụ Quản trị Nguồn Nhân lực.

KẾT LUẬN ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Tạo động lực cho người lao động là một trong những nhân tố quyết định đến năng suất hiệu quả lao động của người lao động, quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Tạo động lực cho người lao động là một công việc khó, đòi hỏi sự kết hợp của nhiều nhân tố và cần được tiến hành lâu dài. Khi chính sách tạo động lực của doanh nghiệp hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Trong Chương 1, Luận văn đã trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng.

Chương 2, Luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Khối QTNNL Ngân hàng TMCP Sài Gòn, ngoài những ưu điểm trong tạo động lực lao động đã chỉ ra những mặt còn hạn chế, đó là: mức lương khởi điểm tại các ngạch được Ngân hàng lựa chọn ở mức trung bình thấp so với thị trường chưa tạo được sự đột phá trong cơ chế chi trả lương; Việc phân nhóm các phòng ban để làm cơ sở phân ngạch lương chưa phù hợp; Ngân hàng Sài Gòn hầu như chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của người lao động có thời gian công tác dưới một năm; Thiếu các căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động; Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Khối QTNNL Ngân hàng Sài Gòn vẫn còn nhiều hạn chế. Những hạn chế trên ảnh hưởng rất lớn đến tạo động lực lao động của các đối tượng khác nhau từ CBNV tân tuyển, đến những người đã làm lâu năm nhưng chưa có cơ hội thăng tiến… Bên cạnh đó luận văn cũng đã đưa ra được nguyên nhân của các mặt hạn chế trên.

Trên những hạn chế và nguyên nhân đã được chỉ ra ở Chương 2, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Khối QTNNL Ngân hàng TMCP Sài Gòn trong thời gian tới để Ngân hàng xem xét áp dụng trong Chương 3. Đó là: Đưa ra phương pháp để xác định chính xác nhu cầu của người lao động; Hoàn thiện thang bảng lương và cơ chế chi phù hợp hơn để cạnh tranh với thị trường; Cụ thể hoá các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc đặc biệt đối với CBNV mảng vận hành, hỗ trợ; Hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo để có cơ sở nâng cao chất lượng đào tạo; Và một số giải pháp khác nhằm nâng cao động lực lao động của CBNV Khối QTNNL Ngân hàng Ngân hàng Sài Gòn. ( Luận văn Giải pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng )

Mời bạn tham khảo thêm:

 Luận văn Tạo động lực lao động tại Ngân hàng Cổ phần Sài Gòn

0 0 đánh giá
Đánh giá bài viết
Theo dõi
Thông báo của
guest
0 Góp ý
Phản hồi nội tuyến
Xem tất cả bình luận
0
Rất thích suy nghĩ của bạn, hãy bình luận.x
()
x
Contact Me on Zalo
0877682993